专业化分公司和专业化架子队管理办法(试行)

1、备注：为加强专业团队建设，实现有效的项目管控，提高企业集约化管理水平，集团公司在总结架子队运营的基础上，大力推进专业分公司和专业运营团队建设。专业化分公司和专业化作业团队管理的推进，将极大地促进项目安全、质量、进度和成本控制，实现企业资源的集约化、专业化、系统化和规范化，提高关键工序、大型设备和生产服务的专业化水平。同时，它也将对组织结构、项目管理模式、人力资源管理、考核和分配制度等产生重大影响。在各部门和公司的大力支持下，我部编制了中铁七局集团有限公司专业化分公司和专业化作业队管理办法（试行）(讨论稿)。为确保专业分公司和专业运营团队管理的顺利实施，集团公司主要领导要求进一步完善管理措施讨论

2、稿，为前期工作做好充分准备，并计划在集团公司主要领导适时组织研讨会和专题研究后正式下发文件。请各公司总经理和组织各部门负责人对本办法的内容进行审核，并提出意见和建议。联系人：黄孝忠(0371-)。企业发展部2013年11月1日请各部门领导和负责人提出建议和修改意见，并于2013年11月8日送达我部李坤。企业发展部关于发布中铁七局集团有限公司专业化分公司和专业化作业队管理办法（试行）的通知集团公司所属各单位及项目(指挥部):自2011年实施架子队建设以来，集团公司在实施标准化项目管理和满足施工生产方面取得了一定进展。从过去三年的经营业绩来看，各公司还存在一些缺陷，如专业团队培养不足、生产资源要素

3、分散、未能理顺一次性项目管理与团队稳定的关系。一方面，企业内部资源不能得到充分有效的利用；另一方面，企业过于依赖社会团队，导致被动管理。此外，新的目标项目面临着投资规模大、标段划分长、专业门类多、技术标准高、管理要求严的新特点。因此，集团公司必须建立具有多种不同专业知识的专业团队，进行分工合作，实施专业化施工和管理，以便更好地统一和协调组织，统一质量标准，确保施工安全。只有这样，才能不断提高管理人员的专业素质，培养企业的核心竞争力，实现集中管理的目标。只有这样，才能更好地推进技术创新，实现流程化和规模化生产，提高生产效率，保证工期，满足工程建设的要求。集团公司根据对各单位架子队建设标准化管理的

4、调查和经验总结，制定了中铁七局集团有限公司专业化分公司和专业化作业队管理办法（试行）。经研究决定，现印发给你们。同时，提出以下要求，请认真贯彻执行。一、推广计划1.总体安排。根据集团公司试行办法的总体要求，专业分公司和专业运营团队的推广工作分为四个阶段，主要任务节点如下：第一阶段是学习宣传阶段，工作任务是学习2013年12月1日至2014年1月31日的宣传管理办法。第二阶段为组织架构建设阶段，工作任务：2014年2月1日至3月31日专业分行和专业运营团队的组织建设。第三阶段为实施阶段，工作任务：运行实施，持续改进，从2014年4月1日至2014年12月31日。第四阶段是整体推广阶段：工作任务：

5、总结经验，交流推广，持续改进，从2015年1月1日至2015年12月31日。2.各单位应仔细分析c1.按照“专业化、系统化、规范化”的建设原则，规范专业分支机构和专业运营团队的运作。各单位应设立以生产为导向的制梁、铺轨、盾构施工、混凝土搅拌、钢结构加工、通信信号、电力和电气化专业分支机构，以及以服务为导向的测试、测量、材料和设备租赁等专业分支机构。服务型专业分支机构实行有偿服务，不是为了盈利，而是为了内部激励，调动经营积极性，避免内部推诿扯皮，提高服务质量，培养专业团队。针对桥梁、隧道、地铁、线路站改造、高架顶进等安全风险高、专业化程度高的重点工程，组建专业化运营团队。通过资源的合理配置，将公

6、司范围内有效的资源和人员纳入专业分支机构和专业运营团队的规范化运作。2.按照“有效管理、高效运行”的建设目标，建立并实施内部管理承包机制。一是落实公司与专业分公司签订的资产管理责任协议、公司与专业作业团队签订的目标责任协议、项目部与专业作业团队签订的基于红线成本的合同协议，其收入与红线成本的实际效果挂钩。二是实行专业分支机构和专业作业班组倒班的合同分配制度。自建班次的内部人员分配可以按件实施。要充分体现按劳分配的原则，避免形成新的“大锅饭”。审核劳务型班组内部人员分配方案，监督工资支付。3.按照“宁缺毋滥，力求实效”的施工标准，做好检查验收工作。各单位要充分认识建立专业分支机构和专业作业队伍的

7、重要性，成立领导小组，明确建立专业分支机构和专业作业队伍的目标，明确人才队伍建设的目标，落实责任，提出具体可行的措施，落实管理责任，坚决杜绝形式主义，切实做好专业分支机构和专业作业队伍的建立、监督、检查和验收工作，确保一个分支机构和专业作业队伍的建立、规范、合规和验收。4.按照“责任明确、考核规范”的建设功能，建立健全考核机制。根据专业化分公司和专业化作业队建设管理达标验收标准，公司每年至少对专业分支机构和专业运营团队进行一次评估，集团公司每年至少进行一次系统评估。各公司应建立专业运营团队年度评分制度，于每年11月底前完成公司专业运营团队的评分工作，并将评分结果上报集团公司。每年年底前，集团公

8、司将按照a类、b类和c类完成全集团专业工作组的评级和公布，对a类专业工作组进行表彰和奖励，并督促各公司整改c类专业工作组。5.按照“以我为主，比例适当”的施工方案，完成自建作业班的施工目标。自建车间由公司牵头、专业分支机构或专业运营团队组织。自建厂房是企业控制施工现场的中坚力量。它们必须达到一定的数量并占据适当的比例。具体要求是：到2014年底，各公司拟设立或已设立的专业分支机构和团队中，自建团队数量将达到团队总数的三分之一以上，隧道团队自建团队数量将达到50%以上。6.按照“遵守法律和质量标准”的建设要求，建立劳务人员使用、管理和稳定的长效机制。各单位应积极中铁七局集团有限公司专业分支机构和

9、专业作业队伍管理办法(试行)(讨论文件)第一章一般原则第一条为增强项目管控能力，完善内部市场机制，培养企业专业团队，提高资产管理集约化水平，强化内部承包责任制，实现有效成本控制，确保资产保值增值，增强企业核心竞争力，在总结集团公司架子队建设标准化管理经验的基础上，制定本办法。第二条专业分支机构是以大型机械设备为主，从事专业化经营管理的固定组织机构。按照生产要素集中和管理服务专业化的原则设立专门的分支机构，并根据不同的工作任务分为生产和服务两类。以生产为导向的专业分支主要包括制梁、铺轨、盾构施工、混凝土搅拌、钢结构加工、通信信号、电力电气化等。面向服务的专业分支机构主要包括测试、测量、材料和设备

10、租赁等。专业分支机构可根据需要在施工现场设立站(如混凝土搅拌站)、队(如测量队、架梁队)、室(如实验室)和其他操作层(以下简称站队室)。第三条专业作业队伍是公司建立的以关键施工技术为主体，负责现场施工的固定组织结构。按照系统化、专业化、规范化的原则，建立专业化的运行团队。在初始阶段，他们将专注于关键项目，如桥梁、隧道、地铁、线路站改造、架空顶进等。安全风险高，专业化程度高。公司应从系统的建设和生产入手，逐步覆盖建设和生产的主要领域，规划和建设专业作业队伍的范围。第四条专业分支机构和专业运营团队是成本的主体。专业的分公司和公司是资产管理关系，专业的运营团队和公司是经济合同关系。专业分支机构和项目

11、是“一对多”的关系，即一个专业分支机构可以在多个项目中提供生产服务。专业作业小组与项目部是“一对一”的关系，即公司向项目部派出一个专业作业小组作为项目部的架子队。专业操作团队和架子队在公司和项目部是不同的称谓。专业作业团队的名称只存在于公司组织的名称中，架子队的名称只存在于项目部组织的名称中。项目部根据架子队的专业特点命名架子队，业主有特殊要求时，根据业主要求命名架子队。第五条架子队是负责现场施工的一级组织，按照管理隶属关系分为四类：一是公司成立的专业作业队；二是专业分支机构设立的站、队和办公室。三是公司或项目部成立的临时架子队。第四，服务型排架团队。劳务型架子队由具有相应资质、许可证齐全、能

12、够承担单项工程或多工序施工的劳务队伍组成。劳务型架子队保持相对独立的组织和经济属性，项目部将在关键岗位派遣人员进行管理。公司与项目部、专业分公司、专业作业队和架子队的关系见公司现场管理组织结构图(附件1)和项目部内部分工合作图(附件2)。第六条专业分公司与公司签订资产管理责任协议，专业分公司与项目部签订生产服务协议1.专业分支机构采用“分支站队室”的组织结构。原则上按公司部门级别管理，主要管理人员纳入公司干部考核管理。公司应根据专业分支机构的规模和专业性质，按照精干高效、满足需要的原则，合理设置组织结构，配置管理人员，保持固定的组织结构。根据公司的统一安排或工作需要，专业分公司应制定站队室设置

13、计划，报公司批准后制定。2.专业作业团队采用“管控层-工作班”的组织结构，原则上按项目部同级管理。公司应根据专业作业队伍的性质和规模，本着精干高效的原则，确定管控人员和班组人员的数量。为了避免机构臃肿，加强机构的灵活性和成本可控性，秘书、副队长和助理可由一人兼任。专业作业团队和自建作业团队的管控层应保持相对稳定和固定的组织体系。3.工人班是架子队的基本作业单元，根据主体和人员构成的性质分为自建工人班和劳务工人班。自建车间由公司牵头、专业分支机构或专业运营团队组织。班组班长由企业员工或优秀劳务人员担任。有两种类型的自建工人：一种是由公司员工组成的，另一种是由公司员工和劳务人员混合组成的。劳务人员

14、的使用应合法合规。劳务班由具有相应资质、许可证齐全、有能力进行单工序施工的劳务队伍组成。劳动力倒班由架子队根据合同协议组织控制。第九条公司的责任1.负责专业分支机构和专业运营团队的统筹规划和组建，明确发展方向和目标，合理配置各种资源。2.制定专业分行和专业运营团队的主要管理制度并监督实施。3.明确专业分支机构的业务范围、业务资产和业务职责，发布年度业务目标；划分专业作业队伍的建设任务；指导和审查成本预算；对专业分支机构和专业运营团队进行绩效考核。4.统一管理专业分公司和专业作业队人员的任免、人员调动、职级待遇、奖惩考核等。5.做好劳动力基地建设，选择和合作劳务公司，引进优秀劳务队伍，吸收和聘用

15、优秀劳务人员等工作。为专业分支机构和团队提供优质的劳务资源。6.协调专业分公司、专业运营团队与公司各单位的关系，规范内部市场管理。第十条专业分支机构的职责1.建立健全内部管理制度，监督下属站、队室的实施，充分发挥专业生产和服务优势，服务好内部市场，落实公司管理目标，实现经营资产的维护和增值。2.负责公司授权的专业设备资产的运营和管理，为项目部提供生产和服务。3.负责一般事故的调查和处理，协助公司处理重大事故。4.负责专业人才的培养和专业人才队伍的建设。5.负责自建厂房的建设。在公司宣布合格的劳务队伍中选择劳务班，报公司审批后方可使用。6.做好基层党建思想政治工作5.负责内部员工的管理、培训、考核，提高管理人员和施工人员的综合素质和施工水平，维护队伍的稳定。6.做好基层党建和“三项工作”建设的思想政治工作，落实劳务人员“五位一体”管理和劳务人员党员管理要求。第十二条项目部的职责1.在项目施工期间进行日常管理，对于不能满足现场管理要求的架子队管控人员，及时向公司提出调整建议。2.审核并上报架子队资源