中国电信市场营销再造项目设计报告.ppt

1、中国电信市场营销再造项目未来业务流程高层框架设计报告（讨论稿）,目录,方案总体设计指导原则主要发现及流程描述范围详细分析第二层业务流程描述第三层业务流程描述（举例）RACI设计描述附录:流程设计工作方法论,在充分考虑中国电信经营策略、IT系统及组织架构的现有优势和能力的基础上，结合未来能力蓝图的规划，进行方案设计依据中国电信以客户为中心的战略发展方向，进行业务流程和组织架构设计从流程的绩效管理、整体收益性以及专业性考虑，将与市场相关的活动按照市场营销，产品及客户渠道三个主题进行流程设计和梳理考虑到BPR项目的设计和实施重点，并尽量避免增加其实施的复杂性，同时结合MR现状诊断和未来能力设计结果，

2、将流程设计的重点放在市场营销和产品管理两个主要方面在市场营销和产品管理流程设计中，考虑不同客户群的差异，并根据产品的不同特性（如全网性产品，省内及本地网产品）进行相关流程和职责设计考虑到与BPR项目的紧密联系，在流程和组织架构设计过程中，主要依据BPR项目设计下的组织架构进行三级岗位权责设计，尽量避免因多次组织变动而出现的混乱,业务流程设计指导原则,在进行中国电信集团市场营销再造业务流程的设计过程中，需要遵循下述总体设计原则,目录,方案总体设计指导原则主要发现及流程描述范围详细分析第二层业务流程描述第三层业务流程描述（举例）RACI设计描述附录:流程设计工作方法论,产品层面,市场营销层面,客户

3、/渠道层面,通过在集团总部、省公司及本地网的调研，我们对中国电信在市场营销流程上的主要发现进行了总结（包括市场营销、产品及客户/渠道三个层面）。与市场营销相关的主要发现包括以下重点:,缺少市场需求预测模型和系统化的市场预测流程。因此无法准确而有深度的预测未来市场的发展趋势，并为后台网络和支撑系统的规划和建设提供依据，难以将临时性、应急性的活动比例控制在合理的范围内，无法保证整体效益的持续提升。由于缺少客户细分和客户需求分析，缺乏制定市场策略的依据，因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有效性，导致很多产品的推出偏离了市场需求。目前对于市场营销活动会有一定的跟踪评估活动，但总体上来说缺少系统性的

4、营销策划效果评估流程。,产品层面,市场营销层面,客户/渠道层面,与产品相关的主要发现包括以下重点:,新产品/产品捆绑的推出没有技术测试和市场测试流程，在产品或产品捆绑推出市场之前缺少全面的产品定义、产品计划、产品试验和对于试验结果的评估。虽然在产品设计和产品测试时，市场拓展部会邀请客服中心参与，但是由于缺少系统完善的产品评估流程，在对产品进行评价时，即使用户对产品有负面反馈，也不能确定是产品问题还是营销和销售的问题。目前产品投放市场缺乏计划性，各地市局都可以根据各自的需要推出产品，省公司也可以根据自身的需要推出自己的产品，之间缺少协调的过程，容易造成一定的冲突。产品需求通知帐务中心的时间太短。

5、新产品的开发缺少规范的流程，目前采取一些约定俗成的运作模式。缺少产品业务的退出机制和合理的退出流程，没有指导性的意见，无法盈利的产品和业务难以顺利退出市场。,产品层面,市场营销层面,客户/渠道层面,与客户/渠道相关的主要发现包括以下重点:,四个主渠道之间存在一定的冲突，在商业客户升级为大客户时没有系统化、合理化的流程进行客户交接，或者在客户交接问题上存在渠道间的矛盾。缺少完整的客户交互活动管理流程，对客户界面的管理不足。如目前各分局营业厅和10000号没有标准、统一的服务提供流程，且10000号中没有记录用户咨询内容的流程。对于客户管理流程缺乏全面的流程管理与支持。目前客户管理方面的流程很多，

6、但没有从成本、质量绩效和服务保障等多个角度对其进行管理与控制。渠道开发的闭环流程还没有形成。,在埃森哲电信业务流程模型中，共包括5大类核心流程领域:市场营销、产品管理和客户/渠道管理服务开发和管理网络资源和系统、开发与管理供应商/合作伙伴关系管理企业计划与管理,电信业务非常复杂，需要一个系统化的方法才能清楚有效地描述和总结中国电信在流程方面的核心问题和主要发现，并易于被相关的人员所理解和执行。埃森哲的业务流程模型就是按照从高度概况到逐层细化的方式来进行流程描述的。,理解客户与市场开发客户战略制定年度营销计划准备营销活动计划执行营销活动计划分析并改进营销活动制定产品策略制定和实施产品业务计划建立

7、和管理产品交付能力设计与开发产品评估产品绩效建立客户管理交付能力,管理客户管理运作后备、支持和流程建设销售渠道提供渠道支持管理销售活动处理定单/开通产品与服务管理客户交互活动处理客户投诉进行客户挽留与提高忠诚度管理服务水平协议(SLA)管理计费和帐务,对客户和业务发展趋势数据进行探索性分析，并制定假设条件分析市场环境核对公司关键绩效指标和平衡计分卡评估渠道,对客户进行细分整理客户资料在客户群中进行市场细分将客户细分和市场细分相结合将企业目标、KPI和客户市场细分相结合,在埃森哲的流程模型中，与市场活动相关的部分包括了前面所述的市场营销、产品、客户/渠道等主题集成的流程组合。,市场营销流程集合包

8、括了从理解客户与市场、开发客户战略、制定年度营销计划到准备、执行、分析并改进营销计划和促销活动的市场营销闭环流程集合。,理解客户与市场,开发客户战略,制定年度营销计划,执行营销活动计划,准备营销活动计划,建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解，并通过对于内部和外部的数据收集与分析，为客户战略的开发提供有效的支持。,充分利用对于客户、市场竞争环境和业务发展趋势的认识，制定或者优化企业的客户战略。,制定一个能够支持客户战略的年度营销计划,根据年度营销计划，制定具体的战术性促销活动,按照市场营销计划，执行相关的市场营销活动和促销活动,分析并改进营销活动,衡量绩效结果，识别改进机会，并

9、按照合适的反馈途径进行改进,产品管理流程集合包括了从制定市场战略、制定并实施产品计划到开发产品、评估产品绩效的整个产品生命周期管理的闭环流程。,制定产品战略,制定和实施产品业务计划,建立和管理产品交付能力,评估产品与市场营销绩效,设计与开发产品,在整体产品的层面上开发产品战略。所制定的战略决策包括：企业重点开发并提供的产品类型和总体的产品发展计划。,在产品部门、业务单位或企业层面提供了跨产品和服务的协调与管理功能。此流程为特定的产品或服务开发年度及长期的产品及服务计划。,管理企业内部新产品或优化产品及服务的交付与创建，并对企业的产品交付能力进行管理。它还负责管理相关必要的基础设施建设。,负责开

10、发并交付新产品或服务，或者提高已有产品或服务的性能，增加新的特性。此流程还负责产品的市场退出,负责评估市场营销管理和产品管理是否满足最初的产品执行计划和产品改进目标。包括进行市场数据分析、产品/服务使用量/绩效分析、以及制定相应的行动计划,客户/渠道管理流程集合包括了从管理销售活动、开通产品与服务、管理客户交互活动、到进行客户挽留、管理计费和帐务等一系列客户活动,管理客户交互活动,处理定单和开通服务,管理销售活动,管理客户的接触活动，了解接触原因、将客户引导到合适的接触流程，管理客户交互活动，处理例外情况，分析接触结果并完成报告,管理客户销售，审核客户资格、培训客户，确保客户充分了解企业产品、

11、服务和交付能力，并且能够获得与其需求相适应的产品与服务,负责接收及发放定单，确定定单的可行性、信用授权、定单的发放、定单状况的监控和追踪、通知客户定单执行状况以及通知客户定单的完成情况,处理客户投诉,接受客户对故障的投诉，提供客户满意的分析，并且为客户提供投诉处理的最新情况,进行客户挽留与提高忠诚度,处理所有与挽留客户相关的活动，并在潜在客户中建立品牌形象。并对所有的客户交互数据进行收集和分析，提高客户洞察力,管理计费和帐务,创建并维护客户的帐户、向客户发送帐单、收款、监视帐户的收支情况、处理异常帐目和支付,(续)同时还包括与上述活动相关的后台支撑、交付能力的建设与管理。,建设销售渠道,提供渠

12、道支持,负责设计销售和渠道战略，设计并开发新的销售和渠道能力，或对现有销售和渠道能力进行更新和完善。,根据现有销售和渠道能力，按照产品和产品系列，确定合适的销售路径和渠道，并为特殊的市场细分和渠道制定必要的销售方式和机制。,对客户关系管理交付能力进行建设与管理，这些能力包括对客户进行识别、存储、操作和恢复以及提供新的客户知识类型等。,建立客户关系管理交互能力,建立客户关系管理运作后备支持和流程管理,管理服务水平协议（SLA）,负责从全面管理、成本、质量表现和保障的角度，监控客户关系管理流程。,负责对服务质量及其实际交付情况进行监控、管理和汇报，包括网络及资源绩效与可提供性等操作因素，以及合同/

13、条款中所涉及到的服务绩效指标,三个流程集合之间存在业务信息流交互，从而形成整体的闭环流程。,市场营销流程集合将客户战略和必要的业务/市场分析报告以及市场营销、销售和客户服务的整体策略传递给产品管理流程集合,A,产品管理流程集合将产品详细说明、最新的产品设计和与产品相关的业务能力需求传递给客户/渠道管理流程集合,B,客户/渠道管理流程集合将最新的客户资料和客户未来行为预测传递给市场营销流程以制定新一轮的客户和市场营销战略,C,D,产品管理流程集合将媒体宣传广告和主打产品推出计划传递给客户/渠道管理流程集合，以寻求销售与渠道支持,客户/渠道管理流程集合将渠道表现信息和更新后的产品计划传达给产品管理

14、流程以制定新一轮的产品业务计划,E,下图显示了上述流程之间的相互关系和核心业务信息流的交互。,下表列出了流程之间的核心业务信息流。,下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。,下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。,下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。,下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。,产品层面,1.1理解客户与市场,-缺少市场需求预测模型-缺少客户需求分析,1.2开发客户战略,-由于缺乏对客户群的细分，在新客户开发方面缺少有效的方法,2.2制定和实施产品业务计划,-简单的产品销售/投放市场计划，没有利用有针对性的渠道优势,2.1制定产品战略略,-产品战略上缺乏统一性,1.

15、3制定年度营销计划,-主要根据市场分析结果和客户战略，制定相应的年度营销计划,2.3建立和管理产品交付能力,-大客户部会组合产品，后台帐务系统无法为产品捆绑提供支持,2.4设计与开发产品,-新产品的开发缺少规范的流程-缺少产品业务退出机制,1.4准备营销活动计划,-营销计划主要按照产品或客户经理的个人经验制定,2.5评估产品绩效,-对产品的评价只是考核该产品有没有达到预期目标,我们可把中国电信在流程上有关的主要发现，按照埃森哲的电信模型内有关市场营销的二十二个流程分类，并进行详细分析,1.5执行营销活动计划,-营销计划从设计到实施的时间比较长,1.6分析并改进营销活动计划,-对于营销活动会有一

16、定的评估活动，但缺少系统性的效果评估流程,客户/渠道层面,3.1建立和管理客户关系管理交付能力,-缺乏系统化的客户管理交付能力,3.3建设销售渠道,-渠道开发、营销策划、产品推出、产品评估的闭环流程还没有形成,3.4提供渠道支持,-各渠道缺少详细的市场投放计划流程,3.2建立客户管理运作后备支持和流程,-客户关系管理流程缺乏全面的流程管理与支持,3.7管理客户交互活动,-缺少完整的客户交互活动管理流程，对客户界面的管理不足,3.5管理销售活动,-暂没有销售线索管理,3.6处理定单/开通产品与服务,-服务开通反应速度慢,3.8进行客户挽留与提高忠诚度,-缺乏对客户忠诚度的分析，很难作出针对性行动

17、去挽留客户,3.9处理客户投诉,-大客户可能会绕过客户代表与后台部门接触。各渠道的系统之间目前没有接口,3.10管理服务水平协议(SLA),有一定的服务水平协议管理能力，但集中于大客户管理上,3.11管理计费和帐务,-系统整合问题,市场营销层面,从相关业务信息的获取方面来看，市场营销和产品管理流程缺乏的必要信息比较多，而且大多数能够获得的信息也是通过手工获取的。,市场营销和产品管理等前端流程缺少的信息比较多市场营销和产品管理流程中绝大部分信息的获取是通过手工方式实现的自动化流程主要集中在后台的系统流程，如计费与帐务系统流程,手工方式产生信息,缺少信息,自动方式产生信息,可产生部分信息（自动或手

18、动）,从流程与能力蓝图中的主要能力之间的关系来看，市场营销和产品管理流程主要与客户洞察能力及客户产品与服务能力紧密相关。,很强,中等,弱,很弱,强,从流程与能力蓝图中的主要能力之间的关系来看，市场营销和产品管理流程主要与客户洞察能力及客户产品与服务能力紧密相关。（续）,很强,中等,弱,很弱,强,而客户/渠道管理流程则主要与客户交互能力的联系更为紧密。,很强,中等,弱,很弱,强,而客户/渠道管理流程则主要与客户交互能力的联系更为紧密。（续）,很强,中等,弱,很弱,强,本地网大客户管理流程本地网部份售中及售后管理流程(如计费管理、客户挽留或关系保持)计费管理客户挽留或关系保持服务开通和工程管理本地

19、网资源调配流程本地网滚动性投资流程在BPR3.0中将会实施及推广与上述流程相对应的商客和公客流程,与市场营销及产品设计有关的售前流程理解客户与市场制定年度营销计划市场营销活动执行与反馈制定产品战略和产品计划产品开发产品绩效评估部份与相关业务有接口的流程不够明细客户交互活动管理后台能力建设与支持上述流程在总部、省公司和本地网的不同层面的体现,BPR已经或即将实施及推行的流程,BPR未涉及或没有进行详细描述的流程,此外，已经或正在进行的BPR项目主要着重在本地网的售中和售后部分，对于售前部分，尤其是在市场营销和产品管理方面涉及较少。,综上所述，根据对现状诊断中关键发现的分析，对未来能力蓝图设计中所

20、需能力建设要求的响应，以及对MR和BPR项目关系的考虑，我们建议在详细流程设计中，将重点放在市场营销和产品管理流程集合上面。,理解客户与市场开发客户战略制定年度营销计划准备营销活动计划执行营销活动计划分析并改进营销活动,1.重点设计和梳理市场营销流程集合,2.重点设计和梳理产品管理流程集合,制定产品战略制定和实施产品业务计划建立和管理产品交付能力设计与开发产品评估产品绩效,3.在上述流程中，按照不同的客户群，进行相关具体差异化流程设计,4.结合上述设计结果，对BPR项目中与客户/渠道管理相关流程提供改进建议,5.根据上述流程设计结果，对流程中所涉及到的岗位职责进行优化和整理，并提出组织改进建议

21、,目录,方案总体设计指导原则主要发现及流程描述范围详细分析第二层业务流程描述第三层业务流程描述（举例）RACI设计描述附录:流程设计工作方法论,1.1理解客户与市场,流程定义：,理解客户与市场流程的目的是建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解，并通过对于内部和外部的数据收集与分析，为客户战略的开发提供有效的支持。此流程的主要工作包括：通过数据分析的方法对现有的客户细分和数据视图进行评估，并确定新的数据视图/细分方法；定义客户和业务发展趋势初始假设；通过客户细分的描述模型，测试并调整最初的假设；定义客户/市场细分；建立客户/市场资料（如：让在每个细分客户群的描述数据都能提供一些客

22、户或者市场的特征信息）。,中国电信主要流程问题：,缺少市场需求预测模型和系统化的市场预测流程。因此无法进行准确而有深度的预测未来市场的发展趋势，并为后台网络和支撑系统的规划和建设提供依据，将临时性、应急性的活动比例控制在合理的范围内，以提高效益。由于缺少客户细分和客户需求分析，缺乏制定市场策略的依据，因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有效性，导致很多产品的推出偏离了市场需求。同时在新客户开发方面也难以获得切实有效的方法。另外，市场人员进行客户细分和需求分析的技能也不足以满足上述要求。,1.1理解客户与市场（续）,输入输出信息：,明确市场竞争情况及市场机会及时提供相关的市场情报及时辨别新的可

23、产生利润的市场单元成功管理政府关系,分析现有客户，识别当前盈利性水平和发展趋势理解不同客户群和统计领域的用户使用模型和趋势根据行为模型和市场营销理论进行客户细分分析,1.2开发客户战略,流程定义：,开发客户战略流程的目的是充分利用对于客户、市场竞争环境和业务发展趋势的认识，制定或者优化企业的客户战略。此流程的主要工作包括：进行定量的/定性的研究，为市场和客户分析作准备；定义客户战略目标（例如获取客户、挽留客户和提升客户价值）；识别机会，建立商业价值（比如：市场份额、获得的客户比例或者其他合适的指标）；对渠道进行评估，对企业利用不同客户接触点的能力进行诊断；对客户/市场的细分结果进行优先级排序；

24、对每个分群定义市场营销战略、销售战略和服务战略；识别每个分群的端到端的客户体验，针对每个客户群的价值取向提供相关建议；重新评估客户战略，并得到高层管理人员的认可。,中国电信主要流程问题：,由于缺少客户细分，因此在开发客户战略时，难以制定出针对性较强的市场营销、销售及客户服务综合客户战略。而在新客户开发方面也难以获得切实有效的方法。,1.2开发客户战略（续）,输入输出信息：,明确市场竞争情况及市场机会设立明确的目标市场份额设立明确的目标单位价格（针对目标市场份额）保持良好的市场单元盈利率（市场单元指公司已占有/未来的目标市场）,不断提升投资回报率创建一致有效的商业计划与实施工程明确市场营销能力建

25、设成本针对目标客户群提供适当的产品和服务具有较好的后端支持部门的协同配合能力,1.3制定年度营销计划,流程定义：,制定年度营销计划流程的目的是制定一个能够支持客户战略的年度营销活动计划。此流程的主要工作包括：建立促销活动的目的、目标和战略；使用描述性或预测性的模型，改进客户/市场分群的结果；通过多轮、重复性的市场营销活动，最终确定市场营销的产品；使用预测性模型，估计预期的市场/客户反应和业务结果；制定商业案例，为成本/利润分析做准备；向管理层提供商业案例，并获得管理层的批准。,中国电信主要流程问题：,目前中国电信缺少全面的市场营销活动策略，而是根据竞争对手的营销活动，作出相应的应对策略。由于缺

26、少全面的市场营销活动策略，容易在产品推广过程中产生冲突。例如，广东电信推出的游子归家本来是一个很好的产品，但是由于缺少全面的市场营销活动策略，结果在最终投放时遇到总部全面推广小灵通（相对重要性高得多），失去了进入市场的最佳时机，最终造成了影响力不大的局面。此例也反应出中国电信缺少全面的产品管理流程，使市场部门无法了解产品的最佳投放市的时间，从而影响到产品的推广。,1.3制定年度营销计划（续）,输入输出信息：,明确市场竞争情况及市场机会保持一定比例的广告回应率成功获取客户建议保持良好的客户满意度按照产品计划获取市场份额按照产品计划获取单位价格市场份额,保持良好的市场单元盈利率（市场单元指公司已占

27、有/未来的目标市场）定期/及时分析产品/服务的盈利性定期分析产品引入的成功率监视新服务和产品捆绑的客户渗透率,1.4准备营销活动计划,流程定义：,准备营销活动计划流程的目的是根据年度营销计划，制定具体的战术性促销活动。此流程的主要工作包括：创建促销活动概念和消息媒体；开发创造性的促销活动相关的资料；进行市场活动的运作和基础架构准备（包括定义资源要求、建立逻辑树、应用预测模型，选择客户/市场分群）；通过原型设计流程，创建能够直接应用于促销活动的相关材料；进行市场促销活动测试，并根据测试结果对营销方法进行相应改进；完成促销活动推向市场前前的最后准备工作（包括根据测试后得到的市场结果，修正事件逻辑和

28、目标受众、应用预测模型以更新客户联系清单、向高层管理人员报告最终的促销活动计划）。,中国电信主要流程问题：,中国电信缺少完善的营销计划/促销宣传活动管理设计流程，现在的营销计划主要是按照产品或客户经理的个人经验制定。,1.4准备营销活动计划（续）,输入输出信息：,明确推迟上市的成本保持一定比例的广告回应率成功获取客户建议测试多个市场营销方案和所选择的营销策略确定市场测试深度与广度,分析哪些客户有可能买额外的服务或提升使用量识别出哪些客户能够提供最高潜在价值执行完善且准确的监测采用适当的统计技术与工具采用多种销售及营销渠道进行市场测试,1.5执行营销活动计划,流程定义：,执行营销活动计划流程的目

29、的是按照市场营销计划，执行相关的市场营销活动和促销活动。此流程的主要工作包括：通过所选择的接触点，执行沟通计划和促销活动；从客户/市场接收输入信息；识别并利用交叉销售、升级销售和其他销售机会；为产品和服务处理定单；获得反馈信息；得到额外的客户信息（包括客户偏好），提供针对客户的更为丰富的理解。,中国电信主要流程问题：,在营销计划/促销宣传活动执行方面，营销计划从设计到实施的时间比较长，容易错过最佳的市场机会和活动时间。,1.5执行营销活动计划（续）,输入输出信息：,针对目标客户群提供适当的产品和服务及时获得来自客户的产品需求市场营销人员具有充分的技能以支持各类客户的需求具有较好的后端支持部门的

30、协同配合能力,给予客户足够的新产品及服务培训和相关资料降低产品复杂性，提升产品标准化进行促销活动推广、确定有价值的客户并使用有效的方法,1.6分析并改进营销活动,流程定义：,分析并改进营销活动流程的目的是衡量绩效结果，识别改进机会，并按照合适的反馈途径进行改进。此流程的主要工作包括：将收集的反馈和交易数据转换为可以进行绩效分析的格式；根据关键绩效指标和预先估计的绩效结果，对促销活动的执行、渠道、产品和创新资料的有效性进行评估，并确定是否需要重新回到准备营销活动计划流程以改进促销活动的准备材料；一旦超过了计划的活动持续时间，就中止促销活动，并且总结和获取在执行期间得到的相关知识；根据关键绩效指标

31、和预先估计的绩效结果，对市场营销活动策略的有效性进行评估，并确定是否需要重新回到制定年度营销计划流程以改进市场营销活动策略；根据关键绩效指标和预先估计的绩效结果，对客户战略的有效性进行评估，并确定是否需要重新回到理解客户与市场流程以改进客户战略；在客户数据库中更新相关的促销活动信息和客户信息。,中国电信主要流程问题：,目前对于市场营销活动会有一定的跟踪评估活动，但总体上来说依然缺少系统性的营销策划效果评估流程。,1.6分析并改进营销活动（续）,输入输出信息：,进行促销活动推广、确定有价值的客户并使用有效的方法分析哪些客户有可能买额外的服务或提升使用量识别出哪些客户能够提供最高潜在价值（在整个生

32、命周期中）与对照组进行比较，衡量客户发展工作的结果,成功获取客户建议保持良好的客户满意度监视新服务和产品捆绑的客户渗透率具有较好的后端支持部门的协同配合能力提高当前市场营销能力明确市场营销能力建设成本,2.1制定产品战略,流程定义：,制定产品战略流程是在整体产品的层面上开发产品战略。所制定的战略决策包括：企业重点开发并提供的产品类型和总体的产品发展计划。这一战略决策的制定是基于多方面信息作出的，包括：企业战略、市场调查和市场分析等。,中国电信主要流程问题：,由于缺乏产品战略流程，在产品策划上缺乏统一性，因此所制定的产品策略可能脱离整个中国电信集团或本地网公司的发展方向。此外，省公司在加强统一品

33、牌方面也缺少统一的方法、工具和模版。新产品/产品捆绑的推出没有技术测试和市场测试，在产品或产品捆绑推出市场之前缺少全面的产品/产品捆绑定义、实施需求、商业案例、产品计划和评估产品试验需求，或各个相关部门的职责不明确，人员的技能不足以满足相关需求。目前产品投放市场缺乏计划性，各地市局都可以根据各自的需要推出产品，省公司也可以根据自身的需要推出自己的产品，之间缺少协调的过程，容易造成一定的冲突。,2.1制定产品战略（续）,输入输出信息：,制定适当的新产品目标（包括产品盈利点、预期收入、目标客户群等）提高新产品推出的速度采用可重复利用的产品设计,保持产品的独特性制定合理的投入资金水平提高企业的品牌价

34、值,2.2制定和实施产品业务计划,流程定义：,制定和实施产品业务计划流程在产品部门、业务单位或企业层面提供了跨产品和服务的协调与管理功能。这些流程为特定的产品或服务开发年度及长期的产品及服务计划，包括预测将被采纳的产品和服务，协商资源需求水平，获取部门间对流程、基础架构和供应链承诺与执行的批准，以及传达产品及服务计划。这些活动的结果以商业案例的形式予以体现，这些商业案例将成为产品交付或开发活动的起点。,中国电信主要流程问题：,在新产品/产品捆绑推出之前，没有或只是为产品或产品捆绑的推出制定了简单的产品销售/投放市场计划，没有利用有针对性的渠道优势，导致营销效果不好。由于在产品及服务业务计划的过

35、程中，没有对产品特性的明确定义（包括产品成本、产品有效期等），因此在制定产品投放市场计划时缺乏系统化的资费及优惠制定流程，无法确定产品的收入分配需求。这些都会影响营销活动的开展。,2.2制定和实施产品业务计划（续）,输入输出信息：,2.3建立和管理产品交付能力,流程定义：,基于企业的产品策略，建立和管理产品交付能力流程管理企业内部新产品或优化产品及服务的交付与创建，并对企业的产品交付能力进行管理。它还负责管理相关必要的基础设施建设。,中国电信主要流程问题：,产品推出的速度太快，而产品需求通知帐务中心的时间太短，且后台分离帐务和业务系统之间缺乏自动接口，导致后台帐务系统无法为新产品和产品捆绑提供

36、支持。前端调研及业务、帐务系统的准备时间应该比新产品推出的时间早，多项活动应该同时进行。,2.3建立和管理产品交付能力（续）,输入输出信息：,2.4设计与开发产品,流程定义：,设计与开发产品流程，负责开发并交付新产品或服务，或者提高已有产品或服务的性能，增加新的特性。此外，此流程还负责产品的市场退出。此流程的主要效果体现在企业的产品和服务的扩展效率以及新的产品和服务进入市场的时机。此流程还需要管理主要产品和服务的更新和提升。正如质量控制对于项目管理的重要程度一样，此流程的核心基础是商业案例的开发、跟踪和承诺。,中国电信主要流程问题：,新产品的开发缺少规范的流程，目前采取一些约定俗成的运作模式。

37、缺少产品业务的退出机制和合理的退出流程，没有指导性的意见，亏本业务退出市场困难。例如ISDN问题，现在上了ADSL等宽带业务之后，已经没有客户群基础，但是目前就是没有人提议中止这项业务。本流程属于产品管理的一部分，需要有一套系统化的产品管理流程对产品进行管理，一旦发现产品已经到期就应该执行产品退出流程。,2.4设计与开发产品（续）,输入输出信息：,进行周期性的竞争性产品分析进行周期性的盈利性产品分析实施以市场为导向建立起来的产品开发平台资源确定新产品/现有产品的质量成本保持较高的创意转化为产品/特性的比例,保持较高的创意生成的比率降低产品复杂程度提升产品标准化程度保持产品的独特性进行完善的产品

38、生命周期管理,2.5评估产品绩效,流程定义：,评估产品绩效流程，负责评估产品策略、产品业务计划和产品设计与开发的绩效，发掘相应的改进需求并对其进行优先级排序，然后判断是否需要对相应的产品策略、产品业务计划或产品设计与开发进行改进和完善。如果需要进行改进和完善，则将改进需求返回到相应流程并重新运行这些流程。,中国电信主要流程问题：,虽然在产品设计和产品测试时，市场拓展部会邀请客服中心参与，但是由于缺少系统完善的产品评估流程，在对产品进行评价时，即使用户对产品有负面反馈，也不能确定是产品问题还是营销和销售的问题。对产品的评价也只是考核该产品有没有达到预期目标（比如预期目标是放号，如果产品的推出达到

39、了放号的效果，那么产品的效果就是好的）。,2.5评估产品绩效（续）,输入输出信息：,保持一定比例的广告回应率成功获取客户建议保持良好的客户满意度按照产品计划获取市场份额,按照产品计划获取单位价格市场份额定期/及时分析产品/服务的盈利性定期分析产品引入的成功率监视新服务和产品捆绑的客户渗透率,3.1建设客户交互能力支撑平台,流程定义：,基于企业的市场策略和产品策略，建设客户交互能力支撑平台流程对新建或优化的客户交互能力支撑平台进行管理，这些能力包括对客户进行识别、存储、操作和恢复以及提供新的客户知识类型等。建设客户交互能力支撑平台流程主要包括以下活动：制定全面客户管理支撑能力建设计划,保证客户管

40、理流程能顺畅执行；建立对业务运作支撑系统的基础架构和业务需求,人力需求,人员技能要求,局房土建要求等,中国电信主要流程问题：,3.1建设客户交互能力支撑平台（续）,输入输出信息：,3.2支撑客户交互运作,流程定义：,支撑客户交互运作流程负责从全面管理、成本、质量表现和保障的角度，监控客户关系管理流程。此流程还必须确保所需的IT和通信系统的可操作性，以及在支持客户关系管理流程时所需的工作设备的可提供性。同时，还要根据每天操作所需的必要工作安排雇员的时间表，以及为雇员提供全面的支持。支撑客户交互运作流程主要包括以下活动：确保在与客户进行交互时，能够得到所需的信息、资料、系统和资源；客户和渠道管理的

41、后台支撑。,中国电信主要流程问题：,对于客户关系管理流程缺乏全面的流程管理与支持。目前客户关系管理方面的流程很多，但没有从成本、质量绩效和服务保障等多个角度对其进行管理与控制。目前的现状是前端的支持职能比较分散，横向的流程比较多；后端网络管理和应用系统管理采用集中方式进行，纵向流程比较多。,3.2支撑客户交互运作（续）,输入输出信息：,保持合理的运营成本保持良好的客户满意度,提供与客户需求一致的产品与服务明确制定跨功能领域的整合需求,3.3建设销售渠道,流程定义：,建设销售渠道流程主要负责设计销售和渠道战略，设计并开发新的销售和渠道能力，或对现有销售和渠道能力进行更新和完善，从而为新开发/现有

42、产品和服务及当前/潜在客户提供支持和响应。在操作流程领域中，销售开发与销售管理紧密相连。销售开发流程开发与产品相关的薪资计划、确定产品的收入目标、开发与产品相关的销售培训、开发潜在客户的识别方法、开发新产品的销售流程、方法及手续。渠道开发流程负责或确保渠道销售和支持产品能力的开发。渠道开发流程包括制定相应的渠道战略，进行渠道开发、考虑渠道之间的整合能力问题，对现有渠道成员的能力进行评估，以制定相应的改进计划并予以实施等。,中国电信主要流程问题：,对品牌管理，产品管理和推广管理没有规范全面的流程。渠道开发、营销策划、产品推出、产品评估的闭环流程还没有形成。,3.3建设销售渠道（续）,输入输出信息

43、：,3.4提供渠道支持,流程定义：,提供渠道支持流程负责进行销售流程的管理。销售管理工作与其他市场营销的流程相呼应，根据现有销售和渠道能力，按照产品和产品系列，确定合适的销售路径和渠道，并为特殊的市场细分和渠道制定必要的销售方式和机制，比如面对面的接触和电话营销等等。此流程还负责设计并管理那些与企业产品和服务相关的分销流程。（但是这个流程并不负责日常的产品分销和产品运输及支持的后勤保障。）提供渠道支持流程主要包括以下活动：协调渠道之间存在的冲突和冗余，监控整个渠道的运作情况；制定并执行渠道成员激励机制；发掘渠道改进需求并按照合适的反馈途径进行改进。,中国电信主要流程问题：,四个主渠道都应该有自

44、己微观的策划组（企业发展部做全局策划，很难细到不同的渠道），从而制定针对渠道的市场营销计划和市场投放计划。目前各渠道缺少详细的市场投放计划流程，其中商业客户部的整理策划目前是最薄弱的环节，目前没有一个清晰的定义。四个主渠道之间存在一定的冲突，在商业客户升级为大客户时没有系统合理的流程进行客户交接，或者在客户交接问题上存在渠道间的矛盾。,3.4提供渠道支持（续）,输入输出信息：,3.5开展销售活动,流程定义：,开展销售活动流程负责管理未来的客户、审核客户资格并培训客户，确保客户对企业的产品、服务和交付能力的充分了解，并且能够获得与其需求相适应的产品与服务。这些流程还会针对客户建议书进行管理。开展

45、销售活动流程主要包括以下活动：对销售团队和销售线索进行管理；跟据客户需求设计客户解决方案并进行交叉/升级销售；建立客户资料和客户联系；管理客户风险和信用度。,中国电信主要流程问题：,3.5开展销售活动（续）,输入输出信息：,尽量减少因错误销售而导致的客户损失赔偿事件有组织的进行销售提高客户方案建议书被采纳的成功率保持/提高销售收入在固定资产中所占的比例保持较高的销售人员劳动生产率,制定合理的销售价格基准明确报价时间/提高及时报价比率按计划完成新产品的市场渗透率提高新帐户的价值控制销售成本，提升新产品的利润,3.6开通产品与服务,流程定义：,开通产品与服务流程负责接收定单及发放定单。此流程将确定

46、定单的可行性、信用授权、定单的发放、定单状况的监控和追踪、通知客户定单执行状况以及通知客户定单的完成情况。开通产品与服务流程的主要活动包括：接受并分发客户服务定单；执行并对服务定单进行管理；对定单数据进行收集与分析。,中国电信主要流程问题：,业务支撑中心主要问题在于服务开通反应速度慢。以客户为主还是一个新概念，目前很多工作流程还是依照旧的生产流程（从规划到实行）运作，导致服务开通反应过慢。,3.6开通产品与服务（续）,输入输出信息：,3.7管理客户交互活动,流程定义：,管理客户交互活动流程负责管理现有/潜在客户的所有接触活动。此流程负责处理接触管理、了解接触的原因、将客户引导到合适的接触流程，

47、管理客户交互活动，处理例外情况，分析接触结果并完成报告。客户接触可能会涉及一个或者几个服务的实现、服务的保障（包括服务质量管理和故障/问题的管理）以及与计费相关的客户查询和接触。,中国电信主要流程问题：,缺少完整的客户交互活动管理流程，对客户界面的管理不足。如目前各分局营业厅和10000号没有标准的服务提供流程，且10000号中没有记录用户咨询内容的流程。,3.7管理客户交互活动（续）,输入输出信息：,保持较好的网站的访问率/点击率，提高为客户提供自我服务的能力避免或缩短网站宕机时间详细记录网络客户行为,获得准确的客户接触信息（用于持续改进客服质量）获得准确的客户帐户、服务和历史信息获得及时的

48、客户反馈/建议,3.8处理客户投诉,流程定义：,处理客户投诉流程，负责接受客户对故障的投诉，提供客户满意的分析，并且为客户提供投诉处理的最新情况。通过系统资源或分析的支持，能预先得知并解决某些客户问题，从而提高客户的满意度。这个活动的重点是管理所有与客户发生的主要的交互，以便抓住每一个机会增进与客户的关系。此流程主要包括以下活动：确定并记录问题详细情况及相关的故障报告或问题单，并设计解决方案优先级；通过传统的呼叫联系中心、网站、短讯以及其它客户交互界面，由客户自主生成故障单或提出故障申请；对客户投诉数据进行收集与分析。通过这些活动，能够获取很多顾客信息和线索，这些信息和线索将用于开发市场营销的

49、改造，开发新的产品以及改进所有的运作。,中国电信主要流程问题：,3.8处理客户投诉（续）,输入输出信息：,3.9进行客户挽留与提高客户忠诚度,流程定义：,进行客户挽留与提高客户忠诚度流程处理所有与挽留现有客户的相关功能，并在潜在的客户中建立品牌形象。这些流程对所有的客户和企业的交互数据进行收集和分析。所获得的信息有助于了解不同客户群和客户类型的相关信息，例如客户购买某些产品的原则、对现有产品和服务的理解、对未来产品和服务或已有产品和服务的新特性和新功能的要求、他们对企业竞争对手产品的概念和认识、以及在他们生活中可能会影响到未来的购买、使用和支付方式变动的因素等。该流程的主要活动包括：收集并分析

50、客户洞察数据，以建立对客户的深入了解；确定客户资料与偏好，了解客户期望并制定个性化的客户产品；维护客户的基本描述、服务记录等信息、为其他流程提供客户洞察数据和维护数据；根据客户偏好进行相应活动以提高客户忠诚度。,中国电信主要流程问题：,3.9进行客户挽留与提高客户忠诚度（续）,输入输出信息：,3.10管理服务水平协议(SLA),流程定义：,管理服务水平协议流程主要负责对企业服务说明、客户合同和产品规范中所列明的服务质量及其实际交付情况进行监控、管理和汇报。此流程涵盖了网络及资源绩效与可提供性等操作因素，以及合同或条款中所涉及到的服务绩效指标，如定单按时完成率、故障修复时间承诺等。对于违反服务水

51、平协议并需要调整帐单的情况，具体的调整过程将在计费和帐务管理流程中进行。管理服务水平协议流程包括以下活动：制定并执行SLA，保证客户得到的服务质量与合约规定的服务质量符合一致；监控并对服务水平下降至合约协议的水平以下的情况进行管理，并制定相应的措施；对SLA执行情况数据进行收集与分析。,中国电信主要流程问题：,3.10管理服务水平协议(SLA)（续）,输入输出信息：,3.11管理计费和帐务,流程定义：,管理计费和帐务流程包括创建并维护客户的帐户、向客户发送帐单、处理客户的付费、收集支付的款项、监视帐户的收支情况、处理客户/系统报告的帐目和支付的异常。这些流程可保证企业的稳定收入，不仅包括企业自

52、身客户的业务收入，还包括与供应商合作伙伴之间的结算收入。帐单和月结单的生成要符合客户的需求。,中国电信主要流程问题：,内部管理流程存在问题，如客户在申请ADSL业务之前，必须先申请固定电话业务，并且在系统中会建立不同的帐号，这也导致收费流程不畅，如住宅用户欠费中的50%是ADSL用户，但是其中50%在固定电话中没有欠费，因此就不能对其进行固话停机。（从本质上说这一问题是系统整合问题）,3.11管理计费和帐务（续）,输入输出信息：,目录,方案总体设计指导原则主要发现及流程描述范围详细分析第二层业务流程描述第三层业务流程描述（举例）RACI设计描述附录:流程设计工作方法论,2.4设计与开发产品-目标流程图,子流程描述：,推出产品流程主要提供客户了解及接触新产品的机会，并确保有关的业务功能能够实施，其中的活动更包括落实新产品可满足法定规例（比如关税、版权等）。产品的推出可以是一次性，或是按客户群、地域或不同组织分阶段推出。,2.4.1推出产品,输入输出信息：,子流程描述：,发展与改进产品流程负责评估产品发展方案、改进机会及需求变更，决定及审查产品上线后所有在技术或功能上的修改,2.4.2发展与改进产品,输入输出信息：,子流程描述：,终止及退出产品流程主要负责制定产品退出的标准，并根据产品的表现和收益率，确定哪种