第一章人力资源师讲义课件

1、第一章人力资源规划,第一节企业组织机构设置与调整一、组织的概念概念:希腊文-和谐,协调人的组织-社会组织:正式和非正式组织物和财的组织-技术组织:物质形态和价值形态组织体制-管理层次(体):有形部分-岗位层次管理制度(制):无形部分-职责权*组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现，即体和制的区别,1,PPT学习交流,二、组织结构的类型,直线制直线职能制事业部制矩阵制子公司与分公司,2,PPT学习交流,直线制,3,PPT学习交流,优点:结构简单，指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。,缺点:专业化分工，经营管理事务依赖

2、于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。,4,PPT学习交流,直线职能制,5,PPT学习交流,优点:它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引人管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。,缺点:随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之司的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的

3、重大问题。,6,PPT学习交流,事业部制,事业部C,7,PPT学习交流,优点:1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动4、各事业部经营责任和权限明确。,缺点:容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。事业部主管能力要求高,8,PPT学习交流,矩阵制,9,PPT学习交流,优点:将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之司的协作和配合，及时沟通情况，解决问题;能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便;能较好

4、地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难;为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。,缺点:组织关系比较复杂,10,PPT学习交流,子公司和分公司,11,PPT学习交流,企业组织机构的外部环境,政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境这些环境因素给企业造成市场机会或环境威胁，直接或间接影响企业的战略管理。,12,PPT学习交流,三、企业战略与组织结构的关系,组织结构服从战略（美国企业管理史学家钱德勒的观点）：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业

5、的日常生产经营活动中发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。组织发展战略：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区，形成标准化和专业化，要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场和具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。,13,PPT学习交流,战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后

6、性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。经济发展时，企业不可错过时机，要制事实上出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。,14,PPT学习交流,四、影响和制约组织结构的因素,信息沟通：信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。技术特点：技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。经营战略：经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化

7、而调整。管理体制：以行政手段为主的管理体制与市场经济体制为导向的管理体制企业规模：组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。,15,PPT学习交流,五、部门结构,企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；将它们组合起来，形成特定的部门结构。部门结构的不同模式部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等部门结构模式设计的原则：以工作和任务为中心的组织设计原则以

8、成果为中心的组织设计原则以关系为中心的组织设计原则,16,PPT学习交流,以工作和任务为中心设计组织结构设计的结果是：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性。缺陷：组织中的每一个人只了解自己的工作任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用于：企业规模较小时采用以成果为中心设计部门结构结果是：事业部制和模拟分权制结构模式。特点：企业由若干个自治或模拟的自治性单位组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制：一般在大型企业中采用。企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候采用。但管理费用较

9、多。模拟分权制结构：大型企业的不同组成部分在生产技术经营业务方面有紧密联系时，比较适用模拟分权制结构。但其明确性不强。,17,PPT学习交流,以关系为中心的组织设计本质特点：只是将其他组织设计原则加以综合应用通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如吴跨国公司缺点：实用性较差，既缺乏明确性，又缺乏稳定性。一般企业不会采用。,18,PPT学习交流,部门结构选择的因素企业规模的大小：较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；特大，则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。各部门工作的性质：以利润为中心，可采用事业部制；以成本为中心或以责任为中心，宜用直线制或

10、直线职能制。外部环境的复杂程度：稳定，采用职能制结构；反之，采用事业部制,19,PPT学习交流,企业的技术状况：技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目管理人员的控制幅度直接工人与间接工人的比例管理人员占全体员工的比例集权的程度等，间接对部门结构的选择产生影响。一般采用直线制或直线职能制。企业成员的素质状况：素质高，以成果为中心设计的部门结构；反之，则以工作和任务为中心设计的部门结构。,20,PPT学习交流,服务和后勤部门设计时，需要注意以下三个问题：服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立使整个组织的工作效率得到提高。尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在

11、地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。注意服务部门的社会化趋势。,21,PPT学习交流,六、企业组织机构的调整与分析,组织结构诊断是针对企业组织结构存在问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别、以及该岗位同其他岗位的关系等。组织体系图：用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及相互关系，一般采用金字塔式的体系图。管理业务流程图：用图解方法来表示某一管理业务的工作流程。内容包括业务程序

12、业务岗位信息传递岗位责任制,22,PPT学习交流,组织结构分析,现状与分析：明确组织结构方面存在的问题与缺陷，并为提出改进方案打下基础。内外环境的变化对企业组织职能的影响企业的关键性职能应处于组织结构的中心地位各种职能的性质及类别决策分析决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策的性质组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？等等,23,PPT学习交流,第二节人力资源规划,24,PPT学习交流,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,？思考,？,一.工

13、作分析,25,PPT学习交流,？思考,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,26,PPT学习交流,？思考,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,27,PPT学习交流,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地

14、发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,28,PPT学习交流,我们应该这样做,我们应该做工作分析工作说明书,29,PPT学习交流,工作分析的概念,工作分析又称职务分析（jobanalysis），岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件的环境，以及员承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。,30,PPT学习交流,工作分析的作用,岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了依据。岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必

15、要条件。岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。,31,PPT学习交流,32,PPT学习交流,工作分析的主要内容,岗位名称岗位任务岗位职责岗位关系岗位劳动强度和劳动环境岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件注:第15项的综合分析构成岗位描述的主要内容,第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究,33,PPT学习交流,工作分析的直接结果：工作说明书,工作分析的直接结果,34,PPT学习交流,工作说明书内容,35,PPT学习交流,1。基本信息,部门岗位说明书,岗位名称职能+职务。尽量与业

16、界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。,36,PPT学习交流,2。岗位目的,组织为什么需要这个岗位？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？岗位价值对部门KPI的支持,分析要点,37,PPT学习交流,2.岗位目的分析要点,岗位目的分析要点这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式“为”“在”“做”组织贡献约束条件主要活动一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。,38,PPT学习交流,2.岗位

17、目的分析举例,岗位-人力资源部经理,清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。,举例,39,PPT学习交流,3.主要应负责任,40,PPT学习交流,3.主要应负责任分析举例,举例,人力资源经理：,41,PPT学习交流,岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（2）建议权、（3）监督权、（4）审批权、（5）检查权等,4.岗位工作权限,人力资源经理工作权限：公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权,42,PPT学习交流,5.最低任职资格,4

18、3,PPT学习交流,5.最低任职资格,44,PPT学习交流,5、最低任职资格分析示例,教育水平：本科或以上学历专业要求：人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业；知识技能：掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识；工作经验：5年以上从业经验，3年该岗位工作经历；计算机技能：熟练操作MicroOffice等办公软件；语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力自然条件：不限,举例,人力资源经理,45,PPT学习交流,6、工作关系,表达方式1：图示法,表达

19、方式2：表格法,示例2,46,PPT学习交流,职位说明书示例-1,47,PPT学习交流,职位说明书示例-2,48,PPT学习交流,对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系,编写职位说明书注意事项,49,PPT学习交流,岗位设计,50,PPT学习交流,岗位设置的原则,因事设岗是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面:1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务?2、所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极

20、效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调?4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?,51,PPT学习交流,岗位工作设计的改进,原因：在岗位调查以后，如发现岗位设计不合理、存在缺陷时，应采用有效措施改进设计，使工作说明书、岗位规范等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。,52,PPT学习交流,53,PPT学习交流,岗位工作设计的基本方法：,岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当斯密提出的职能专业化。目标

21、是管理者用比较低的成本使工人生产出更多的产品基本方法是工作简单化，把每项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成它,54,PPT学习交流,基本途径是方法与时间研究：先从劳动者的操作开始，分析研究人的手、臂和身体其他部位的动作，研究劳动者与工位器具、原材料之间的物理机械关系，研究生产线和工作间的最佳次序，强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合实现生产效率的最大化方法与时间研究的基本目的实现工作简单化和标准化，采用该方法设计出来的工作程序和操作动作的优点是工作安全、简单可靠。工作设计方法在实践中重点关心的是工作任务，而很少考虑工人的社会需要和个人需要,55,PPT学习交流,

22、企业人员计划(狭义的人力资源规划)的制定,1.狭义的人力资源规划:企业战略规划和发展目标内外环境的变化预测企业未来发展对人力资源的需求供给活动2.简单讲是进行人力资源供求预测并使之平衡3.实质是各类人员需求的补充规划.,56,PPT学习交流,编制企业人员计划的主要任务就是要确定计划期内的员工人数。计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下:,57,PPT学习交流,人力资源规划凡事预则立，不预则废,58,PPT学习交流,规划(planning),即事先决定：?要完成什么?要如何完成，怎么做?需要多少人力?于何时何处完成?人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源数量与素质

23、的计划。包含人力资源需求预测和可用人力资源预测两部分。,59,PPT学习交流,人力资源规划的概念,人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。,60,PPT学习交流,人力资源规划的内容,1、战略发展规划。2、组织人事规划。它是人力资源战略规划的下属概念，包括:(1)组织结构调整变革计划。(2)劳动组织调整发展计划。(3)劳动定员定额提高计划。3、制度建设规划。4、员工开发规划。,61,PPT学习交

24、流,企业战略决策,企业经营环境,现有人力资源,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,影响因素,内部供给预测,外部供给预测,需求数量,质量,层次,结构,供给数量,质量,层次,结构,人力资源规划的制定和实施,需求预测,62,PPT学习交流,劳动定员管理概念：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。范围：凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体包括从事各类活动的基本生产工人、辅助生肋生产工人，以及服务人员和各类管理、技术人员。,63,PPT学习交流,劳动定员的作用合理的劳动定员是企业用人的

25、科学标准。定员是劳动工资计划的基础。因为定员是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的。合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。合理的劳动定员有利于企业加强管理。合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质,64,PPT学习交流,劳动定员的原则定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约为目标各类人员的比例关系要协调。要做到人尽其才，人事相宜。要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内处环境。,65,PPT学习交流,劳动定额管理概念：指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预选规定的活劳动消耗量的标准

26、。表现形式：时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。还可以采用看管定额或服务定额的形式。,66,PPT学习交流,劳动定额的作用劳动定额的作用，可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。具体表现：是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段。是编制计划与组织生产的重要依据是正确组织劳动与合理定员的基础。,67,PPT学习交流,劳动定额的种类现行定额。是反映当前生产技术组织水平并在当前生产（或施工）中使用的定额，它要随着生产技术组织水平的提高而修改。现行定额主要是用来安排生产作业计划，确定和考核工人的任务量，计算工人的奖金和计

27、件工资单价的。计划定额。是企业在计划期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用的定额。它是考虑到计划期内生产的发展、技术水平的提高而制定的。不变定额。是将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内（一年或几年）保持不变的定额。不变定额是用来编制和确定产品的不变价格和产值以及衡量企业劳动生产率提高程度的设计定额。是设计工厂规模时使用的定额，它是根据产品技术资料、年产量，采用进间定额标准或参考同类产品的设计定额，通过分析比较估算出来的。,68,PPT学习交流,劳动定员定额标准分类：按使用范围分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准；按其综合程度分为单项标准和综合标准。内容：适用范围和使用说明；各类人

28、口员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求。形式：单位用工标准和服务比例标准适时修订：,69,PPT学习交流,企业人力资源供给企业内部人力资源供给，如人员晋升、调动等；企业外部人员的补充。企业内部人力资源供给企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑因素：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）内部流动（晋升、降职、平调等）跳槽（辞职、解聘）,企业人员供给分析,70,PPT学习交流,人力资源信息库

29、是计算机应用于企业人事管理的产物。技能清单表：针对一般员工（非管理人员）的特点，由四部分组成雇员的工作岗位、经验、年龄雇员的技术能力、责任、学历雇员工作表现、提升准备条件的评价雇员最近一次的客观评价，尤其是工作表现的评价管理能力清单表：针对管理人员，反映管理者的管理才能及管理业绩主要包括：管理幅度范围管理的总预算下属的职责管理对象的类型受到的管理培训当前的管理业绩,71,PPT学习交流,人力资源规划的编制,管理人员接替模型,72,PPT学习交流,外部人力资源的供给影响因素：人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好供给渠道：大中专院校应届毕业生复员转业军人技职校毕业生失业人

30、员其他组织在职人员、流动人员,73,PPT学习交流,企业人员需求分析,人力资源需求预测技术：集体预测方法回归分析法劳动定额法转换比率法计算机模拟法,74,PPT学习交流,德尔菲（DELPHI）法：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见第二轮：提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据适用范围：该方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求,75,PPT学习

31、交流,数学模型法在数学模型法中，最主要的是回归分析法回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测比较复杂的回归方法是计量模型分析法,76,PPT学习交流,劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量规定运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量公式：N=W/q(1+R)N人力资源需求量；W企业计划期任务总量;q企业定额标准；R计划期劳动生产率变动系数；R=R1+R2-R3；其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致生产率提高系数；

32、R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。,77,PPT学习交流,转换比率法转换比率法是首先估计组织所需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量企业经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量X单位小时产量转换比率方法假定组织的劳动生产率是不变的如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，其计算公式：计划期末需要目前的业务量+计划期业务的增长量的员工数量目前人均业务量X（1+生产率的增长率）,78,PPT学习交流,计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响

33、目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测,79,PPT学习交流,企业人力资源供求关系,一是人力资源供求平衡；二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。,80,PPT学习交流,企业人力资源供求平衡企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。,81,PPT学习交流,企业人力资源供不应求,解决人员短缺现象的方法：将符合条件，而又处于相对

34、富余状态的人调往空缺职位。如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要示时，应拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时工计划。最有效解决人员短缺现象的方法是通科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。,82,PPT学习交流,企业人力资源供大

35、于求解决企业人力资源过剩的常用方法有：永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并或精简某些臃肿的机构。对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按按退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，不可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过

36、剩问题的有效方式。采用由多个员工分得以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。,83,PPT学习交流,企业人力资源管理制度规划,制度化规范化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”德国韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的管理方式。实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本给机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理的优点：个人与权力分离是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织管理的需要,84,PPT学习交流,制度化管理的特征：把岗位权力和

37、责任作为规范而制度化；确定层级职位权力地位形成有序的指挥链或等级系统，用制度固定下来以文字形式规定职位特性及对人的要求，并以此来选拔人员所有权与管理权相分离；管理人员的特点：一是负责特定的工作；二是拥有执行职能权力；三是权力受到限制，服从规章制度。管理者的职务是其职业。,85,PPT学习交流,人力资源管理制度规范的类型企业基本制度管理制度技术规范业务规范个人行为规范,86,PPT学习交流,制定人力资源管理制度的基本要求从实际出发根据需要制定建立在法律和社会道德规范基础上系统和配套合情合理先进性,87,PPT学习交流,企业人力资源管理制度规划的基本要求将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工

38、与企业共同发展。从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律法规的大框架内进行企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性,88,PPT学习交流,人力资源管理费用控制,人力资源管理费用项目构成工资项目涉及到员工权益的社会保险及其他相关的资金项目其他项目人力资源管理费用预算编制的依据：地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、社会保险、本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。国家的有关法律法规编制的程序和要求工资项目的预算社会保险费与其他项目的预算人力资源管理部门的费用预算,89,PPT学习交流,工资项目的预算分析检查的内容：当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一；企