2005人力资源（开发）

HR开发2006年:开源与节流我们的现在…HR开发节流我们的现状：人员招聘：2005年公司共招聘1590人，占公司总人数的67.8%。其中，Y系列职员96人，W系列职员1494人HR开发2.人员稳定：2005年公司离职1145人，相当于每月离职100人；其中转正后人员离职率为24.63％。3.工伤保险：工伤5起，意外48起。随公司人员规模的扩大和人员流动的增加，各种不可预期的意外风险进一步增大。4.基层管理：全年共接到员工投诉共41起，基本上都是关于考核公平、管理方式、个人权益等方面的问题。HR

开发我们的现状：有的部门人员分配数比安全员在编总人数还要多，相当于集体“大换血”，甚至出现招人、走人、再招、再走的怪圈。安全类招聘：安全共招聘安全员1216人。各部门分配情况如下：我们的现状：司龄情况来看几个案例。。。HR开发2005年12月26日，万科城安全员赖鹏飞前后两次向集团人力资源部及物业管理部投诉，简要如下：1、入职三个月左右的安全员都没有收到问卷；安全主办让安全员在眼前填写，并统一收走问卷。2、业主运动会举办当月，加班费没有足额计算；虽多次向部门经理反映，但一直未有解决。服务中心请安全员吃了顿饭，花的五千元是从运动会的加班费中扣支。3、多上八个小时班，但公司没有说法。4、

服务中心组织穿越东西涌时，未采取应有的安全防范措施，且吃得不好，只有冷馒头、牛肉干、红牛饮料。第一次投诉内容员工关系HR开发1、元旦聚餐时，安全主办拍着他的肩膀说“你有胆！”2、前天晚上（约1月4日、1月5日），被三名不名身份的人挟持到了小区外某地，限制人身自由一个晚上，第二天这几个人给了他一张回家的火车票，逼迫他离开深圳。3、他认为挟持一事与他12月向总部投诉有关。目前他已在返乡的途中，尚未办理任何离职手续。第二次投诉内容风云再起部门行动：接到投诉后，部门针对全体安全员分班组开展了内部沟通座谈会。针对其班长对下属的思想误导，对班长进行了岗位调换。但是1月6日，赖鹏飞再次投诉到集团。HR开发人事敏感：第一次投诉后，再次违纪时，部门未先与当事人及时沟通，并关注其后续动态。满意度问卷调查：如何更多从员工感受的角度进行问卷发放？薪酬福利：如何以能让员工理解的方式或语言进行传达？员工活动：以往的活动形式是否适用于80年代新人？沟通断层：经常不在宿舍住宿、且“等我走的时候，要把折磨我的人都整一顿”早在员工内部传开，但管理人员为何无人知晓？管理人员传达过的意见，基层员工为何不明？主要问题点HR开发1、部门内部沟通陷入怪圈

部门负责人、人事管理员、办公室管理人员注重与一线沟通，而一线基层管理人员不关注与下级职员沟通。2、部门员工关系管理职能弱化

职员遇到问题或投诉仍然直接到公司或者集团。3、员工关怀工作的重心偏移

部门员工关怀在员工活动、沟通上做了大量工作，但却忽视了员工最基本的思想动态的把握，需求的了解和尊重。4、基层管理者沟通管理方式

本年度员工投诉大部份还是与基层管理者相关，管理方式仍是员工投诉的重点。员工关系管理工作过多依赖公司层面，基层管理者员工关系管理技巧、对员工的思想引导和尊重有待提高。点评分析HR开发人力资源公司内部沟通渠道人员调配HR开发我在第五园从事保洁工作，去年5月加入公司。昨天公司要调我及另一位同事去十七英里，东西也搬去了。我们提出不太希望去十七英里，部门人事就拿出辞职书要逼我们签字辞职，我们认为公司的做法值得商榷。

第五园：部门男保洁富余，17英里即将再次开盘，紧缺男保洁。员工：17英里地理偏远，不想去。但公司要求，没办法。调动中：员工致电17英里“上班就离职”。17英里：若这样，那还是别来！人力部：暂缓调动，先回部门沟通清楚。第五园：员工要离职？那就让他们来部门办理离职手续吧！员工投诉：第五园逼迫我离职！实际情况：点评分析：HR开发公司在人事和岗位方面如何调配方面有决定权,但在具体做法上要先做好说服解释工作。

2、调动过程中部门人事沟通方式和处理技巧方面要提高，千万不能让员工误以为公司在逼员工辞职。

3、充分尊重员工意见，多沟通。

4、尽量减少沟通环节，以免信息失真。后备人才培养：上级的担忧：又不能给他/她任何承诺，谈也白谈。给他/她任务就是培养，还要谈什么？平时沟通的已经够多了，没必要再专门谈发展。谈的越多，他/她越不满意。要是公司没合适职务，反而更容易走人。他/她自己都不主动找我谈，那还谈什么？每天这么多事情，哪有时间谈？况且之前跟他/她讲过事，还没完成呢！我也不清楚他/她今后该怎么发展，今后再说吧。人力资源部会有安排，跟着公司走就可以了。HR

开发后备人才培养：下级的担忧：跟领导谈这个不好吧？好像在要官是的。领导不开口，我怎么好问这个问题。弄不好，领导还以为我有什么不满呢。我也想呐！可是每天做不完的事情，怎么谈？谈了,也没时间去做啊！领导倒是跟我谈过，但也没有一个具体的衡量标准。不知该怎么做？我也提出过参加培训、轮岗或交流，可手上的事情谁来做？HR

开发后备人才培养：研讨：后备人才培养上级、下级：是否都详细读过《物业管理新干线-职业发展手册》？上级、下级：并不是参加培训，才算是“培养”。上级：是否真正树立人才培养的意识？上级：是否清楚怎样才是一名合格的教练？下级：职业发展并不等于职务晋升？下级：职业发展首先是个人的事，公司只能给予一定的支持和机会。习惯于等待公司为其做职业规划，或随机地进行职业选择，这样会使自己走一些弯路或减慢职业发展的速度.HR

开发后备人才培养：HR

开发制定行动计划绩效提升计划、培训计划、发展计划个人业绩计划个人发展计划针对个人职业兴趣的发展计划目标、标准、活动、时间针对目前工作需要的发展计划针对个人发展优势的发展计划我们的未来…HR开发开源集团3个4目标：每年40％的增长，到08年销售额400个亿，净利润40个亿。深圳区域:08年销售额比06年增长100亿,是04年的4倍.先看几组数据。。。几组数据。。。HR开发几组数据。。。HR开发几组数据。。。HR开发几组数据。。。2006年深圳区域管理岗位需求：HR开发素质及文化需求：随着地产项目的进一步地区扩张，需要更多具备开拓精神、易于区域范围内调配的项目经理人员、主管、主办前往新城市发展业务；随着管理项目地区范围的扩大，要求更多不同性格、具创新意识的管理人员。未来，物业系统需求更多高素质的管理人员，其中以项目经理、中层管理人员的需求最为迫切。我们的现状：HR开发HR工作的定位2006人力资源开发的工作目标——开源节流提升对于劳动密集型企业，总体员工素质不高，但维权意识却很高涨。针对这种特殊群体，各部门HR在《劳动法》的了解、人力资源管理技能的提高、公司《人事操作指南》的掌握等方面都要提升。HR开发1、开源：拓展招聘渠道外部：军队公关、军队招聘团、校园招聘、校企合作、竞争对手、中介机构、劳动力市场内部：挖掘人才市场、内部竞聘、内部推荐、渠道收集。

注意：亲属关系回避！管理人员：加强人才库的建立2006重点关注HR开发2、节流:沟通：了解人才的内心想法。人才离职的两个主要原因： －与上级关系 －个人发展机会(含职务、薪金福利待遇)反馈：制定策略，考虑留才方案。如：－加强行业竞争对手的研究,持续进行安全管理模式的研究与实施－关注三期，持续开展”人才保卫战”相关举措－关注80年代人员心理需求与分析管理：

－加强管理能力培训，改善管理素质。未来的决胜点在中层管理者。

－给基层员工适当减压(活动、培训、会议、加班、考试等)。激励：制定职业发展策略，协助员工了解前途，尽量从内部选拔管理人员。2006重点关注HR开发3、提升：文化宣传，氛围营造；重点加强对部门负责人HR培训；月反馈：学习计划、学习报告、学习效果、学习园地；季反馈：季度考核、答辩、述职、评估、反馈、评比NPT红与黑：好的经验分享；未按期达成人员通报、负激励；人力资源部、片区、部门人事各