CEO管理运营之道经典实用课件之七：从咨询顾问到CEO

1、武汉理工大学土木工程与建筑学院王红兵副教授清华大学经济与管理学院访问学者同济大学城市管理与工程项目管理博士学生中国项目管理研究委员会委员，最高工资职业生涯咨询顾问到CEO，讨论内容：咨询顾问(Consultant )知识服务业知识工人， CEO职业经理，咨询分类Gettingagoodstart，好的开始是成功的一半，如何交流，15“电梯交流15餐桌交流15演示，咨询人的能力，是否成功？ 你的理解和承认对方观的能力很大程度上依赖于上司个人的喜好，敏感地解决问题的洞察力和压力，切中要害，巧妙地发现了表达问题的能力，加深说服力、演示能力、理解，发挥能量，促进行动。 观察、理解、交换看法，说服对方。

2、 明确、有目的、有目的的演示，使关于问题分析的交流更加顺利。 描绘令人赏心悦目的演示图的设计是制作有助于交流的演示图的优秀的图表演示者、工作的顺序、流程、准备、需要理解，建立和谐关系、建立理解、达成协议、巩固客户地位、预测障碍、维持动力、表达的要点组织故事，提供支持的基调，提出赢得赞同和胜利的方案，不管我们的解决方案多么富有见解，都要坚持客户的利益和实施客户参与项目的重要性，否则方案将是空中楼阁。 遗憾的是，我们容易形成以自我为中心的不良交流习惯。 如何交流，不要把杂乱的数据带到会议上来，不仅要诉说，也要倾听观察。 记住交流总是双向的，强制自己写笔记. 不要炫耀自己的优点，不要过分夸奖别人的优

3、点。 不要跑问题，要经常以主题为中心展开。 不要急于下结论，不要用手指跺脚。 记住现有的做法一定有其道理。 在各领域必须给予TOP5%的人充分的尊重。 准备、目标：建立对客户需求的统一认识，为进一步理解做好准备，倾听、概念、优先考虑、需求、利益、预期、障碍、期待、侧重点、成见和可行的选择，表达自己的经验、能力、兴趣、认真就解决方法、影响、提供价值、资源、日程、期望值、合作方式和人员配置提出提案讨论项目建议书，并就项目建议书：重要事项、目标、项目范围、方法、价值提供、成果、人员配置、日程、利益所在、认真度向主要客户传达：利益的尽量详细地说明认真度和费用等，讨论开展客户合作方法的分析/探视的成果，

4、讨论为了明确地计划客户的形势和需求，需要什么计划项目提案书：内容、结构、形式和音调，准备行业/公司/财务分析资料，项目提案书(交流人员检查) 起草并收集客户公司的背景、经验、人员相关信息，用清晰、易读、可视化的好材料表达观察/听取、对话/演示、与客户交流、团队内部交流、表现、分析结果。 有效提示： 1、学会密切关注，培养客户对历史、需求和文化的理解。 2 .学习生成报告的流程-在文本和图表方面的帮助。 3、阅读项目建议书，有秩序地开始工作，参加项目开始会和其他早期活动。 可能会遇到客户不同部门各级的人。 因此，客户有最初的印象。 是好听众吗？和不同水平的人交往时总是考虑得周到吗？ 你对项目有热

5、情吗？ 你对学习客人的行动方法感兴趣吗？ 显然，有很多机会帮助项目在积极的情况下开始。 顾问可以建立优秀的旁观者，对客户有这样的理解，团队可以理解客户的担忧，为客户制定真正的项目计划书。建议书的一部分是交流战略，确保客户参与项目的程度、解决方案切实符合客户利益和实施计划。 交流策略应该考虑到所有有必要参加交流的听众.的. 具体来说，每个观众接收到的可靠信息，向每个观众传达各自的信息的最佳时机，适当的交流方式，就像准备交流时和信息传达的责任良好的商业策略一样明确，交流策略也不静态。 随着项目的发展而进化，建立客户的信赖，达成协议，理解参加项目所需的交流。 我们要关注客户文化方面的特征：行动方式是

6、谁是决策的影响者：客户的担心是他们相互交流的方式他们决定的喜好、有组织地准备着，客户的需要，了解文化和历史，寻找重要人物了解影响的人，掌握大量的信息使用项目开始后要向客户支持人员介绍的项目开始会的资料：分发的资料、日程、预备会议的备忘录、演示幻灯片、客户、团队成员、高管和其他人员讨论/审查目标、方法、可能的结果，并根据需要进行修改以开始项目的讨论会： -问题分析-共享客户对需求、文化和历史的认识-咨询公司专业领域的专家-指导研究者的活动，准备-上述资料草案-短期工作计划-逻辑树-问题分析/假设-分析计划-活动计划-客户组织结构图-交流战略、观察/听取、对话/演示、视图的建立、开始的有效提示：

7、1、用肯定的语气、敏锐、礼貌、谦虚、部分的问题分析2、建立与客户协调和信赖的开始会的开头部分3、密切组织和团队共享认识，与客户交流，在团队内部交流，提出解决方案：建立理解，一致，在第三阶段，我们面临的最大潜在风险交流埋没在大量的数量分析中，忘记了我们的客户。 仔细考虑我们的解决方案：提出、论证、验证假设，以结论为中心组织我们的成果也很重要。 一般来说，在这个阶段，程序的顾客原则上可以实现，但也有可能无法实现。 如果我们不能通过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信赖、理解、和谐，那么非常好的分析也许也不能带来变革。 我们可能会制定一个完全站不住脚的方案，也可能无法获得实施项目所需的客户参

8、与。 因此，实用且客户提出最高的解决方案是一个挑战，值得与同事深入讨论。 这个过程最重要的部分是在客户和团队之间达成一致意见。 可以用很多方法达成一致意见。 严格筛选事实数据集中在问题上的答案是，为了解决问题，尊重客户的背景是必要的，尊重对变革的抵抗意见，引导客户的研讨会，并经常注意听。 观察语言的颜色，尽管我们和别人见面时是优秀的听众，但是我们向别人传达思想时，有时在“听”这一部分会犯错误。 在所有项目中，“听”和与此分不开的“观察”传达思想，使意见一致是技能的培养很重要的。 通过仔细倾听和观察，可以得到比交换的信息更有用的视点，包括观察非语言表达的线索。 无论是找到与我们的意见不一致的意见

9、，还是关于如何修改我们的提案的提示，还是从我们的意见和假设中发现引起客户疑问的脆弱性，发现疑问和改变的方法，在达成协议的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。提出引进建议：加强客户地位，在此阶段，我们必须对变化中的观点敏感，在正式的演示前，简单地理解和倾听计划相关人员。 目标是增强客户积极掌握解决方案的持久感觉，以准备积极、快速地实施和变革。 理论上，最终报告确认了行动和同意意见的变化弥补了重要的弱点，我们希望客户记住心理要点，做出变化：预测障碍，保持动力，在第五阶段我们的目标是在项目实施过程中客户很困难最终，客户而不是我们进行变革，任何胜利都是他们的胜利。 在这个最后阶段，新客户服务人员的

10、参与程度根据项目的不同而有很大差异，但你的任何参与都可能具有挑战性和盈利性。 发生变革，目标：通过对障碍的期望合作来保持动力，、敏感，了解什么时候介入，讨论什么时候退出，结果，在组织范围内合作日程、潜在的障碍/解决方案研讨会(技能培养、方向指导)，进行先导测试。 -方案实施计划，计划蓝图-备忘录-使用会谈的资料，计划团队内部的DPP吸取过去的教训阅览报纸杂志的小胜利计划的下一步，就计划的做法、反响交换意见，根据需要提供附加援助，(与交流合作者一起)计划草案/方案会议或研讨会资料/工作说明/手动/7s分析-决定下一个活动计划-谁负责哪个工作，观察/听，对话/演示，选择要写/作成的适当的图表形式，

11、构成部分条件的时间序列频率的相关关系，柱状图条形图条形图麦金泽解决问题的方法和方法、麦金泽知识资源指南、知识资源指南(KRD )由公司出版，并可获得各顾问。 其中还包括业务领导、客户服务要素(我们为谁服务，如何开展服务，为什么我们的服务是独特的)、专家、核心文件、专业人员等相关资料。 实际上，这是一个“电话簿”，它联系相关人员以解决客户的问题并访问相关文档。 公司也出版和分发反映业务上优秀思想的印刷品。 例如，中心、应用、业务和部门公告、公告纲要、员工档案的文章和每月麦肯锡。 这些出版物包含同事的最新见解和解决问题的方法，旨在帮助访问和利用全球机构的知识。 复盖所有业务范围(印刷品除外)的业务发展资料放在公司的PD网络数据库中，所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问。 PD网络可以根据标题、作者、业务的简单摘要分类，由用户进行检索。 还可以通过PD网络快递，以文件