《最佳人力资源典范》PPT课件

1、最佳人力资源管理典范,1,今日议题,明确制定人才战略的原则,了解人才战略所包括的三个战略选择,更新人力资源管理的理念,2,今日议题,明确制定人才战略的原则,了解人才战略所包括的三个战略选择,更新人力资源管理的理念,3,本次讨论的公司均有出色的业绩,1984-95年间获得15%的股东回报率，而同期的行业平均水平为4%35年中股权回报率保持在19%并仍在不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行业平均水平为15%,22年中股东回报率保持在20%，经营效率为同业平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行业平均水平为22%,世界上最大的货物全空运公司，在北美的盈利情况最好,惠普公司

2、,通用电气,联邦快递,百事可乐,一家快餐公司,一家钢铁公司,埃默森,4,人才战略应围绕经营战略而制定,综合性人才战略的组成部份,行业性质,经营战略,领导风格,关键的战略性抉择,人力资源管理流程的设计,所需的人才,远期成就,人员细分主要岗位技能/类型数量,个人,集体,外部招聘,自行培养,近期效益,员工的价值定位,人员调配,招聘,个人发展/培训,业绩考核与奖励,组织结构/岗位设计,5,经营状况决定人才战略,经营状况,产品的开发和技术革新至关重要必须预测和满足客户不断出现的需求提供革新性的优质产品公司的财务增长保证稳定的组织结构(如：无裁员)BillHewlett及DavePackard以“惠普方式

3、“稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、强调正直、成就感、团队精神、创新意识等)组织的权力下放程度很高,吸引和保留富有创造力与革新精神的人才创造鼓励革新的氛围建立团队文化，鼓励配合专注于长期性战略目标而不是短期经营效益建立起严格并且十分完善的年度战略规划程序通过招聘、指导以及业绩管理流程树立起崇尚正直以及追求成就的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“给某个人清晰的目标并支持他，他会懂得如何实现目标，但不要告诉他应该怎么做”在企业内部全面动员，围绕这些价值观建立起协调一致的企业文化,经营战略,领导风格,行业性质,对於人才战略的意义,6,人才战略包含一系列紧密联系的组

4、成因素,而战略性抉择又会决定.,.人力资源管理流程的设计,所需的人才将影响.,远期成就,人员细分主要岗位技能/类型数量,个人,集体,外部招聘,自行培养,近期效益,员工的价值定位,人员调配,招聘,个人发展/培训,业绩考核与奖励,组织结构及岗位设计,7,高水平公司的人才战略差别很大,”我们寻求良好的职业道德其它方面都可以通过培训来解决“主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的测评很少或没有正式培训每个人都与其所在小组有同一目标(如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率)根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名很大程度上依部门完成指标情况给予工厂经理高达三倍底薪的奖励报偿

5、(根据Nucor公司的股东回报给),精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖只招聘刚入行者，完全是内部提升经常听取经理人员的意见，每年对11个”业绩因素“进行正式的考核为不同层次提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多真正的动力是成就感和同事间的压力,人才类型招聘考查培训目标评估奖励,8,人才战略因人员的等级不同而变化,董事,副总裁,顾问,分析员,总经理,市场部经理,餐厅经理,50个部门中每个部门都有10名高级经理人员,JPMorgan,每个部门以不同方式独立管理其员工,相同级别之间有很

6、多相似性，但与其它级别差别很大各级别需要不同的人才战略五个以上级别对于管理来说可能过于复杂了,行政管理人员,9,经营战略决定所需人才的类型,乐于与人合作外向可担当重任且工作主动有较强能力掌握和准确实施信息量大的程序除具备客户服务代理的素质外，还包括领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人员管理的技能,经营战略一贯准时交货卓越的客户服务全面服务,必要的能力准确无误的运输操作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息,客户服务代理机构,提供最好的运输(而并非最廉价的),一线督管人员,所需人才,10,公司的经营状况还影响到所需人才的数量，而这又决定了战略选择和人力资源管理

7、程序的设计,销售人员的数量远远不够,银行业务举例,聘用有经验的人才(传统作法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速内部培训，以使员工更快地胜任工作更严格地规划招聘和面试人数通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘,今后三年销售额可增长10-12%,需改变招聘和其它程序,1995实际数字,1996目标,1997目标,1998目标,考虑到的人员淘汰,不希望看到的人员流失,内部聘用,外部聘用,11,今日议题,明确制定人才战略的原则,了解人才战略所包括的三个战略选择,更新人力资源管理的理念,12,可用三个战略选择来基本定义人才战略,所有公司都需要发展人才-问题是招聘人

8、员中有经验的人选占多少比例，他们处于什么级别？如果公司内部没有足够人员可供培养和提升，战略重点会暂时有所转移,外部招聘,个人,近期效益,自己培养,集体,多年成就的分阶段达成,人才获得,公司可以以个人或公司为重点，但必须保持两方面合理的平衡,工作与职责,业务的性质明显推动抉择,业绩标准,13,获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整,外部招聘,自己培养,人才获得,广泛地从外部招聘甚至经理级别的人选希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动引入新鲜血液，新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能适合雇用的高水平人才很有限新人可能较

9、难融入公司的目标、价值观和企业文化市场上有现成的所需要技能竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变高效、流动性强的劳动力市场组织的凝聚力和合作不十分重要,特点优点缺点和局限性适用条件,招聘入门水平的人员、全部实行内部提升只有特殊技能人才例外员工个人可以帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定用发展和提升的机会激励和保留人才公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低快速转变是困难的企业招聘和吸收有经验的人才的能力下降终身雇用制可能导致工作热情的下降公司特有的技能和知识存在于员工之中竞争环境稳定，可预测未来的技能需求劳动力市场效率

10、低下，受地区限制，个人灵活性较差公司需要较高的集体凝聚力和协调合作,14,工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者的平衡,个人,集体,工作和职责,特点优点缺点和局限性适用条件,团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩、评估、考核和奖励充分发挥小组的力量业确保一体化由于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量可能会掩盖业绩不好的个人业绩只能通过团队/小组来有效衡量业务需要高度的合作和一体化水平与客户、供应商或其他公司的合作必须以小组为基础典型行业有高度一体化行业(化工、石油)咨询(客户设计、工程设计）产品开发(软件、汽车),明星文化个人完成工作并作决定业绩评估

11、考核和奖励落实到个人充分发挥人的职能、才干和积极性可能会降低总体效果可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持公司可以明确区分和考查个人的业绩个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现典型行业有销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业),15,职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定,实现长期抱负长期目标最重要-这一概念要清楚地表达对中间进展进行间接考查量化考核工作业绩定性考查地考核人员能力列出具体改进要求的理由鼓励创造性、成就感和独特性业绩重点可能会变得模糊没有紧迫性，无明确的成/败纪录可能会导致按资力论赏，损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等)效益

12、周期较长(多年)较典型的行业包括高档产品(电子设备、汽车、飞机等)创告性行业(娱乐、精品零售)咨询业(系统策划、专业服务),短期效益,多年成就的分级段达成,业绩标准,今年的效益生死悠关业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明确对业绩的重视奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造可能会促使冒险行为业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括运输(包裹运作、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品),特点优点缺点和局限性适用条件,16,战略选择可有

13、多种组合方法,招聘各级人员前330个因人员流动而造成的空缺中，有15-20%通过外部招聘而填补”发展或离开“的政策使前500名员工的流动率为20%,只招聘入门人才，实行内部提升员工将公司看作他们大部分/全部职业生涯,严密观察每星期的销售业绩所有目标加起来定会导致总公司销售12%增加完成目标非常重要决定评估和报酬你的业绩是可以量化的短期成果(如销售额，应收帐等)年奖金是工资的25-75%,公司文化鼓励团结每人的福利和办公条件相同股票期权以公司业绩为主硬性排名很大程度上保证对个人的重视,明星文化个人目标个人能力，包括一些由团队支持的行为根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票,严

14、谨的长期战略规划，确保正确的长期目标每年有业务目标以保证公司向正确的方向发展无短期财务目标无奖金股票选购权的提供注重长期业绩,卓越的团队，卓越的职业,高风险高回报,外部招聘,个人,近期效益,自己培养,集体,长期成就,17,另一个战略选择是人员的价值定位,共同目标与企业的价值观相一致个人发展职业机会报酬生活方式安全感和地位,业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时间和精力地理位置差旅需要,员工的价值定位,从个人角度出发来看个人与公司利益的平衡该定位决定了公司采用什么方式吸引和保留什么样的人才,获取,付出,18,不同公司对人员价值的定位相差很大,精明能干、注重成效、热衷於成功雄心勃勃、能力很

15、强的人才在如何完成工作上受到最好的培养提供在百事可乐公司内外很快提升的机会优越的报酬和物质奖励自由地去作决定，边干边学根据自上而下的目标完成任务”发展或离开“(个人以及业务)诚实工作永无止境,所需人员的类型获取付出,喜欢与人合作、随和、外向工作有积极性善于掌握和准确操作信息量大的程序合理的待遇自己影响工作氛围自由地作决定提供高水平的客户服务承担风险、发挥主动性表现出个人的投入精神,总经理,客户服务代理,19,人才战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程序,个人发展怎样评估优点/不足？什么样的培训合适？有什么其他辅助发展的措施？,分派人员到岗如何根据人员不同分配工作？人员调动频率如何？典型的职

16、业前景？有什么样的人员资源供调配部署？准来做人员调动的决定？,业绩与奖励薪酬多少？薪水中多少比例是风险性的？悉样结合成效/能力进行评估？用什麽方法解除业绩不佳的员工？,组织结构与岗位设计什么样的组织结构？采取什么样的人员分配模式？工作如何划分？怎样按照个人需求来安排工作？,招聘入门工作级别？以哪些人为目标？通过什么途径招聘？,20,行业产品开发，市场销售经营战略创新、可靠、高质量的产品领导风格按惠普方针办事,惠普公司的人事战略注重创新和质量,人员配置人才在各不同部门流动已成为传统用非正式的渠道找下一个工作在公司内员工自己寻找工作,人员发展经理人员技能高，且乐于辅导和发展下属广泛的正规技术和管理

17、训练通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责,绩效评估与奖励个人绩效与公司策略相结合提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰给所有员工表现排名，增加个人的责任感,组织及岗位设计19个自治分公司公司文化：诚实、信任、成就给个人充足的自主权去完成明确的目标,人员招募只招低级雇员75%应届大学毕业生，25%通过私人途径只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才,所需人才设计工程师智力、创新型人才并能适应惠普文化控制企业发展，没有裁员策略选择注重长期发展方向重视团队精神自己培养适应惠普文化的人才员工终身为惠普服务价值定位公司创造诚实保障和与优秀同仁共同工作的氛围员工为公司尽

18、最大努力,21,美国百事可乐的人事战略为精明能干者而设计,人员配置全公司330位最高级干部在每位责任上平均工作23年高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制,人员发展“你最好的发展在你下一个岗位”公司提供很少正式训练个人发展计划帮助个人的提高,绩效评估与奖励完成23个最重要的目标，不然的话就离开公司可变工资占工资2575%其中一半是根据个人表现另一半为部门业绩公司人员淘汰率为50%诚实和协同工作是提升的重要根据,组织及岗位设计责任下放决策权分散，避免犯大错很多小的分公司和销售区提供销售和其它经验,人员招募招募最好的员工，20%最高级管理干部来自人才市场80%招募干部均有工作经验通过私人介

19、绍和猎头公司招聘人员招募最好大学的优秀生,行业通过零售渠道开展销售和市场营销公司战略占领地方市场加快公司发展领导风格按总裁AndrallPearson在80年代初创立的方法办事,所需人才销售及总经理聪明、重视短期成果并且渴望成功的人才公司每年12%的快速增长为员工提供很多机会策略选择注重本星期的销售量让出色的人才赢得一席之地招聘各级人才，然后发展或淘汰他们全公司最高500个管理人员中每年淘汰10%价值定位公司提供员工最好的培训，最快的发展和最高的报酬员工需要诚实地完成目标,22,总结出的三点经验,人才战略应围绕经营战略而制定,了解人才战略所包括的三个战略选择,更新人力资源管理的理念,23,人力

20、资源管理需要各方面的共同推动,个人发展,业绩与奖励,人员分配,组织结构及岗位设计,招聘,人事考核,部门经理,人力资源管理部门,总裁,24,无论人才战略或流程有多好，经理人员的作用和行为足以影响到人才管理的成败,公司总裁制定标准并进行有效介入,业务经理负责人员和业绩的管理,人事部门向业务经理提供支持和建议,25,公司总裁必须是人事主管,建立人才标准,LarryBossidy联合信号对前120名人员的聘用和晋升有否决权有权批准或增加候选人数并对最后一至两名候选人面试强调某些性格(如“500人”测试)其他人仅提议符合标准的人选就职后撤换了前140名经理人员中的75%,“拥有”前200-400名人才,

21、JackWelch批准600个职务的后选人亲自面试400人详细参与125名候选人的筛选和报酬制定，并简要通览50名候选人的情况“战略从聘用人才开始”,使经理人员对人员表现负责,AndrallPearson在视察各部门询问对“哪些人业绩好”视察并了解该属下的员工用这一信息考查人才标准及属下的判断力当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了业绩不佳者而哪些经理发展了优秀的人才,WayneCalloway40%的时间花在人才问题上每年用2个月时间考查550前名经理人员用5到30分钟时间考查每位经理面试考查前500个职位的所有候选人去年否决了50个人选中的15个”人才问题是最重要的“,投入时间和精力,26,业务经理必须对人员负责,将人员管理看作其工作的重要一部分,将人员领导视为其主要职责每年从对下属中的调查中得到自己“领导水平指数”每年树立“领导水平指数”