领导与管理课程教学课件第八章--用人：领导活动的艺术化一

1、第八章用人：领导活动的艺术化（一）,1用人是展现领导艺术化过程的起点。2人是一种唯一能扩大资源的资源。3贤主劳于求贤，而逸于治事。4善用人者不恃人。5领导行为与目标的间接性关系决定了用人是有效领导的关键。6中国古代领导者识别人才的五种途径。7激励包含努力、组织目标和需要三个基本要素。8激励包括内容型、过程型、行为改造型和综合激励型四种类型。9分配公平与程序公平对下属的积极性会产生不同的影响。10激励是以满足需要作为其基本前提的。11一个单纯依赖激励机制而生存的组织是有缺陷的。12内部激励与外部激励的结合是领导成功用人的关键。13任何激励都有其文化上的局限性。14使员工和下属接受远景目标。15使

2、组织目标转化为个人目标。16新的领导能力在于提高员工的满足度。17让每一位下属感觉到自己是最重要的。18选用比自己强的人来为自己工作。19赛马而不相马是突破传统用人机制的关键。20参与是激励的最高形式。21领导者应该实现从选人、用人到育人的转变。,领导者的用人、用权和灵活有效的领导方法体现了领导活动的艺术化过程。所谓艺术化过程，就是指行政领导活动仅仅依靠科学的原则和程序并不能最终达成组织的目标，而必须辅之以各种有效的激励机制，才能将组织的目标转化为个体的目标，使其为整个组织主动贡献自己的才智。以激励为核心的领导过程就具有明显的艺术化特征。,（一）领导行为与目标之间的间接性（二）人是一种唯一能够

3、扩大资源的资源,一、用人的理论基础,一、用人的理论基础,（一）领导行为与目标之间的间接性,领导活动不同于其他社会活动的一个特点是，领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系。即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。于是，领导活动的这一特征就集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程。西蒙说：“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从实现，领导者下属的行为便成为实现领导目标的中介环节。尼克松在领导者一书中十分清楚地表达了领导活动的这一独特属性：“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家

4、、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。”因此，如何鼓动和激励下属自觉地实现组织目标便成为领导活动不同于其他社会活动的最重要的特征。,一、用人的理论基础,正是从这个角度，我们可以得出以下两个结论：第一，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。第二，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。,一、用人的理论基础,（二）人是一种唯一能够扩大资源的资源,管理学大师杜拉

5、克说过这样一段话：“企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西它的产出必须大于所有的投入”。但他又说，企业的经营不能像19世纪的经济学家那样，认为“按照程序把资源投放进去，然后打开开关把资本投进去”就能使产出大于投入，它是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是，所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些，或利用得差些，但绝不可能使产出大于投入，所以杜拉克的结论是，有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源，这是一种独一无二的资源。人之所以是能增大或发展的资源，根源于人的创造力

6、。因此，怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。,二、中国传统社会的用人之术,二、中国传统社会的用人之术,原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事。,这一原理出自吕氏春秋士节，其意思是说，贤明的领导者把精力主要放在求贤用人上，而在管理具体事务上则采取超脱的态度。这一原理鲜明地揭示出了领导与管理的区别，即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面，而管理主要集中于日常的程序化事务方面。虽然中国传统社会没有系统的领导学和管理学体系的产生，但是这一古老的命题却真实地揭示出了领导学和管理学的研究对象。,二、中国传统社会的用人之术,那么怎样通过实践考察一个人的才

7、能，以发现“贤人”呢？,第一，远使之而观其忠。第二，近用之而观其敬。第三，繁使之而观其能。第四，猝问之而观其智。第五，急期之而观其信。,二、中国传统社会的用人之术,原理二：治平尚德行，有事尚功能。,这一原理出自曹操论吏士行能令，其意思是说，社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“治平尚德行，有事尚功能”可称为“因时用人”原理，它颇具西方领导学中的“权变”理论色彩。这一原理指出，用人视环境而异。在政治清明时期，首先强调的是遵纪守法，这时起用的人才自然不仅要遵纪守法，而且还要有良好的德行；在社会急剧变革的时代，首要任务是要能在复杂环境中打开局面，这时起用的人才自然

8、应当是建功立业之能者。当然，这里讲的“有德之人”并非是没有任何才能的庸人，“有能之人”也并非是道德极差的小人。这一原理实际上是要求领导者在用人时要审时度势，使人才与环境实现最佳结合。,二、中国传统社会的用人之术,原理三：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。,这一原理出自唐太宗李世民帝范审官篇，其意思是说：对聪明的人，用其计谋；对愚钝的人，用其力气；对勇猛的人，用其威势；对胆小的人，用其谨慎。这一原理提出了一种极为重要的领导理念，即“人人可用”。人人可用是一种很高的领导境界，它要求领导者不要凭借主观臆断而将若干人排除在用人体系之外。,（一）何谓激励?（二）西方激励理论简介,三、西方的

9、激励理论,三、西方的激励理论,（一）何谓激励?,行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促进该行为以积极状态表现出来的一种手段。人的行为背后总是潜藏着一种内在的心理状态，这一心理状态看不见，摸不着，只能通过人的具体行为显现出来。要促成行为的显现，就必须通过创造外部条件去刺激内在的心理状态。这种心理状态主要是一种需要状态。要激发人的行为，就要刺激人的需要，在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。,三、西方的激励理论,激励（motivation）就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义

10、。激励是个体和环境相互作用的结果，它是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励这一概念中包含着三个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。努力因素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力工作。但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。最后，我们把激励看作一个满足需要的过程。如图8-1所示。,三、西方的激励理论,图8-1激励的一般过程,三、西方的激励理论,需要（need）在领导学中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状

11、态。一种未满足的需要会带来紧张，进而在躯体内部产生内驱力。这些内驱力会产生寻求行为，去寻找满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，并进而降低紧张程度。所以我们说被激励的员工处于一种紧张状态。为缓解紧张他们会努力工作。紧张程度越大，努力程度越高，如果这种努力成功地满足了需要，紧张感将会减轻。但是，由于我们感兴趣的是与工作有关的行为，所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。因此，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。否则，虽然个体也表现出高努力水平，但与组织利益背道而驰。值得说明的是，这种情况并不少见。例如，一些员工常常在上班时间与朋友聊天以满足其社会需要。这也是高水

12、平的努力，只是对组织来说无价值可言。所以，沃伦本尼斯（WarrenBennis）认为，作为一个领导者，必须学会如何开发一个社会结构，对那些聪明的工作人员进行激励，他们大都很自负，作为领导者就必须在一起成功地合作并开发他们的潜力。,三、西方的激励理论,（二）西方激励理论简介,1.泰勒（FrederickW.Taylor）的经济人理论。,第一，人是经济人。第二，要把激励的法则与员工结合起来。,泰勒过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。这直接导致了梅奥的社会人理论的产生。,三、西方的激励理论,2.梅

13、奥的社会人理论,第一，人是社会人。第二，正式组织与非正式组织。第三，新的领导能力在于提高员工的满足度。,泰勒过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。这直接导致了梅奥的社会人理论的产生。,三、西方的激励理论,由此可见，梅奥意在寻求一种以社会和人的技能为基础的新的领导方式。这种领导方式将能克服社会的反常状态、群氓状态和社会的解体。从实质上来讲，梅奥主义同泰罗主义追求的是同样的目标，即工业中的协调与合作。达到这个目标的手段是不同的，但两者预计的结果却都是工人和企业管理当局双方都认识到的那种对彼此有利的

14、相互关系。梅奥认为应该重新考虑有关权力的概念，放弃由一个中央首脑机构（不论它是国家、教会或工业领导者）发出集中权力的想法。,三、西方的激励理论,梅奥受到巴纳德的影响而得出下列结论：权力应该以获得协作的社会技能为基础，而不是以技术技能或专门知识为基础。以人际关系为导向的“新型”领导者是这样一种领导者，他像一个社会感情的调查者那样来行事，以便促进协作努力而达到组织目标。由于人们在团体中花费了这么多的时间，又由于人们的许多满足是协作努力的产物，所以管理当局必须集中其努力，维护团体的完整和团结。团体已成为一种一般的溶剂，现在管理当局的任务，是去找到一般的溶剂。培养新的人际关系型的领导者的办法是，在各级

15、进行有关人际关系技能的训练，理解逻辑的和非逻辑的行为，通过善于倾听意见和信息交流的技能来理解员工的感情，培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。平衡是组织的关键之点。员工通过社会而被人承认，获得安全和满足，从而愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。当技术变革过于迅速以及（或者）当管理当局未能了解员工的感情时，不平衡就产生了。这是一种新型的领导方式，它能区分感情和事实，能在经济的逻辑和感情的影响之间保持平衡。,三、西方的激励理论,3.麦克格雷戈的XY理论,第一类假定称为X理论，它所代表的是“关于指挥和控制的传统观念”。其假定如下：,第一，管理（领导）人员要负责为了经济

16、目的而把生产性企业的各项要素金钱、物资、设备、人员组织起来。第二，就管理和领导人员来说，这是一个指挥员工、激励员工和控制员工的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。第三，如果管理和领导人员不积极地干预，人们会对组织需要采取消极的甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制必须指挥他们的活动。领导者通过指挥和控制员工来把事情做成。第四，人天生懒惰，他们总是尽可能少做工作。员工缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他们天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；他们本性就反对变革，于受骗。,三、西方的激励理论,Y理论的假定如下：,第一，工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或者

17、休息时所耗费的体力与脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作。第二，外界控制与惩罚的威胁并非是导向组织目标的唯一手段。人只要作出承诺去完成一项工作，他就会自我指挥、自我控制。第三，对任务所作的承诺与完成任务后所得的回报成正比。例如，这类回报中最为重要的就是自我满足与自我实现的需要，这一回报的直接作用即产生献身于组织目标的努力。第四，人一般都明白，在恰当条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任。逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非是人天生的本性。第五，解决组织问题时，相对而言，水平比较高的想象发明和创造的能力在员工分布很广，而不是很窄。第六，在现代工业生活条件下，一般人的智

18、力潜能只是部分得到了利用。,三、西方的激励理论,从上述分析来看，X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。当然，麦克格雷戈的理论也有其局限性，就Y理论来说，它所坚持的“心灵激励”就带有较强的理想性特征。实际上马斯洛等人已经对麦克格雷戈的理论提出了质疑。,林德尔厄威克的Z理论，意在弥补麦克格雷戈Y理论中存在的两处缺陷：（1）个体需要了解组织的目标，以及他们的工作怎样才能对这些目标有所贡献；（2）他们需要知道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报。当然，XY理论并不是揭示一种事实，而是为领导和管理提供一种认识人的理论，因此它作为一种理论假设，指导着领导活动和管理活

19、动的过程。关于人性的假定左右着我们的思想，但却没有哪一种假定能在所有的时候涵盖所有的人。,三、西方的激励理论,4.威廉大内的Z理论,Z理论在激励方面的突出贡献就是：,第一，注重集体价值观。第二，注重人们之间的整体关系。,三、西方的激励理论,5.马斯洛的需要层次理论与优势需要理论,马斯洛在人类动机理论一书中，把人的各种需要归纳为五大基本需要，并按照其重要性和发生先后次序排列成一个五级阶梯（如图8-2）。,图8-2需求层次,三、西方的激励理论,A生理需要。包括人类最原始的基本需要，如衣、食、住、用、性，即人类繁衍的最基本的物质需要。B安全需要。即生活稳定，免于灾难，未来生活有保障以及劳动安全、生活

20、安宁等。C爱的需要。即社交的需要，属于个人对情感和归属的需要。D尊重需要。即人的自尊、尊重别人和被别人尊重的心理状态。E自我实现需要。就是使人的潜在能力现实化。,三、西方的激励理论,在马斯洛看来，人类价值体系中存在两类不同的需要：一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，它被称之为低级需要和生理需要；另一类是随生物进化而逐渐呈现的潜能或需要，它被称之为高级需要。这两类需要在关系上一般表现为：第一，生理、安全、社交是基础需要。尊重、自我实现是高层次需要。只有基础层次需要满足之后，高层次需要才会出现。即五个层次逐级上升，当第一层次需要相对满足之后，追求高一层次的需要才成为人继续前进的动力。第二

21、，人的行为选择是由人的优势需要所支配的。即每一时期内总有一种需要是占支配地位的。因此，等级也不是绝对固定的，在现实生活中，会有种种例外情况出现。第三，任何一种层次需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失。各层次之间相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要依然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。第四，需要满足了就不再是一种激励力量。即某种需要一旦满足也就不再是一种优势需要了。要激励就必须有新的刺激。第五，五种需要得到满足的人叫做基本满足的人。这种人往往具有最充分、最旺盛的创造力。,三、西方的激励理论,需要层次理论和优势需要理论对激励的启示主要有：（1）对人的需要不能一下子全盘满足，因为

22、需要一旦得到满足就丧失了它的激励功能。（2）需要是分层次的，因此领导者要善于开发下属更高层次的需要。（3）激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则，使下属的潜能得以递进式的发挥。,三、西方的激励理论,6.赫兹伯格的激励保健理论（亦称双因素理论）,激励保健理论（motivationhygiene）由心理学家德里克赫兹伯格（FrederickHerzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。,三、西方的激励理论,7.爱尔德弗的ERG理论,爱尔德弗认为有三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness

23、）和成长（growth），所以称之为ERG理论。ERG理论证明：（1）多种需要可以同时并存；（2）如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望更强烈。ERG理论不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。ERG理论与马斯洛的需要层次理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；多种需要作为激励因素可以同时存在；满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。,三、西方的激励理论,8.麦克莱兰德的需要理论,戴维麦克莱兰德（DavidMcCleuand）的需要理论（theoryofneeds）区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。,三、西方的激励理论

24、,成就需要（needforachievement）：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。有些人具有获得成功的强烈动机，它们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。具有成就需要的人寻求的环境具有下列特点：在这种情境中，个人能够为解决问题的方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进，可以设置有中等挑战性（难度）的目标。权力需要（needforpower）：影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。合群需要（needforaffiliation）：建立友好亲密的人际

25、关系的欲望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。,三、西方的激励理论,麦克莱兰德的需要理论提出了如下四点结论：第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者。高成就需要的人所感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。第三，合群和权力需要与领导者和管理者的成功有密切关系。最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要。第四，激发下属的成绩需要是极为有效的激励手段。,三、西方的激励理论,9.认知评价理论,认知评价理论因为有效地区分了内部激励

26、源（intrinsicmotivators）和外部激励源（extrinsicmotivators）而具有重要的实践价值。以往的激励理论认为内部激励因素（如成就、责任和能力）独立于外部激励因素（如高工资、晋升、和谐的上下级关系和愉快的工作环境），两者之间互补影响。但认知评价理论（cognitiveevaluationtheory）认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，如果我们给予一个从事自己感兴趣的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低。,三、西方的激励理论,这一理论的结论如下：（1）在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不

27、再是组织的一分子。（2）事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响。当然，我们应该知道，认知评价理论对工作组织的应用性是有限的，因为大多数低层次的工作实质上并不是令人满意到能够带来很高的内部兴趣，只有许多管理职位和专业职位可提供内部奖励。认知评价理论可能与那些既不十分单调也不十分有趣的组织工作相适应。,三、西方的激励理论,10.目标设置理论,（1）具体的、困难的目标比笼统的目标更具有激励作用。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。（2）目标越困难，绩效水平越高。（3）当人们在朝向目标的过程中其绩效得到及时反馈时，人们会做得更好。因为反馈能帮助认清他们已做的和要做的之间的差距。反馈

28、引导行为。自我反馈此时员工控制自己的进度是比外部反馈更强有力的激励因素。在目标设置理论中，人们的价值观和倾向（目标）影响他们的绩效。人们的价值观使人们要求得到他们认为有价值的东西（例如晋升、提高工资、被认可等）。（4）员工参与目标设置不一定会产生激励作用。参与式的目标设置提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。（5）这一理论受到目标承诺、适当的自我绩效感（selfefficacy）和民族文化的影响。,三、西方的激励理论,11强化理论,所谓强化（reinforcement），就是使行为形成、保持和巩固下去的一种力量。它是通过某种刺激物来实现的。能增强某种行为并使其保持下去的刺激物叫做强化物。强

29、化理论认为可以通过强化物的力量改造人的行为。组织中的人通过完成任务而能获得某种报酬，这种报酬起到强化人们行为的作用。领导者可以通过提供金钱、晋升、赞赏等因素来强化员工行为的延续性（即正强化），也可以通过批评或惩罚来使某种不良行为消失（即负强化）。强化理论因为忽视了人的内部状态而受到很多指责。,三、西方的激励理论,12.公平理论,公平理论（equitytheory）注重公平在激励过程中的作用。这一理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们会对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入的基础上，对产出（如工资水平、加薪、

30、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出投入比和其他人的产出投入比不平衡时，就会产生紧张感。对于领导者来说，应该注重公平在激励过程中的影响与作用。尽管并不是所有的人对公平过度敏感。在这一问题上，领导者对分配公平（distributivejustice）和程序公平（proceduraljustice）都有所兼顾。,三、西方的激励理论,所谓分配公平即个人间可见的报酬的数量和分配的公平，而程序公平用来确定报酬分配的程序的公平。事实表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响。相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者和领导者需要考虑分配的决策过程应公开化，应

31、遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。,三、西方的激励理论,公平理论的代表人物亚当斯（Adams）提出了一个著名的表示公平的公式：,个人所得的报酬个人的投入,（作为比较的）另一个人所得的报酬（作为比较的）另一个人的投入,=,三、西方的激励理论,一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能会产生不满，降低工作积极性或离开这个组织。如果人们

32、觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬。这三种状况如图8-所示。,图8-3公平理论,三、西方的激励理论,13.期望理论,维克多弗隆姆（VictorVroon）的期望理论（expectancytheory）认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。因此，这个理论着眼于三

33、种关系（如图8-所示）。,图8-4期望理论,三、西方的激励理论,第一，努力绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。第二，绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。第三，奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,期望理论认为：（1）个人和环境的组合决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的。（2）人们决定他们自己在组织中的行为。（3）不同的人有着不同的需要和目标。（4）人们根据他们对一个假设的行为将导致的期望被满足的程度，在变化的情况下来作出他们的决定。人们倾向于做那些他们认为是其期望能够得到满足

34、的事情，而避免做那些将导致他们不希望的后果的事情。,三、西方的激励理论,14.挫折理论,一般来说，员工受到挫折，有各种防卫措施，包括“文饰”作用、逃避作用、压抑作用、代替作用、投射作用、反面作用等。当然，员工对环境也会有不良适应，主要有攻击、退化、固执、冷漠等反应。不良适应会导致生产率降低、事故增多、纪律混乱、士气降低等，这些都会造成组织的损失。只有当组织充分满足个人的动机时，不良适应才会消失。挫折理论对人的行为过程给予研究，预防挫折，能够调动员工的积极性，因而称为一种激励，正确看待员工的挫折心态，了解员工需求，就能够对行为进行改造。,四、激励理论的类型,四、激励理论的类型,1内容型激励理论（

35、contenttheory）。2行为改造型激励理论（behaviortheory）。3过程型激励理论（processtheory）。4综合激励模式理论。,四、激励理论的类型,综合激励模式理论,罗伯特豪斯（RobertHouse）所提出的激励综合模式，就是企图通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素都归纳进去。其代表性的公式是：MVitEia（ViaEejVej）,四、激励理论的类型,M代表某项工作任务的激励水平的高低，即动力的大小。Vit代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及其效果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大为1，所以可不表

36、示。Eia代表对进行该项活动能否达到完成任务的期望值，也就是主观上对完成任务可能性的估价。进行这种活动时，人们要考虑自己完成任务的能力，以及客观上存在的困难等。Via代表对完成任务的效价。EejVej代表一系列双变量的总和。这些双变量中的第一个E代表任务完成能否导致获得某项外酬的期望值，第二个V代表对该项外酬的效价。在估计Eej时，人们考虑完成任务后，有多大把握得到相应的外酬，如加薪、提级和表扬。,四、激励理论的类型,公式中下标的意思是：i内在的；e外在的；t任务本身的；a完成。如果我们把公式中的括号破除，将Eia乘入，公式右端则变为以下三项：AVit代表工作任务本身的效价，即这工作对工作者本

37、人有用性大小。只有本人做那种工作感到有很大乐趣，很有意义，那么完成工作任务的期望值就为1，即完成任务的主观概率是百分之百，所以不必再乘Eit了。因此，这一项也代表做这件工作本身的内激励。BEiaVia代表任务的完成所起的内激励作用。CEiaEejVej代表各种外酬所起的激励效果之和，其中引入两项期望值是因为前者对完成任务可能性的估价，后者则仅是对完成任务与获得奖酬相联系的可靠性的估价。总之，A和B两项属于内在激励，C项属于外在激励。三者之和代表了内、外激励的综合效果。,五、激励的手段,五、激励的手段,从激励的方式来看，可分为外在激励与内在激励两种类型。所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工

38、作的机制，包括福利、晋升、授衔等。而内在激励则是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，更不能滥用，因为处理不好有时会降低其他人的工作情绪；而内在激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可提高效果，且能持久。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励和精神激励两种类型。物质激励是给予下属物质上的报偿；精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力，而逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性。,五、

39、激励的手段,以激励的手段和要素作为标准，我们将激励分为以下几种类型1目标激励。2评判激励。3榜样激励。4荣誉激励。5逆反激励。6许诺激励。7物质激励。8感情激励。9晋升激励。10危机激励。11产权激励。,六、激励的程序,六、激励的程序,1洞察需要：激励机制的起点。2明确动机：激励机制的关键。3满足需要：激励机制的核心。4激励机制与反馈机制、约束机制的相互补充。,六、激励的程序,约束机制在领导活动中主要体现为批评。批评成为展示领导者高人一筹、有效抑制下属欲望的重要手段。那么，领导者如何有效地运用批评这一手段呢？,1让下属自己面对错误或失误。2让下属保全面子。3象征性批评。4一句话批评。5一分钟批

40、评。,七、激励的原则,七、激励的原则,1连续激励原则。激励是没有终点的，因为人的需求也是没有顶点的。因此，领导者应该奉行连续激励的原则，通过连续激励不断开发下属的需要，从而把下属的潜力充分开发出来，使其工作服从于组织目标的实现。,2分层激励原则。激励不能全盘满足下属的需要，而是要分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。如果一个人的需要一下子得到了全盘满足，那么人奋斗的欲望也就没有那么强了。这就是上文所说的“需要满足了，就不再是一种激励力量了”。,七、激励的原则,3适用激励原则。所谓适用激励就是要求领导者对每一位下属的需要有着准确的判断，正所谓给一位盲人送一面镜子是毫无意义的。因此，激励应坚持适用

41、性原则，使每一位下属不同的需要都能得到最大限度的满足。这一原则对领导者提出了更高的要求。,4及时激励原则。所谓及时激励就是要在下属出现挫折和失望的时候，领导者应该及时通过沟通或其他方法，把激励力量投放到下属的心中，使其能够及时消除懈怠和失望，摆脱消极状态，进入积极状态之中。,八、激励的作用与效果,八、激励的作用与效果,运用激励的目的，就是要达到一定的效果，否则就失去了激励的意义。一个人的能力，在大多情况下，实际上并未完全发挥出来，能力发挥的程度越高，其工作效果越好。而一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。哈佛大学维廉詹姆士通过对员工激励的研究发现，在按时计酬制度下，一个人要是没有受到激励，

42、仅能发挥能力的20%30；如果受到有效的、充分的激励，就能发挥其能力的80%90。用公式来表示就是：工作绩效f（能力激励）,八、激励的作用与效果,这一公式表明，在能力不变的条件下，工作绩效的大小，取决于激励程度的高低。激励程度不断提高，工作绩效就会愈来愈大，激励程度降低，工作绩效也会随之下降这一公式还忽视了一个极为重要的因素，即表现机会（opportunitytoperform）。如果把这一因素纳入其中，那么这一公式就变成了：工作绩效f（能力激励机会）,八、激励的作用与效果,期望在达到之前，期望值只是一种估计，它所具有的激发力量最后究竟怎样，要看实际结果。实际结果与期望值比较，有以下三种可能：

43、第一，实际结果期望值，使人高兴，信心增加，大大增加激发力量。第二，实际结果期望值，属预料之中，如无进一步激励，积极性只维持在期望值水平。第三，实际结果期望值，产生挫折感，会使激发力量失去作用。,八、激励的作用与效果,通过以上分析可知：在运用激励方法时，要注意不同的目标价值或同一目标对不同人的不同价值。在管理工作中，通过积极引导使下属对目标价值有正确的认识，对实际结果小于期望值的情况，应采取预防性措施，如果确因本人估计不当，应把工作重点放在实际结果出现前改变本人对期望的估计；或者改变他的目标，指出他对期望概率的估计与实际可能性的差距，以减少消极力量的增加。,（一）克服个人感情好恶（二）使员工和下

44、属接受远景目标（三）使组织目标转化为个人目标（四）选用比自己更强的人来为自己工作（五）让每一位下属感觉到自己是最重要的,九、领导用人的境界,九、领导用人的境界,（一）克服个人感情好恶,领导者是有血有肉的人，领导者都是有感情的，有时候我们发现支配领导者用人的力量实际上就是情感，换言之，领导者不能逃脱情感的控制甚至主宰。他毕竟是生活在社会和群体中的人。领导者是人，就注定了他有普通人所具有的弱点，包括情感冲动的起伏。领导者在用人时难免不受感情好恶的左右。但是，从领导的特性来说，领导者是居于一种超脱性地位的控制者和组织者，由于领导者的独特性，人们期望他具有一种价值洞察力。这种价值洞察力赋予领导者一种超

45、然、不偏不倚的身份，以及既区别于、又高于其他组织角色的公正无私的态度。在观察整个组织状况时，要求领导者目光锐利、头脑冷静。领导者应当洞察全局、控制情感，这在相当大的程度上要超脱他个人的复杂的利害关系。这样就出现了贯穿于领导活动中一个难以解脱的矛盾，即领导者有可能凭借一种感情在做事、在用人，这种感情可能是投放于公共活动之中的，也可能是关及个人利害的。与此同时，领导活动的超脱性又要求领导者必须把感情控制在狭小的范围与限度之内，必须以一种冷静、客观的态度履行各种职责。这样一种矛盾的产生根源于领导者自身的个人属性与其角色相要求的特性之间的冲突。领导者应该尽可能地将个人的感情好恶排除在他的用人之外。领导

46、者应该牢记：你不喜欢的人可能就是你最富有价值的追随者。,九、领导用人的境界,（二）使员工和下属接受远景目标,美国人华伦丹尼斯，是世界领导学界公认的“领导科学大师”，他在潜意识的阴谋：为什么领导者不能领导一书中，提出领导者应具备正面的激励能力。领导应具有创造令人殷殷企盼的远景，将之转化为行动，并贯彻达成的能力。因此，领导用人的境界首先体现他提出的远景目标能不能被下属接受，能不能转化为下属为之奋斗的目标。丹尼斯提出把下属接受领导者提出的远景目标以及通过动员支持将远景目标转化为行为和成果，是检验领导艺术高低的一个重要标志。我们已经讲过，领导行为和领导目标之间的间接性特点是现代领导活动的一个重要特点。

47、因此，领导者首先是要得到下属的支持，使下属主动为其工作，否则目标便无从实现。无论什么样的领导人，他们都在谋求支持。动员成功之后，便可通过激励促使下属以其自觉行动完成组织目标。否则，只能通过强制性的手段迫使其完成，这已经违背了领导学的基本原理。领导者的动员支持，既包括对下属群体的动员支持，也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域中领导活动的普遍特征。,九、领导用人的境界,（三）使组织目标转化为个人目标,领导活动能够顺利展开的一个前提就是组织目标必须通过一系列激励机制转化为个人目标。如果组织目标的实现与个人的生活与发展没有什么联系，那么员工的积极性也就难以充分显现出来。一般来说，成功的领导活

48、动必须依赖于三个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。只有做到“三方有利”才能将领导者的智慧、组织的整体利益以及个人的积极性完美地统合在一起。上文所讲的激励理论实际上就是研究如何使组织目标转化为个人目标这一极为重要的问题。一般来说，高超的用人艺术必然是建立在组织目标能够转化为个人目标这一基础之上的。,九、领导用人的境界,（四）选用比自己更强的人来为自己工作,美国钢铁大王安德鲁卡内基在他的墓碑上镌刻着这样一句墓志铭：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”这句话非常形象地刻画出了领导用人的最高境界。我们知道，领导者不是万能的，领导者之所以会成为一个领导者，不在于其无所

49、不知，无所不晓，而在于他能够通过组织、协调以及用人使人类社会有限的资源通过一定的规则聚合在一起，释放出更大的效用。正是从这个角度来说，我们说领导实际上就是生产力的一个构成要素，领导者是人类社会最为稀缺的资源。他们展现了一种较为独特的价值，发挥着一种较为独特的作用。历史上的刘邦、刘备并没有超人的才智，他们成功的秘诀在于能够把比自己强的人团结在自己周围，让他们尽情地发挥其才能。可见，一个人能否成为优秀的领导者，关键在于他是否使比他自己强的人来为他工作。,九、领导用人的境界,（五）让每一位下属感觉到自己是最重要的,一般来说，领导用人的关键就是让每一位下属都感觉到自己是最重要的。下属之所以感觉到自己最

50、重要，关键在于其才能能够得到充分的发挥，而他的这一才能又是其他人所不可替代的。领导者将每一位下属的长处发挥到极限，这就为下属对其重要性的体悟提供了深厚的基础。如果领导者A，拥有对B、C、D三位下属的支配权，那么对于领导者A来说，如果他能够使B、C、D三位下属的长处得以充分发挥，那么B、C、D中的任何一位都会感到自己是其他两人不可替代的，由此便使其感到自己是最重要的。实际上，感觉到自己是最重要的并不是一个真相，而是一个假相，但对于领导者来说，能够培育这样一种氛围则是用人的关键（见图8-5）。,图8-5领导者充分发挥每一位下属的长处,（一）从选人、用人到育人的转变（二）参与式激励（三）赛马而不相马

51、,十、小结,十、小结,（一）从选人、用人到育人的转变,领导活动的实质在于推动员工的发展，使下属在领导的过程中能够尽情地展现自身的才华。育才型领导方式、变革型领导理论和自我领导理论，均是以育人为目的的。领导者只有实现从选人、用人向育人的转变，才能将领导所包含的道德维度和价值关怀充分展现出来。,十、小结,（二）参与式激励,参与式激励克服了传统的以领导者为中心的传统。产权激励可以说参与式激励在经济制度和产权结构上的体现。参与式激励认为基于外部激励和内部激励而建立起来的激励机制有致命缺陷的。外在激励没有把下属当作“人”来看待，而内部激励则说明下属的价值是在领导者的评价体系中体现出来的。它们都忽视了追随

52、者的主体地位。因此，参与式激励认为：员工日常所处的工作场所或领导安排的其他工作场合，必须是他们愿意工作的场合。参与式激励强调的是员工自发的主动行动，而不是行为主义理论所认为的那种“动物式”行为。参与是激励的最高形式。,十、小结,（三）赛马而不相马,从“伯乐相马”转变为“赛马而不相马”的目的是建立人才脱颖而出的机制。中国的海尔集团提出的“赛马而不相马”有效地将用人理论推向了一种新的境界。我们知道，上文所讲的用人理论或激励理论都是建立在领导者能够发现人才、使用人才这一基础之上的，其前提就是对领导者识人断人的能力给予了充分的肯定。但是，在现实生活中，领导者识人断人往往会具有一定的局限性，这主要体现在

53、：第一，领导者识人断人、选人用人难免会受到其价值观、个人性情以及偏好的影响。故我们经常会看到一个人要想得到重用，必须首先以迎合领导者的爱好作为重要的技巧。这就说明即使是再高明的领导者，他在用人时都不可避免地受到其主观因素的影响。第二，领导者所能涵盖的视野也是有限的，即领导者不可能将所有的人才都纳入到其用人体系之中。依靠领导者自己的识人、断人、选人、用人，难以做到使大多数人才达到人尽其才的境界。故领导学所研究的选任用人实际上并没有实现对“相马”机制的超越。正是因为以上两重原因，海尔集团创造了“赛马而不相马”的用人机制，这一用人机制有效地实现了从“伯乐相马”到“赛马”的提升，从而使人才的选拔与使用

54、确立在一种机制之上，而不是单纯地依赖领导者自身的识人断人。赛马机制包括竞选制、任期制、自荐制、员工考评制等制度设计。,复习题（一）,1领导用人的理论基础是什么?2激励这一概念包含哪三个基本要素?3XY理论在其人性假定上有什么不同?它们对激励实践的意义是什么?4如何理解优势需要理论?5试对比马斯洛的需要层次理论和ERG理论、赫兹伯格的双因素理论。6双因素理论对你有何启发?7自我绩效感在目标设置中的作用是什么?,复习题（二）,8请你谈一谈对公平理论的理解，并对分配公平和程序公平进行比较分析。9解释下面的公式：绩效=f（能力激励机会），并给出一个实例。10激励概念中的哪些共同点适用于跨文化的情境？,

55、讨论题（一）,1物质激励是否是最有效的?2激励是否是“穿着漂亮外衣的操纵”?3试论“善用人者不恃人”与“选用比自己强的人来为自己工作”这两个命题的相通之处。4领导者在激励过程中如何将分配公平与程序公平结合起来?5有人说：“认知评价理论与强化理论是相矛盾的”，你是否同意这一说法?请加以解释。6有人认为“目标设置是强化理论的一部分”，你是否同意?请加以解释。,讨论题（二）,7试论内部激励与外部激励的区别。领导者如何将两者统一起来?8激励具有什么缺陷?领导者如何克服这些缺陷?9领导者的“谬赏”会导致什么不良影响?领导者如何克服这些不良影响?10领导者如何实现从伯乐相马到赛马而不相马的转变?11领导者如何使比自己强的人来为自己工作?,案例分析题（一）,周厂长的用人之道,案例分析题,H市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到