高级财务管理 课件 (杨昀) 第3、4章 企业业绩评价、财务治理理论

第三章

企业业绩评价绩效评价方法的公平性研究4平衡计分卡3经济增加值及其应用2企业业绩评价的概念及功能1Contents学习目标

了解企业业绩评价的概念及功能

了解EVA的概念、实质和特点

掌握EVA在企业管理中的应用

了解BSC的概念、设计步骤及BSC在战略管理中的应用

了解绩效评价方法的公平性研究EVA在格力电器股份有限公司的应用1991年珠海格力电器股份有限公司成立，1996年在深圳证券交易所挂牌上市。格力家用空调产销量自1995年起连续24年位居中国空调行业第一，自2005年起，空调销售业绩连续14年领跑全球。据业内专业媒体《暖通空调资讯》数据，格力电器连续7年蝉联国内中央空调市场第一，现在已成为全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。1）EVA在格力电器中的应用根据EVA计算公式，我们可以知道，EVA分别受税后净营业利润、资本成本、加权平均资本成本率三个指标的影响。通过研究格力电器20【开篇案例】14~2018年年报数据计算格力电器EVA，其具体计算结果见表3-1。表3-1格力电器2014~2018年税后净营业利润 单位：万元【开篇案例】项目2014年2015年2016年2017年2018年净利润1415516.721253244.281542096.502240157.622620278.77研究开发费用394262.30439754.10462500.00576692.98726836.95利息支出7176.048129.681306.882925.13593.97营业外收支净额66320.34139324.26107549.2349051.8927662.31税后净营业利润1813111.061752371.112027749.192774527.123262108.02

表3-1中的税后净营业利润是格力电器2014~2018年财务报表数据中的净利润加上研究开发费用、利息支出和营业外收支净额后，在此基础上扣除15%的企业所得税之后得到的。调整后资本总额则是由表3-2中格力电器2014~2018年项目加权平均计算所得，除了平均无息流动负债需要根据资产负债表中应付票据、应付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应付款、其他流动负债加权平均计算所得，其他指标数据均可根据资产负债表年初和年末数计算得到。【开篇案例】表3-2格力电器2014~2018年调整后资本总额

单位：万元【开篇案例】项目2014年2015年2016年2017年2018年平均所有者权益2

212

346.132

156

572.502

253

976.843

185

095.964

793

198.00平均负债10

272

101.1111

646

903.3912

884

382.3713

971

359.7214

382

568.22平均无息流动负债1

810

230.031

907

425.942

244

212.672

150

585.162

125

786.17平均在建工程11

802.503

276.126

895.2810

400.0814

196.96调整后资本总额10

662

414.7111

892

773.8312

887

251.2614

995

470.4417

035

783.09表3-3中债务资本成本率以中国人民银行2014~2018年基准贷款利率为标准，权益资本成本率根据资本资产定价模型计算所得。表3-3格力电器2014~2018年加权平均资本成本率【开篇案例】项目2014年2015年2016年2017年2018年债务资本比例2.82%3.64%4.38%6.76%8.73%债务资本成本率6.15%5.65%4.9%4.9%4.9%权益资本比例97.18%96.36%95.62%93.24%91.27%权益资本成本率10.12%8.57%7.46%9.85%9.42%企业所得税税率15%15%15%15%15%加权平均资本成本率9.98%8.43%7.32%9.47%8.96%2）格力电器EVA指标与传统会计指标对比分析表3-4为格力电器2014~2018年的EVA值，由税后净营业利润减去资本总额与加权平均资本成本率的积计算得到。表3-4格力电器2014~2018年的EVA值【开篇案例】项目2014年2015年2016年2017年2018年税后净营业利润/万元1

813

111.601

752

371.112

027

749.192

774

527.123

262

108.02资本总额/万元13

622

621.0613

984

330.7016

292

387.6918

020

523.6520

331

008.78加权平均资本成本率9.98%8.43%7.32%9.47%8.96%EVA/万元453

574.02573

492.03835

146.411

067

983.531

440

449.63

本案例主要使用格力电器EVA指标数据与传统的会计净利润指标数据作对比分析，两者的数据可见表3-5。表3-5格力电器EVA指标与传统会计指标对比

单位：万元

通过对比分析发现，首先，格力电器基于EVA的业绩评价方法与传统的会计净利润指标在2014~2018年整体都是呈上升趋势的，但净利润的指标数值远远超过了EVA的数值，这说明如果单【开篇案例】项目2014年2015年2016年2017年2018年EVA453

574.02573

492.03835

146.411

067

983.531

440

449.63净利润1

415

516.721

253

244.281

542

096.502

240

157.622

620

278.77纯地从净利润指标分析企业每年创造的价值是可观的，但是EVA指标在考虑了权益资本成本之后，企业虽然为股东创造了价值，但没有虚增价值的情况，能更加真实地反映出企业给股东创造的价值，也能在一定程度上克服传统业绩评价方法中企业管理者人为操作利润的可能性，使企业管理者能够从企业的长远目标出发，促使企业价值最大化，能够在一定程度上缓解所有者和管理者的委托代理问题。其次，格力电器2014~2015年的净利润指标是呈下降趋势的，但是EVA指标呈现上升趋势。这表明，虽然2015年的世界经济比较低迷，但是格力电器凭借自身独特的经营管理能力，仍然为股东创造了价值，只是增幅并不是很高。最后，从两种指标的对比分析中可以发现，EVA的经济评价指标【开篇案例】更符合企业的实际情况，更能促进企业管理者利用企业资源进行有效管理。案例思考：

（1）格力电器要想为企业创造更多的价值，EVA指标的数值提高是关键。在此基础上，给格力电器的经营业绩提出一些建议。（2）思考EVA在企业管理中的应用。【开篇案例】第一节企业业绩评价的概念及功能

一、企业业绩评价的概念及功能概念：企业业绩评价是指运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观，公正和准确的综合评判，企业业绩评价是与建立和完善现代企业制度相适应的企业控制制度，有效的业绩评价体系是合理的企业激励机制的前提和基础。功能：1.激励与约束功能2.资源再配置功能3.战略管理功能第一节企业业绩评价的概念及功能

二、业绩评价理论与方法评价目标评价指标评价标准评价方法评价报告第一节企业业绩评价的概念及功能

三、业绩评价要素：评价目标、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告。业绩评价程序：1、确定评价目标2、分析评价客体3、建立评价指标体系4、设置评价标准5、选择评价方法6、收集并整理评价数据7、形成评价报告8、调整业绩评价系统第一节企业业绩评价的概念及功能

四、传统财务业绩评价指标财务业绩评价指标：营利能力指标（利润、投资报酬率、剩余收益）现金流量指标（现金回收率、剩余现金流量）

（一）营利能力指标

1.利润利润是企业业绩评价中最常见的评价指标。第一节企业业绩评价的概念及功能

（1）毛利=销售收入−销售成本；（2）部门边际贡献=销售收入−变动成本（含变动间接费用）；（3）部门可控营业利润=部门边际贡献−部门可控固定成本；（4）部门营业利润=部门可控营业利润−不可控固定成本（含总部分配的管理费用）；（5）部门净利润=单位营业利润×（1−所得税税率）。第一节企业业绩评价的概念及功能

2.投资报酬率投资报酬率（returnoninvestment，ROI）也称投资利润率，是投资所获报酬与其对应的投资之间的比率。它是被投资者关注最多、对企业具有重大影响的指标，也是常用的业绩评价指标之一。投资报酬率的基本公式为：投资报酬率=利润额/投资额×100%第一节企业业绩评价的概念及功能

3.剩余收益剩余收益指标是采用绝对数指标来分析利润与投资之间的联系，该指标能够克服使用比率指标评价部门业绩带来的次优化问题。剩余收益的计算公式为：剩余收益=部门利润−部门资产应计报酬

=部门利润−部门资产×资金成本率第一节企业业绩评价的概念及功能

（2）使用现金流量指标有利于统一事前预算与事后评价的口径，在一定程度上缓解投资决策的评估方法和投资决策结果的评价方法之间存在的矛盾。（3）采用现金流量指标有利于促进部门经理提高其经营活动的经济价值和经济利润。第一节企业业绩评价的概念及功能

2.以现金流量为基础的业绩评价指标现金回收率的计算公式为:现金回收率=营业现金流量/总资产其中，营业现金流量是年现金收入与现金支出的差额；总资产是指所有生产经营用资产的历史成本的平均值。第一节企业业绩评价的概念及功能

剩余现金流量的计算公式为:剩余现金流量=营业现金流量−部门资产×资金成本率剩余现金流量可以弥补现金回收率的缺陷，使用剩余现金流量评价部门业绩，可以促使部门经理在决策时和企业的整体目标保持一致。第一节企业业绩评价的概念及功能

财务评价指标的缺点：会计核算资料及财务报表信息失真会导致业绩评价的不真实以财务报表信息为基础的业绩评价仅仅关注过去已实现的业绩仅仅关注于财务信息会使业绩评价存在片面性忽略了对企业在市场中的竞争地位及其变化的评价第一节企业业绩评价的概念及功能

五、非财务些绩评价指标：市场占有率、产品质量与服务指标、生产率指标、人力资源指标、可信赖程度和交货效率、员工积极性、创新能力六、传统综合业绩评价模式综合业绩评价模式：德鲁克以重组为核心的观点霍尔的“四尺度”论克罗斯和林奇的等级制度第二节经济增加值及其应用一、概念：经济增加值(EconomicValueAdded,EVA)，是指从企业税后净营业利润中扣除股权和债务在内的所有资本成本之后的剩余收益(ResidualIncome)二、实质：EVA作为一种价值创造方法，它不仅只在业绩评价上面有突出的作用，更重要的是它是一套评价、实施相结合的管理体系。第二节经济增加值及其应用EVA价值管理体系主要包括四个方面：第二节经济增加值及其应用三、EVA的特点（一）体现“股东财富最大化”和企业创造价值的先进管理理念（二）将业绩评价与企业决策联系起来（三）建立有效的激励系统（四）引导企业更加关注主业，专注于做大做强主业（五）EVA适用于不同风险的企业的比较第二节经济增加值及其应用此外，运用EVA还应注意以下几个问题。1.存在会计信息失真问题2.可操作性有待解决3.无法解释企业内在的成长性机会4.忽略了非财务信息在企业价值创造中的作用第二节经济增加值及其应用

四、EVA在我国企业管理中的应用：（一）国务院国资委计算办法与EVA理论的差异1.不涉及对折旧差异的调整2.营业外收支的选择性调整3.研发支出和勘探费用的不对等调整4.不涉及递延所得税的调整5.不涉及资产减值准备的调整6.不涉及重组费用的调整第二节经济增加值及其应用

（二）央企执行国务院国资委计算方法中的变化1.信息化平台建设支出的调整2.追加对培训费用的调整3.追加对安全生产支出的调整4.追加维稳及履行社会责任支出的调整第二节经济增加值及其应用

（三）央企实施EVA考核中存在的问题1.列入固定资产的研发支出2.列入生产成本的研发支出3.列入其他开采支出的矿区建设费用4.利息支出调整项目带来的问题第三节平衡计分卡

一、概念

企业一定时期的业绩不仅表现为财务和经济指标，还是企业整个规划管理过程的结果，平衡计分卡是对传统的以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩进行综合规划管理和考核评价的系统。第三节平衡计分卡

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面管理和评价企业综合业绩。财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施则是愿景与战略转化的四个阶段。第三节平衡计分卡

平衡计分卡模型：第三节平衡计分卡

平衡计分卡的主要特点有以下几个方面：（1）以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标的衔接，增强企业长期发展能力。第三节平衡计分卡

（2）为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与成长等因素，使财务指标与非财务指标相互补充，达到一定程度的平衡。第三节平衡计分卡

二、平衡计分卡系统的具体内容1.财务层面2.客户层面3.内部业务流程层面4.学习与成长层面第三节平衡计分卡

三、分析关键因素，设计绩效指标（1）财务角度：可以重点考虑股东回报、现金流量、主要顾客收益率、利润预期、销售增长率等指标。（2）创新与学习角度：可以重点考虑新产品占销售的比例、员工满意度，以及主要员工保留率、员工能力评估和发展等指标。第三节平衡计分卡

三、分析关键因素，设计绩效指标（3）顾客角度：可以重点考虑交货时间、顾客满意度、市场份额、新客户开发率等指标。（4）内部流程角度：可以重点考虑在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入收益率、交货时间、工程完成率等指标。（5）构建完整的考核评价系统框架。第三节平衡计分卡

四、平衡计分卡在战略管理中的作用：使目标和战略具体化促进沟通和联系辅助业务规划增强战略反馈和学习第四节绩效评价方法的公平性研究

二、现行绩效评分方法存在的问题：传统的简单无量纲化评分方法，在实际应用中至少存在两个问题，一是在企业发展的不同阶段，同等绩效付出的努力程度是大不相同的，在绩效评价中应给予不同评分，以激励边际绩效的不断生成；二是正指标和逆指标的分值互换问题，因为任何指标既可以用正指标反映，也可以用逆指标来反映，例如年销售额是一个正指标，它也可以用单位销售每所需时间这一逆指标来反映，只不过习惯上常使用正指标来反映营业额。第四节绩效评价方法的公平性研究

三、理想的指标分值转换模型应具备的条件（一）理想分值转换是连续打分而非离散打分（二）理想分值转换方法应反映指标实际值与其对综合评价结果贡献值之间的非线性关系（三）理想分值转换方法应满足正指标与相关逆指标的等价互换的要求第四节绩效评价方法的公平性研究

四、理想的指标分值转换模型的设计和论证对正指标的转换函数为：对逆指标的转换函数为：其中，其中，n=2,3,4,5,6,7,L第四节绩效评价方法的公平性研究

下面来验证上述分值转换模型是否反映了绩效取得过程的努力程度差异，这里仅以正指标函数为例来说明。可以看出，无论x>b还是x<b，都可以保证

第四节绩效评价方法的公平性研究

由上式很容易看出：第四节绩效评价方法的公平性研究

五、理想分值转换函数的参数分析（一）决定指标分值的“门槛”正指标转换函数y1和逆指标转换函数y2分别与横坐标的交点坐标R1、R2为

第四节绩效评价方法的公平性研究

这也就是说，在b值既定的条件下，值的大小决定了指标实际值为多少时转换分值取零分（即x为多少时，y等于0）。显然，可导出:第四节绩效评价方法的公平性研究

且当=1时，，正好是b的黄金分割点。

例如，当b=1时，对不同的值，我们测算出的评分零值点横坐标见下表：参数

取值y1与横轴交点R1y2与横轴交点R21/30.3053.3051/20.4142.4142/30.524/50.5561.80.937

50.61.667第四节绩效评价方法的公平性研究

参数

取值y1与横轴交点R1y2与横轴交点R210.6181.611.50.71.420.781.28（二）n值反映了取得绩效的难度差异实际上，n和共同决定了曲线的曲率变动，当确定之后，n值就完全决定了曲线的曲率，曲线的曲率决定的是分值变化的剧烈程度，即n值越大，曲线曲率越大，曲线越陡峭。新奥集团平衡计分卡设计与运行平衡计分卡是一个战略执行的工具。对于已经有了清晰战略的组织，平衡计分卡可以按照其原则帮助它们更快、更有效地执行战略。对于那些没有清晰战略的组织，则可以通过平衡计分卡的开发过程制定战略，促使管理者进行热烈的对话以定义战略。此案例以新奥集团股份有限公司（以下简称新奥集团）平衡计分卡的设计和运行为例，对平衡计分卡如何突破原有落后的考核方法和管理模式，促使企业快速长远发展进行详细的分析与总结。新奥集团是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性【案例分析】企业集团。新奥集团从事的业务板块包括新奥能源、太阳能源、新奥科技、能源化工、智能能源、文化健康、海洋旅游等。2012年，新奥集团位居中国绿色公司民营企业10强第5位，中国民营企业500强第41位；2013年，新奥集团居中国企业500强第240位。（一）新奥集团引入平衡计分卡的背景新奥集团在高速发展的过程中，规模变得比较庞大，分支机构（包括下面的层级）也变得非常多。在这种情况下，新的战略执行就出现了问题，经过详细的分析和研究，发现问题主要存在于【案例分析】以下几个方面：一是对战略的理解和认同的问题，认识不充分，造成执行力不足；二是企业在发展中过于看重短期的盈利情况，对长期的战略举措不够重视；三是原有员工在运管新业务的时候能力不足，同时缺乏动力和激情，员工经历过企业前期的高速发展过程，拼搏努力，有了盈利，面对新业务的时候，会缺乏前进的动力，原有的激励机制也不能很好地发挥作用。为了公司的战略得以更好执行，2006年10月，新奥集团开始建立平衡计分卡项目体系，2007年在个人平衡计分卡领域进行了创新，推广到每一个人，2008年又将这个过程实施了信息【案例分析】化管理。通过平衡计分卡的推广和运行，新奥集团建立了能够满足新战略要求的战略绩效管理体系。（二）新奥集团平衡计分卡的内容1.新奥集团的平衡计分卡（1）新奥集团平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思想，它将公司财务、人力资源、市场营销、技术等部门与公司战略管理办公室建立起良好的沟通，并且将各个业务汇总到战略管理办公室，通过建立战略执行的体系，提升企业的核心竞争力。【案例分析】平衡计分卡从四个维度表明了价值创造的过程：学习和成长维度（人员、IT、文化、管理实践）：为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？主要实现的战略目标有市场创新、持续学习、知识财产增长等。内部流程维度：为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作？主要实现的战略目标有缩短周转时间、提高质量和提高生产率等。客户维度：为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？主要实现的战略目标有塑造企业形象、提升服务、价【案例分析】格成本的匹配等。财务维度：为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？主要实现的战略目标有提高收益和提高股东价值等。（2）平衡的理念是新奥集团兼顾战略执行的核心要素。财务指标与非财务指标的平衡，结果与驱动的平衡，企业内部与外部的平衡，企业长期目标与短期目标的平衡。（3）新奥集团通过平衡计分卡创新管理。新奥集团对客户进行差异性定位，创新业务流程，对行动方案和责任人进行落实，用指标来衡量企业战略的执行情况，避免了因领导人缺乏共识而【案例分析】导致执行措施失败。2.个人平衡计分卡1）个人平衡计分卡的设计思路新奥集团通过平衡计分卡将战略转化为每个人的行动，这种设计将战略主要划分到两个主要体系中，分别是人资体系和组织体系。人资体系主要包括人力资源规划、薪酬激励和能力模型等模块，组织体系主要包括组织构架、管理体系和岗位职责等模块。企业的薪酬激励是企业价值共享的一部分，人力资源体系中的能力模型模块对个人职业发展十分重要。个人将职业诉求和能力现【案例分析】状进行对比，找到能力的差距，进一步学习和成长，这能对个人的职业发展产生良好的作用。同时，通过个人行动能够进行价值创造，进一步满足客户的需要，产生价值贡献，这就形成了企业发展的良性循环。2）个人平衡计分卡的具体内容通过个人平衡计分卡实现战略绩效从组织到个人的传递。集团将战略目标记入人力资源规划和员工职业发展规划，建立起战略图、员工计分卡和绩效考核表。员工计分卡可以进一步制订员工季度计划和员工月度计划，这些计划以集团季度规划和月度规划【案例分析】为依据制订，并且定期进行检讨和沟通。个人平衡计分卡的衡量指标。个人依据集团组织战略图，结合自己的岗位职责，制作出个人战略图。个人战略图包括的指标：①直接承接组织衡量指标，它是个人完全负责组织层面的衡量指标；②经过转化再承接，个人只是部分负责组织衡量指标；③自己独有的指标，依据个人战略目标的衡量指标。个人平衡计分卡中的平衡。主要有过程和结果的平衡、长期目标和短期目标的平衡、绩效和分配的平衡及个人成长和企业发展的平衡。【案例分析】个人平衡计分卡建立起领导与员工之间的沟通平台。领导要定期根据平衡计分卡的内容对员工进行回顾与辅导，具体内容如下：第一，对上一阶段的工作进行总结，找出问题及原因，引导改进；第二，确定员工下阶段战略目标执行计划。回顾与辅导能够达到对价值创造过程的监控和纠偏，使员工的能力得到提高，提高员工绩效。自2006年引入平衡计分卡之后，新奥集团的战略执行力得到了重大的提升，2007年又在个人平衡计分卡领域进行了创新，推动了整个集团快速、良好发展。在平衡计分卡的帮助下，集团【案例分析】的业绩水平得到了前所未有的提升，让集团在激烈的市场竞争中仍保持着令人欣喜的成绩。（三）新奥集团采用的平衡计分卡信息化动因分析长期以来，新奥集团一直采用传统的手工Excel方式报送报表，从而实现对各下属企业的数据统计，这已经越来越不适应新形势下现代化的信息管理要求。随着计算机网络技术的快速发展，基于B/S结构的网络报表统计成为可能，一种现代企业的网络信息化管理平台的建立势在必行。2004~2005年，新奥集团搭建了集团PBS（计划、统计、【案例分析】预算）系统，将新奥集团从Excel统计数据收集的手工劳动中解放出来，整合了新奥集团经营计划、滚动预测，打造了全新的全面计划预算模块，完善了整套新奥集团指标体系，同时利用系统强大的查询分析及门户信息发布功能，实现了数据的及时分析与发布，为领导决策提供了强有力的支持。2008年，新奥集团搭建了合并报表系统，将新奥集团基于披露和内部管理两套组织架构的对账合并进行管理，解决了新奥集团长期以来手工“数字大搬家”的难题，使新奥集团合并报表数据及时准确地满足内外部数据要求。【案例分析】新奥集团在现有信息管理产品平台之上的PBS系统中，以网络报表形式展现的统计报表和绩效考核表已经不能满足新奥集团当前的企业发展的需求，包括战略传导和执行力不高、财务评估的局限性等。在这种情况下，新奥集团提出引入平衡计分卡解决企业发展的瓶颈，突破原有传统的管理方式和考核方式，满足企业快速长远发展的需求。（四）以平衡计分卡为基础，集团建立起战略绩效管理系统新奥集团战略绩效管理系统以平衡计分卡为基础，整合了国务【案例分析】院国资委企业绩效评价体系、功效系数法、对标管理的核心思想，系统在数据和功能上集成了综合信息管理平台，以全面计划预算为基础，将财务快报、生产计划统计等报表数据和战略计划融为一体，将企业长期战略规划通过战略地图和计分卡形式展现并强调战略管理流程系统化，打通了战略到绩效的完整循环，将战略落地，并通过平衡计分卡直接导入绩效目标中。实现企业集团多层组织架构的战略沟通、战略检讨及战略反馈，为企业战略成功执行提供有力的保障。

战略管理系统建立了完善的组织绩效考核模块，满足多层级组【案例分析】织绩效管理和双向高效组织绩效沟通。从使命、愿景到战略及全面计划预算，实现了可视化战略制定与战略分析，优化资源配置、合理内部控制、完善组织绩效考核评价体系，打通了从战略到绩效的完整循环，打造出一种一体化战略绩效管理方案，帮助企业走向卓越。（五）新奥集团平衡计分卡的创新—个人平衡计分卡新奥集团的个人平衡计分卡是其实施平衡计分卡的创新之处。它将岗位说明书、职业规划书、能力要求和标准、绩效考核表都融入平衡计分卡中，让业绩评价更客观、更有效。【案例分析】对员工而言：个人平衡计分卡整合了员工的职责、绩效标准、能力要求，职业发展规划工具更加简化，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。对管理者而言：个人平衡计分卡规范了管理者绩效评估维度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理、改进绩效沟通的有效工具。对企业或部门而言：个人平衡计分卡承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重点，确保个人努力对战略发展及【案例分析】部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。综上所述，平衡计分卡已经发展成为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。它能有效地解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏洞”，保留了传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长方面，并且通过一连串的互动因果关系，把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为桥梁，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把【案例分析】复杂而笼统的概念转化为精确的目标，最终使财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间得以平衡。【思考题】1.企业业绩评价的功能有哪些？2.EVA的实质和特点分别是什么？3.简述EVA在企业管理中的应用。4.BSC的设计步骤是怎样的？【案例分析】ClicktoeditcompanysloganThankYou!第四章财务治理理论Contents财务治理结构25股权治理3公司治理与财务治理1债权治理4高管激励5学习目标

明确财务治理的内涵、财务治理与公司治理之间的关系

掌握财务治理的主体、客体与目标

了解经营者与股东、大股东与中小股东、股东与债权人之间的代理问题

掌握股权结构治理、债权治理和债权结构治理

了解财务治理结构与高管激励的相关内容K公司高额舞弊案事件K公司是我国第一家在研发预涂技术和生产预涂膜方面具备独立知识产权的公司。该公司的崛起使我国在光学涂布领域拥有自己的品牌，不再受限于国外的垄断，被誉为A股上市公司行业冠军。然而，昔日的白马股却在2019年爆出债务危机、财务舞弊的丑闻，被迫强制退市。事件可追溯至2018年10月，K公司因瞒报股东间一致行动，受到中国证券监督管理委员会（以下简称中国证监会）调查（同时，中国证监会正在着手调查大股东挪用上市公司资金事宜）。201【开篇案例】9年1月，K公司发布公告称其第一期债券实质性违约，第二期兑付无法完全保证。K公司财务报表显示，截至2018年底，公司期末货币资金约153.16亿元（其中122.1亿元存放于北京银行），相比之下，面对金额仅占公司流动资金10%的两份债券，K公司完全可以轻松偿付，其宣称的违约属实令人惊诧。

至2019年一季报，深圳证券交易所针对上述122.1亿元存款发关注函，要求K公司证明资金的真实性，K公司以网银记录回函，然而北京银行对此回复“可用余额为0”。随后5月，K公司董事长钟某被警方采取强制措施，证实K公司财务舞弊，缘由在于其擅【开篇案例】结合公司治理和财务治理对K公司财务舞弊行为进行分析，发现舞弊行为的动因主要有以下三方面。1）股权高度集中K公司最大的股东为K投资集团，占股24.05%，接近第二大股东ZT公司（占股7.75%）的4倍，股权集中度较高。绝对大股东的存在可能致使公司面临代理问题，即大股东与小股东之间存在利益矛盾。Shleifer和Vishny观察到大股东为实现个人利益的最大化，可能以其他小股东的利益为代价换取，进而增加大股东利用自身控制权进行财务舞弊，牟取私利、掏空公司的风险。【开篇案例】K投资集团正是因此使K公司签订《现金管理合作协议》，将K公司资金转移至集团内部，使公司偿债能力骤降，无法如约支付债券本息而被告实质性违约。2）控股股东、公司董事长、总经理三职重叠就代理理论而言，董事长兼任总经理虽然使公司的代理成本得以降低，但是治理层与管理层的交叠不利于公司董事会对管理层的监督，如殷枫的实证结果显示，上市公司中董事长兼任总经理与年报中的信息披露水平呈显著相关关系，这意味着该类公司结构易降低公司的透明度。【开篇案例】K公司的情况则更为特殊，董事长钟某既担任总经理，同时又是公司最大控股集团的董事长。钟某利用对公司的控制权签订《现金管理合作协议》，无条件划拨K公司的资金为K投资集团项目投资使用。由于其兼任公司董事长具有的信息优势，轻易地向董事会隐瞒该不利行为，无形中攫取了中小股东的利益。在编制财务报表时，钟某依靠其总经理职位之便伪造财务数据，对划拨公司资金、签订《现金管理合作协议》之事再度隐瞒。待报送财务报表时再利用董事长职权，限制董事会的监督作用，顺利通过对虚假报表的最终认定，发布于众。三职合一形成的“掏空—瞒报【开篇案例】—造假—虚审”闭环较大程度地削弱了K公司的治理力度，致使公司陷入“空壳”风险。3）监事会、独立董事不作为为规范资本运作，保障公司健康发展，法律规定设置监事会与独立董事双重监督机构。K公司虽设两者之职，却无两者之实。2015~2018年公司连续4年虚增利润，伪造的财务报表却顺利通过层层审批，显然表明公司的监督机构未尽忠实勤勉的义务。据悉，2019年前K公司监事会成员分别为张某（K投资集团人力资源总监兼总裁办主任）、吴某（T集团投资管理有限公司股权【开篇案例】管理部副总经理）、邵某（K公司办公室秘书）。从所属岗位判断监事会成员不具财务会计知识背景，对财务报表中可能存在的漏洞难以判断与识别。此外，2/3的监事会成员与K公司实际控制人钟某存在关联关系，缺乏独立性可能致使其履行监督之职存在偏颇。K公司与三位独立董事日常办公不在一地。地理位置的限制在一定程度上会导致独立董事的信息劣势，无法充分有效地了解公司运转，履行监督义务。另外，造成内部监管机制失效的原因还可能在于：独立董事与监事会双重监督机构的设置易使监事会与独立董事之间出现责任推脱，以及公司关于监督职权行使【开篇案例】的章程对财务检查的形式、手段和内容缺乏具体规定。案例思考：（1）从财务治理的角度，思考K公司出现舞弊的主要原因。（2）在K公司案例中，如何进行股权结构治理？【开篇案例】第一节公司治理与财务治理一、公司治理第一，公司治理是一种合同关系第二，公司治理的功能是配置权、责、利。二、财务治理1.财务治理的概念（1）财务治理是进行公司财务权利配置的一系列制度安排。（2）财务治理是规范各权利主体之间财务关系的行为规范。第一节公司治理与财务治理2.财务治理与公司治理的区别与联系

二者的联系主要如下：（1）两权分离是二者产生的共同原因。（2）财务治理是公司治理的核心。（3）公司治理是财务治理的基础，财务治理是公司治理的发展和深化。第一节公司治理与财务治理2.财务治理与公司治理的区别与联系

二者的区别主要如下：（1）治理的重点不同。（2）运行方式不同。（3）激励的侧重点不同。（4）约束的侧重点不同。第一节公司治理与财务治理3.财务治理主体财务治理主体股东债权人经营者第一节公司治理与财务治理4.财务治理客体财务治理客体用于协调财务治理主体为追求自身利益最大化而产生的财务冲突，即在企业委托代理关系中更好地处理各财务主体所表现出的利益矛盾。5.财务治理的目标可以把财务治理的目标概括为协调财务主体之间的财务冲突和矛盾，合理分配剩余索取权和控制权，提高财务治理效率，促使利益相关者利益最大化，为顺利实现企业目标提供基础。

第二节财务治理结构一、财务治理结构的内容与基本框架

股东会监事会董事会经理层负责选任选任负责选任负责监督监督第二节财务治理结构二、财务治理结构的类型1.股东大会的财权结构（1）最终财务决策权（2）财务收益分配权（3）最终财务监督权

第二节财务治理结构二、财务治理结构的类型2.董事会的财权结构①重大财务决策权②财务监督权③财务执行权

第二节财务治理结构3.监事会的财权结构监事会拥有的财权主要是财务监督权，主要包括对董事会和经理层的监督与对公司财务会计的监督。4.经理层的财权结构①财务决策权②财务执行权③财务监督权

第三节

股权治理一、基于股权的代理问题（一）股东和经营者之间的代理问题1.道德风险2.逆向选择（二）大股东和小股东之间的代理问题大股东和小股东之间的代理问题主要表现为掏空现象。“掏空”是指大股东侵占中小股东的利益，将财产和利润转移出去的行为。第三节

股权治理二、股权结构的治理效应（一）股权分布状况