激励理论在管理中的应用

1、1,第8章激励在管理实践中的具体应用,主要内容,目标管理行为矫正参与管理绩效薪金制弹性福利制工作设计,目标,目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况。具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。,企业目标总的来说只有一个，但是企业总目标可以用多个指标来全面反映和实现如：市场占有率研发拳头产品打开国际市场降低成本增强企业竞争力,目标的多样性,企业管理运作流程,资源增强,人力资源财务资源物资资源信息资源技术资源关系资源,计划、决策组织、沟通领导、指挥协调、控制生产、运营,企业目标,产品或服务,目标的重要性,调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观

2、条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时，27%的人没有人生目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。,结果：,目标管理,目标管理(managementbyobjectiveMBO)基本核心：强调组织群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标目的：通过目标来管理员工,8,目标管理的四个要素：（1）目标具体化：是指明确、具体地描述预期的成果。（2）决策参与：是指目标并不是由上级单方面指定而由下级部门依从执行的。（3）限期完成：是指要规定目标完成的期限，比如半年、一年等。（4）绩效反馈：

3、是指不断向员工指出目标的实现程度或接近目标的程度。,目标管理的过程,开始,目标设置(具体化),绩效反馈和奖惩,决策参与(下级),限期完成,目标管理流程,制定公司总体目标,各部门分解主要目标,各部门制定具体目标,个人制定具体目标,制定行动计划签定协议,实施行动计划,检查反馈执行情况,实施绩效考核,拟订奖惩方案,兑现奖惩,目标管理参考指标,利润指标（营业额、利润额）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）财务指标（资产总额、资产

4、负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）,目标管理的作用,提供参与管理的基点；兼顾组织目标和个人目标；加强个人能力的开发；凝聚作用；激励作用；评估组织和个人；,目标管理的缺点,目标难定，绩效难以准确衡量趋于短期过分强调目标,目标设置的原则,先进性原则：“跳起来够得着”可行性原则：能达到可量化原则：能测量一致性原则：不冲突民主性原则：员工参与,目标设置理论,困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩效有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩效提供绩效反馈

5、可有利于产生较高绩效两者的不同目标管理主张参与决策目标设置认为应当由上级指派任务,16,行为矫正,行为矫正（behaviormodificaiotn）是强化理论在管理实践中的应用,17,操作条件反射：斯金纳式条件反射。可以白鼠学会按压杠杆以获得食丸为例,行为矫正五个步骤：（1）确认与绩效有关的行为（2）测量有关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平（3）确认工作行为的情景因素，以便管理者了解出现各种行为的原因（4）拟定并执行一项策略性干预措施。制订并实施策略是期望的有利绩效的行为增加，不良行为减少（5）评估绩效改进的情况,确认与绩效有关的行为,测量行为,行为有利于完成

6、组织目标吗,保持或增强行为途径,减少或消除行为途径,负强化,正强化,消退,惩罚,问题解决了吗,保持随机强化,选择替代的随机强化,重新确认想要的行为,想要的,不想要的,是,是,否,否,迟到员工的数目,基线期,干预期惩罚的干预,员工行为图,参与管理,参与管理就是让下属人员实际上分享上级的决策权应用参与管理的理由：可以让更多的人有所贡献（员工了解更多的细节）参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感，有利于决策的执行参与决策可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义使各方都能致力推行，管理决策更有效（任务互依）,22,参与管理,参与管理和绩效之间的关系：参与管理对提高员工生产力、士气与工作满足

7、，只有中等程度的影响力。,参与管理的实现形式：共同设定目标集体解决问题直接参与工作决策参与咨询委员会参与政策制定小组参与新员工甄选,员工民主参与管理的内容第一，工作层次上的参与对工作方法、工作目的、工作速度、工作器械安放、工作安全、工作设计等工作条件问题进行决策。第二，管理层次的参与对雇佣与解雇、工资发放、工作纪律与工作评估、培训与激励、意外事故处理等问题进行决策。第三，企业层次的参与对利润分配、财务计划、产品开发与营销、资本投入、分红、管理者评价和任用等问题进行决策。,有效推行参与管理必须符合以下条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与员工参与的问题必须与其自身利益相关员工必须具有参与的能力

8、，如智力、知识、沟通等参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁组织文化必须支持员工参与此外，还必须考虑员工对参与管理的需要,质量监督小组质量监督小组是为人谈论最广泛的一种参与管理形式；质量监督小组是指八到十位员工及一名督导员组成一个小组，定期集会通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题的原因，提出解决方案，监督实施修正计划。,参与管理与相关理论,参与管理同许多激励理论有背景关系：（1）参与管理符合Y理论关于社会人的观点；（2）参与管理也合乎激励一保健理论的主张（提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会）；（3）从ERG理论来看，参与管理有助于满足员工对责任

9、、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。,主要的组织报酬,报酬激发绩效，鼓励员工的忠诚和留任金钱（薪水、红利、奖金）福利赞赏,30,钱能解释行为,钱能满足人对物质条件的需要钱也与人类的四种重要的象征性标志：成功和认可地位和尊敬自由和控制权力,31,32,组织行为学理论家：薪酬和业绩之间的联系,薪酬有效性的研究,对于大多数人，钱可以起到正强化的作用很多人都会为了5或10年后才能兑现的奖励而极为勤奋地工作组织降低了它的薪酬，士气和员工信任就会遭到破坏员工把这看作是对他们的自我价值和组织价值的一种“侮辱”,33,相关的研究,马斯洛钱是基本的需要金钱与业绩72个研究的元分析表明，金钱可以作为有效的正性强

10、化干预策略来提高业绩金钱与内源性动机几年前的研究，金钱的使用会降低个人完成一项任务的内源性动机96个实验研究进行的元分析发现，总体上说，报酬并不会降低内源性动机,34,有效奖励员工的薪酬系统,组织必须问自己要寻求的结果是什么这个企业必须能够评估这些结果组织必须把它的奖励与这些结果（高利润、销售额的增长以及更大的市场份额）结合在一起,35,管理薪酬的传统方法,基本工资方法一个人每小时、每周、每月或每年所获得的钱数由市场行情决定,36,绩效薪金制,绩效薪金制是指通常所采用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红等，也就是把报酬同绩效相结合。通常采用的绩效薪金制有：计件工资、工作奖金、利润分成、纯利

11、分红。其中计件工资、分红制使用最广计件工资是一种极简单明了的奖酬办法。按利分红是把薪酬同企业效益(利润)联系在一起。从理论上看，绩效薪金制同期望理论关系最为密切。,浮动工资：,报酬随绩效的水平而上下波动。,计件工资、奖金、利润分成和收入分成等是浮动工资方案的具体形式。它把工资与绩效联系起来，使员工的收入取决于贡献的多少，提高工作积极性；把组织中的一部分固定劳动成本转化为可变成本，在效益降低的情况下可以节省费用。,浮动工资方案与期望理论的预测是一致的。具体而言，要使动机水平最大化，个体就要能看到他们的绩效和报酬之间的有利联系。如果报酬完全由非绩效因素决定，员工就可能降低努力水平。,绩效薪金制,“

12、绩效薪酬”计划有两种基本形式个人激励计划群体激励计划,41,个人激励薪酬计划,基于产量或者甚至质量来给人们付酬组合付酬计划不论其绩效如何，每个人都可以得到一份有保障的底薪“预支账户”员工可以从中提取现金，然后再用提成来还,42,个人激励计划的形式,使用红利优厚的红利对于运动员和高层管理者来说是最大的报酬之一使用股票期权如果执行官员在他们促进公司绩效方面的努力是成功的，公司的股票价值也会升高,43,潜在的局限,只有在个人绩效可以被简单而客观评估的时候才可现实个人报酬奖赏可能只鼓励了很小范围的行为个体激励计划可能使员工之间相互竞争，从而促进良性竞争，但它也可能损害信任和团队工作,44,群体激励报酬

13、计划1,收益共享计划（gain-sharingplans）如果每个人都为了降低成本和增加产量而工作，组织将更有效，也将有更多的钱去奖励它的员工使其有效的的第一步是确定生产现有产量的产品所需要的成本,45,群体激励报酬计划2,利润共享（profitsharing）公司利润的一部分被放进利益共享的备用资金，这些钱将被分发给所有的员工契约账户由公司拿去为员工投资直到他们退休工程师雇员的研究利润共享的良好感觉对增加他们的组织承诺（忠诚）有作用,46,群体激励报酬计划3,员工持股计划这个过程一般包括公司拿出一部分贷款在开放市场上购买它自己股票的一部分。随着时间推移，这些股票的利润被用于还掉这笔贷款。同时

14、，公司的员工基于资历和绩效而获得这些股票的份额。结果，他们最终成为了公司的所有者。,47,潜在的局限,经常发放同等奖励，尽管群体中的个人可能没有做出同样的贡献这些奖励可能要在几十年之后才能实现如果群体奖励被有规律地分发，员工可能认为这种报酬是他们基本工资的一部分，并且每年都期望得到它们,48,斯坎伦计划：美国麻省理工学院教授约瑟夫斯坎伦提出融合了参与管理和绩效薪金制，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度两项不可或缺的要素：设置一个委员会制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法,斯坎伦计划主张：组织应结合为一体，不可分崩离析员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的效率提高后

15、所增加的获利，应与员工共同分享,斯坎伦计划成功实施关键：劳资双方是否彼此相互信赖；所有员工是否对此有强烈的认同感,作为组织报酬的福利,传统福利政府要求的福利人寿、残疾和健康保险退休金福利休假福利,52,福利的新类型,健康项目建立了健身房或运动中心，或者为员工负担参加当地健康俱乐部的一部分费用在一年的工作日中给员工一个经济酬劳组织付钱给未休病假的人，以示奖励,53,生活周期福利儿童看护老年看护员工援助项目(EAPs),其它福利,门房服务助员工挑选礼物、代买音乐会门票、安排家居和汽车维修学费补助帮助员工获得大学教育或高级学位设立非保险性福利项目帮助低工资或兼职工以折扣价购买药物和得到医疗援助已预先

16、付款的法律服务律咨询、遗嘱以及不动产计划和投资咨询,54,弹性福利制,1、弹性福利制是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。2、从理论上说，弹性福利的方法符合期望理论，即组织提供的报偿应与员工的个人目标相结合。3、实施弹性福利制可能会因具体管理增加行政费用，但由此获得的效果、利益却更大。,弹性福利制与期望理论,期望理论主张组织提供的酬偿应与员工的个人目标结合，弹性福利制则让每位员工选择最能满足其需求的福利方案,弹性福利制的优缺点,满足员工的不同需求；但员工可享有的福利项目减少组织藉由弹性福利制提高扣税额及津贴项目，而降低成本；但管理弹性福利的行政费用也会提高,表彰作为一

17、种组织报酬,被主管和经理们系统地使用的、正式的组织表彰和社会认可，对于员工和他们日常的行为以及绩效的效力都是非常重要的,58,表彰,表彰是更频繁的非经济报酬表彰可以有许多形式，很多时候是管理者可控的研究发现，有许多类型的表彰能导致绩效和忠诚的提高表彰创造力对竞争优势来说变得越来越必要,59,正式和非正式的表彰程序建立,引入新的表彰程序和计划的时候，使每一个人知道正在发生什么培养管理者，使他们使用表彰作为全部报酬的一部分使表彰成为绩效管理过程的一部分，使每人都开始使用它在公司的沟通渠道比如周报的特定位置公布表扬宣传员工的最优秀表现，使每个人知道他们能够做的、可以以之获得表扬的事让每个人知道最优秀

18、的管理者正在有效地使用表彰不断地回顾表彰程序，以引进新的程序和计划，并且去掉那些不再有效的内容同时从员工和管理者那里征求关于表彰的想法，因为他们是最有可能知道什么有效、什么无效的人,60,有效的正式表彰系统的范例,第一，它们被设计为奖励有效的员工绩效行为和提高员工的满意度及承诺第二，它们被设计为满足员工特定的、且变化着的需要,61,选择一种颜色（没有其他人用的颜色）的及时贴作为你的“表扬簿”雇佣一个备办食品的人，每周送一次午饭,Dierbergs的表彰,赠品、证书、电影入场券和首席执行官共进午餐通过口头广告、回头客、顾客的满意、员工的产量和留任，帮助公司达到了它增加收入的目标,62,台湾有一家

19、公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。,让员工敲锣,据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。企业的激励手法，是没有一定的标准模式可

20、寻的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手法，像台湾这家公司的这种敲锣作法，是不是很有创意呢?,让员工敲锣,工作设计工作设计（jobdesign）是将任务组合构成完整的工作方案，确定工作的内容和流程安排。,工种轮换工种轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调感。工种轮换的缺点是使训练员工的成本增加，而且一个员工在转换工作的最初时期效率较低，使组织有所损失。,工作丰富化工作丰富化是指从纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行、评估，使员工有更大的自由度、自主权。,工作特性模型工作特性的五个核心维度：1、技能多样性程度；为完

21、成工作任务而需要员工具备的才能的程度。2、任务的完整性；工作是否包括一项任务的完整过程并明确看到工作结果。3、任务的重要性；工作对其他人的生活或工作有多大的影响意义。4、自主权；工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权5、反馈程度；工作是否能使员工直接、明确地了解工作绩效从以上五个方面评估激励程度：激励度=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3自主性反馈度,对工作意义性的感受,工作特征丰富化模型,核心工作特征,主要的心理状态,个人和工作的结果,技能的多样性任务的一致性任务的意义性,工作的反馈性,任务的自主性,对工作结果所负责任的感受,对工作实际结果的了解,较高的内部工作动机高质

22、量的工作表现对工作的高度满意感较低的缺勤率和离职率,个体差异,知识和技能成长性需要的强度对情境因素的满意感,工作特征量表,指导语：下表给出了一些描述工作特征的句子。请您以自己目前或曾经做过的工作为例，根据您对每一问题同意或不同意的程度，把您认为适当的数字写在每一问题的前面。应尽可能客观地回答每一问题。,工作特征量表,1=极不同意2=不同意3=不确定4=同意5=非常同意这项工作1能够提供许多变化。2允许我独立自主地完成工作。3这项工作的安排使我有机会把这项工作或项目很好地完成。4当我工作时能给我提供一些工作质量和进展情况方面的反馈。5在我的组织中，这是一项相对有意义的工作。6在我如何完成这项工作

23、方面能给我许多独立自主和自由工作的机会。7能提供不同的责任。8能使我知道我的工作究竟干得如何。,工作特征量表,9在组织的议事日程表中，这是一项很重要的工作。10能提供独立思考和行动的机会。11能给我提供多样化的工作。12这项工作的安排使我有机会完成我发起的工作。13完成这项工作后，工作结果的优劣能使我产生一种相应的情感体验。14这项工作的安排使我有机会自始至终完成一项工作(如让我全权负责这项工作)。15组织中的其他人都能从这项工作的完成情况中受到感染。,得分以每三题为一组共五个量表，把指定题目的分数相加。得分技能的多样性：把1、7和11三道题的得分相加。任务的一致性：把3、12和14三道题的得

24、分相加。任务的意义性：把5、9和15三道题的得分相加。任务的自主性：把2、6和10三道题的得分相加。工作的反馈性：把4、8和13三道题的得分相加。总分结果解释总分在6075之间表明该工作的核心特征能够使你产生积极的心理状态，相应地也会导致满意的个人和工作方面的结果。总分在1530之间则表明结果与前者相反。在本节的后半部分，我们将另外对此作出解释性评价。参考工作特征调查表和你在每一项工作特征上的得分,如果你在某一工作特征上的得分在12一15之间，你就有可能产生一种或多种积极的心理状态。与此相比，如果你在某一工作特征上的得分在36之间，你就有可能产生一种或多种消极的心理状态。,工作特征量表,74,

25、激励制度不健全导致腐败？,褚时健原是云南红塔集团董事长，玉溪卷烟厂厂长，人称“中国烟草大王”。他从1979年出任玉溪卷烟厂厂长，在他的带领下，一个名不见经传的小厂，发展为亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业，累计为国家上缴利税以千亿记。褚时健在功成名就之后，在将要退居二线之时，认为自己为国家和企业创造了这么大的财富，不能白干一场，就利用手中的权力，违反财经纪律主持私分贪污了170多万美元。,75,补充知识：激励的多样化,激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者，旨在树立“典型”、“楷模”。在奖项设置上，应多设集体奖，少设个人奖；多设单项奖，少设综合奖。在奖金数额上，可考

26、虑多设小奖，少设甚至不设大奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时的肯定和强化，从而形成一个从小到大多层次、多种类的激励手段体系。,我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效我喜欢竞争和获胜我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情我喜欢有难度的挑战我喜欢承担责任我想让其他人喜欢我我想知道在我完成任务时是如何进步的我能够面对与我意见不一致的人,什么能够激励你?,什么能够激励你?,我乐意和同事建立亲密的关系我喜欢设置并实现比较现实的目标我喜欢影响其他人以形成我自己的方式我喜欢隶属于一个群体或组织我喜欢完成一项困难任务后的满足感我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作我更喜欢和其他人一起工作而

27、不是一个人。,什么能够激励你?,1471013,2581114,3691215,激励理论在不同管理层的应用,行为是由动机引起的，而动机是由人的需要激发的，不同的激励因素，对于不同的人，可能效果不同，如金钱可以激励某些人努力工作，而对另一部分人来说，工作成就是最大的激励因素。管理者应该按需激励，首先就要承认并尽量满足员工的不同需要。根据员工的不同需要，采取不同的适宜的激励措施，才能调动人们的积极性，使员工保持旺盛的士气。,操作层激励,1、物质激励每个人都有自己的物质需求和经济利益，物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。2、参与激励现代员工都有参与管理的愿望，提供机会让

28、员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。,3、目标激励目标是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模的期望标准，是人们所期望达到的成就和结果。目标激励是根据人们期望获得的成就或结果，通过设置科学的目标，使个人的需要、期望与组织的目标挂钩，以引导行为，激发工作热情的一种常用激励方式。4、荣誉激励根据需要层次理论，人有荣誉的需要，荣誉表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要的地位,操作层激励,5、成就激励员工都会有不同程度的自我实现的愿望，企业应使工作本身对于员工而言更具意义和挑战性。荣誉满足了人们的自尊需要，是一种激发人们积极进取的内在精神办量。企业应重视运用表扬、认可等荣誉激励手段。6、工作本身的激励如果员工从事自己喜欢的工作，则工作本身也有激励作用。,操作层激励,7、情感激励古人云：“感人心者莫先于情”。员工都有情感的需要，加强与员工的感情沟通，可以创造和谐的上下级关系和同事关系，满足员