软考中级系统集成项目管理工程师真题题库2026

软考中级系统集成项目管理工程师真题题库2026一、案例分析题（第1题22分，第2题18分，第3题20分，第4题15分，共75分）1.阅读以下说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。（22分）【说明】某公司承建了一个智慧城市数据资源平台项目，计划工期为29天。项目经理按WBS分解出8个活动，活动之间的依赖关系、计划工期和预算如表1-1所示。项目按最早开始时间安排进度，所有活动均按天均匀消耗预算。表1-1活动清单|活动|紧前活动|计划工期（天）|预算（万元）||------|----------|----------------|--------------||A|-|5|5||B|A|8|12||C|A|6|9||D|B|4|8||E|B、C|7|14||F|D、E|6|12||G|E|5|10||H|F、G|3|6|项目进行到第25天末时，测得各活动的实际完成比例与实际成本如表1-2所示。表1-2第25天末实际进度与成本数据|活动|实际完成比例|实际成本（万元）||------|--------------|------------------||A|100%|5.5||B|100%|13||C|100%|8.5||D|100%|7.5||E|100%|15||F|23【问题1】（6分）请计算项目的关键路径和总工期。【问题2】（6分）请计算第25天末的PV、EV、AC。【问题3】（6分）请计算此时项目的CV、SV、CPI、SPI，并依据计算结果评价项目的进度和成本绩效。【问题4】（4分）若项目后续继续按当前CPI完成剩余工作，请预测项目完工估算EAC。答案：（1）关键路径为A-B-E-F-H，总工期为29天。（2）第25天末：PVEVAC（3）CVSVCSCV<0且CPI<1，说明成本超支；SV<0且SPI<1，说明进度滞后。（4）EA解析：关键路径计算：比较所有路径总工期。路径A-B-D-F-H：5+路径A-B-E-F-H：5+路径A-B-E-G-H：5+路径A-C-E-F-H：5+路径A-C-E-G-H：5+最长路径为29天，因此关键路径是A-B-E-F-H，总工期为29天。第25天末，按最早开始计划，A、B、C、D、E、G均已完成，F正在进行且完成5/6，H未开始。因此PV中F按56实际完成中，F只完成23，因此EV中F按2BAC（项目完工预算）为所有活动预算之和：5+12+<br>2.阅读以下说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。（18分）【说明】某大型企业启动ERP系统实施项目，项目经理小李负责项目管理。项目进行到中期，客户经常提出新需求，甚至直接联系开发人员要求增加功能。开发人员为了尽快满足客户，私下改动代码，导致部分模块反复返工。项目中出现了大量未记录的需求变更，WBS更新滞后，项目进度延迟，成本不断上升。在项目验收时，客户对部分功能不认可，认为这些功能不是他们想要的。【问题1】（6分）结合案例，指出该项目在范围管理方面存在的主要问题。【问题2】（6分）为有效控制变更，请给出项目变更控制的基本流程。【问题3】（6分）从项目范围管理的角度，简述项目经理应如何避免类似问题再次发生。答案：（1）该项目在范围管理方面存在的主要问题有：-未制定范围管理计划或范围管理计划不完善；-需求收集不充分，需求没有形成文档并获得客户确认；-范围定义不明确，WBS分解不完整；-未建立范围确认机制，客户对项目范围缺少正式认可；-范围控制缺失，没有建立变更控制流程或变更控制委员会（CCB）；-客户越过项目经理直接与开发人员沟通，开发人员私自变更。（2）项目变更控制的基本流程：1.提出变更申请；2.项目经理评估变更对范围、进度、成本、质量、风险等方面的影响；3.将变更申请提交CCB审批；4.批准后更新项目计划、范围基准、成本基准等；5.实施变更，并对变更过程进行记录和跟踪；6.验证变更结果，向干系人通报变更情况。（3）项目经理应采取的改进措施：-制定详细的范围管理计划；-充分收集并明确需求，形成需求文件并获得客户签字确认；-编制项目范围说明书，创建完整的WBS；-通过范围确认过程，定期向客户展示可交付成果，获得正式验收；-严格执行范围控制，任何范围变更都必须走正式变更流程；-明确客户接口人，统一沟通渠道，避免多头沟通和私下承诺。解析：范围管理包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程。本案例中客户越过项目经理直接联系开发人员，属于沟通渠道混乱；开发人员私自修改代码而没有走变更流程，属于范围控制缺失；“验收时不认可部分功能”说明范围确认环节未做好，阶段成果没有及时获得客户正式签字。变更控制流程的关键环节是“评估影响”和“CCB审批”，任何变更都不能由开发人员或客户单方面决定。项目经理还应将变更后的基准重新发布，确保后续执行和监控有据可依。<br>3.阅读以下说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。（20分）【说明】某系统集成公司承接了一项政务云平台迁移项目。项目需要采购20台服务器、若干网络设备，并开发数据迁移工具。项目周期紧，技术复杂度高，涉及与多个第三方业务系统对接。项目经理组织风险识别后，发现的主要风险包括：服务器到货可能延误、数据迁移可能出现兼容性问题、项目组人手不足、客户需求可能发生变化等。【问题1】（6分）请从风险来源的角度，列出案例中存在的至少4种风险，并进行分类。【问题2】（6分）针对上述风险，分别提出一种可行的风险应对策略，并简要说明理由。【问题3】（4分）对于服务器和网络设备的采购，应选择固定总价合同还是成本加固定酬金合同？请说明理由。【问题4】（4分）在风险监控过程中，项目经理应主要关注哪些内容？答案：（1）案例中至少存在以下风险：-服务器到货延误：外部风险（供应商风险）；-数据迁移兼容性问题：技术风险；-项目组人手不足：组织风险（人力资源风险）；-客户需求变化：项目管理风险（需求风险）；-第三方系统对接困难：技术风险。（2）风险应对策略及理由：-服务器到货延误：采用“转移”策略，与供应商签订合同并明确延期违约责任，或同时选择备选供应商；-数据迁移兼容性问题：采用“减轻”策略，提前进行兼容性测试，制定数据回退方案；-项目组人手不足：采用“减轻”策略，增派人员、开展培训或调整资源分配；-客户需求变化：采用“减轻”策略，冻结需求基线，严格执行变更控制流程，必要时预留变更缓冲。（3）应选择固定总价合同。服务器和网络设备属于规格明确、市场成熟的产品，技术风险较低，价格相对稳定。固定总价合同可以把成本超支风险转移给供应商，便于甲方控制采购成本。成本加固定酬金合同更适用于需求不明确、技术风险高的研发类项目。（4）风险监控过程中应重点关注：-风险应对措施是否按计划实施；-风险是否发生，风险触发条件是否出现；-是否出现新的风险；-残余风险的状态；-项目内外部环境是否发生变化；-应急储备是否充足。解析：风险分类可以从技术、管理、组织、外部等维度划分。风险应对策略包括规避、转移、减轻和接受。对于供应商延误，转移是常用策略；对于技术兼容性问题，减轻和准备应急预案更现实。合同类型选择要结合采购标的的确定性：固定总价合同适用于范围明确、价格稳定的采购，成本加酬金合同适用于不确定性高的项目。风险监控不是简单的风险登记表更新，而是要持续跟踪风险触发条件、应对效果和新增风险，动态调整风险管理计划。<br>4.阅读以下说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。（15分）【说明】某智慧医疗集成项目已进入测试阶段。测试人员发现多个模块存在缺陷，部分功能与需求规格说明书不一致。质量保证人员在过程审计中发现，开发团队未严格遵循编码规范，评审记录和测试记录不完整。项目收尾时，项目经理又发现大量技术文档缺失，项目总结和知识库归档工作无法正常开展。【问题1】（5分）请说明质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别。【问题2】（6分）请指出该项目在质量管理方面存在的问题，并提出改进建议。【问题3】（4分）在项目收尾阶段，项目经理应完成哪些主要工作？答案：（1）质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别：-QA关注过程，通过审计和过程改进确保项目活动按照规范执行，属于预防性管理；-QC关注结果，通过测试、检查、评审等活动发现产品或可交付成果中的缺陷，属于检测性管理；-QA是过程保障，QC是产品把关；QA防止缺陷产生，QC发现并推动缺陷修复。（2）该项目在质量管理方面存在的问题：-开发团队未严格遵循编码规范；-评审记录和测试记录不完整，过程质量数据缺失；-部分功能与需求规格不一致，说明需求跟踪机制不健全；-测试阶段才集中暴露缺陷，说明前期评审和过程检查不足；-QA审计发现的问题没有及时整改。改进建议：-制定并严格执行编码规范和质量标准；-加强技术评审和同行评审，评审结果要记录归档；-建立需求跟踪矩阵，确保每个需求都有对应的设计、代码和测试用例；-加强QA审计的整改闭环管理；-开展质量培训，提高全员质量意识。（3）项目收尾阶段应完成的主要工作：-确认所有可交付成果完成并通过验收，获得客户正式签字；-完成合同收尾，处理合同结算等事项；-整理和归档项目文档，包括技术文档、过程文档、