人才管理与执行力.ppt

1、,人才管理与执行力,集团人力资源部2011年8月,目录,一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养五、评估执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工激励,执行不是一个新的概念,一、战略贵在执行,什么是执行力？,一、战略贵在执行,1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务,问题：以下情况的执行力如何？,一、战略贵在执行,执行是相对什么而言?,一、战略贵在执行,能够

2、完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的10%,大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。执行作者拉里.博西迪,一、战略贵在执行,战略流程StrategicProcess,运营流程OperationalProcess,支撑流程EnablingProcess,一、战略贵在执行,资料来源：世界经理人文摘2010年8月,一、战略贵在执行,一、战略贵在执行,愿景与战略,财务我们在股东眼里的表现？,客户我们在客户眼里的表现？,内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？,学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力

3、？,一、战略贵在执行,财务方面,收入/利润,投资回报,费用与人员预算,内部业务过程方面,成本控制,质量提升措施,快速响应能力,顾客方面,市场数据,竞争对比分析,客户满意度,学习与成长方面,考核与薪酬激励性,职业化技能提升,IT及管理项目推行,使命,与,战略,一、战略贵在执行,1、员工满意客户满意股东满意2、内部卓越外部卓越整体卓越3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素,一、战略贵在执行,员工满意提升,顾客满意提升,收入增长提高,一、战略贵在执行,资料来源：美国培训与开发1992年2月J.J.Philips,一、战略贵在执行,案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新

4、的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。,问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？,一、战略贵在执行,案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二

5、天的中高层管理者绩效管理培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。,问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？,一、战略贵在执行,问题：人力资本与财务资本的本质性区别？,一、战略贵在执行,价值分配,价值评价,价值创造,一、战略贵在执行,一、战略贵在执行,机制创造,人力资源管理的三大任务,价值观管理,人力资源开发,一、战略贵在执行,各级管理者首先是人力资源管理者,人力资源需求分析与规划组织与团队建设授权与任务分配员工指导、培养员工绩效管理员工日常的工作行为管

6、理员工激励员工培训人员招聘甄选员工问题解决,对部门的人均效益负责,一、战略贵在执行,“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”华为基本法,1998,问题一：如何理解上述原则的含义？问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？,一、战略贵在执行,目录,一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养五、评估执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工激励,管理者应努力追求个人成就绩效业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责领导与管理,二、管理者的角色认知,二、管理者的角色认知,成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领

7、导之后，成功取决于他人。韦尔奇,领导力,二、管理者的角色认知,管理者比下属更加勤奋努力下属服从你的领导，因为你是他们的上司管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令你的品德和个人魅力深深的打动了下属你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念,二、管理者的角色认知,二、管理者的角色认知,目标明确富于创造性规范、有序、高效,管理,领导,官僚、失去活力规范、有序,目标明确富于创造性不规范、无序、低效,冲动、混沌无序、低效,二、管理者的角色认知,目录,一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养五、评估

8、执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工激励,三、执行型人才的选拔,态度,能力,低技能,专家,有贡献者,标杆,需改进,习惯,价值观（GROWS）,能力,不适合,不适合,不适合,优秀人才,录用,录用,后备需培训,后备需培养,后备需培养,三、执行型人才的选拔,1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/岗匹配,三、执行型人才的选拔,1、执行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge）3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、,三、执行型人才的选拔,STAR方法S：SITUATIONT：TASKA：ACTIONR：RESULT,范例：了解有关团队协作方面的问

9、题1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我帮助。A：帮助复印，装订。R：顾客及时收到文件。,三、执行型人才的选拔,长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）重点选拔（GE的“飞机测试”）离场测试岗位轮换（2+2+2原则）模拟试用（GE的“爆米花摊”）,三、执行型人才的选拔,三、执行型人才的选拔,三、执行型人才的选拔,目录,一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养五、评估执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工激励,四、下属的指导和培养,案例讨论：王经理带队伍,授权是事必躬亲与管理之间的最大区别

10、管理中的杠杆原理DELL的启示,四、下属的指导和培养,任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任,四、下属的指导和培养,案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话

11、”。,问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？,四、下属的指导和培养,培养不如直接招聘时间和精力的大量投入业务出现问题的风险,四、下属的指导和培养,问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?,四、下属的指导和培养,成长期挫折期徘徊期成熟期,四、下属的指导和培养,深入现场一线让下属充分发表意见倾听提出有效的问题绩效辅导的四段模式,四、下属的指导和培养,四、下属的指导和培养,问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？,1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工,四

12、、下属的指导和培养,“瞎忙型”员工没有重点“感觉型”员工执行效果差，但个人感觉良好“口号型”员工随意承诺，很少兑现“潜力型”员工高能力低绩效,四、下属的指导和培养,韦尔奇的学习能力盖茨的学习能力任正非的学习能力,四、下属的指导和培养,自学培训向他人学习在实践中学习,管理经典：知识倍增理论,四、下属的指导和培养,1、互补者,2、高手/前辈,3、利用资讯,4、参加社团,四、下属的指导和培养,目录,一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养五、评估执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工激励,五、绩效管理,认同度,中层,一般员工,问题：什么是绩效？,五、

13、绩效管理,绩效考核绩效过程管理,绩效管理,五、绩效管理,PBC（PersonalBusinessCommitment）个人绩效承诺书,五、绩效管理,企业战略,公司业务重点与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者述职考核,中层管理者绩效考核,基层员工绩效考核,绩效目标,绩效辅导,绩效评价,结果反馈,绩效目标体系,绩效考核体系,绩效管理程序,绩效管理组织与责任体系,企业战略目标,五、绩效管理,绩效管理是实现组织战略目标的核心管理系统,问题：绩效管理的目的究竟是什么？,五、绩效管理,五、绩效管理,约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行

14、研究，结果证明：,五、绩效管理,马克斯.韦伯：,孔孟：,五、绩效管理,五、绩效管理,缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估,五、绩效管理,角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三负责的项目成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责项目遭受外部环境变化所带来的沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求。王五负责的项目同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争

15、对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题二:在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题?,五、绩效管理,SMART原则挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则,五、绩效管理,问题：到底什么是关键/重点指标？,五、绩效管理,成功经验,指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍,原因分析,过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确简化操作,五、绩效管

16、理,问题一：如何衡量航空小姐的微笑服务水平？,问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？,五、绩效管理,工作职责,关键的行为描述指标,五、绩效管理,五、绩效管理,姓名：部门：岗位名称：主管：.,五、绩效管理,个人绩效目标沟通反馈表,被考核者签名/日期：主评签名/日期：,五、绩效管理,1、绩效考核就是对人进行考核2、绩效考核的目的是决定奖金或工资浮动3、绩效考核必须进行360度考核4、绩效考核是各级管理者的工作，员工不必参与,五、绩效管理,五、绩效管理,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得

17、门槛越来越高并提升了整个组织的层次。韦尔奇,五、绩效管理,五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差,四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进,三级：A-B-C优秀正常需改进,五、绩效管理,五、绩效管理,A君，某工程部成员。B君，A君的直接主管。平时一贯工作认真，经常能发现不少问题，并想尽办法予以解决，成绩在整个项目组中非常突出。一季度末，工作非常紧张，A某由于连续几次加班加点测试，造成有一次做测试时精力不集中，结果烧坏了该仪表，A君违反操作流程，因此受到了严厉的批评。恰好，正遇上季度考评，主管由于这件事对该员工的季度考评评价很低，给他评了个“D”。对此，A君有些灰心丧气，“为什么主管不综合三

18、个月的工作情况进行评价？我因疏忽大意而造成的损失，受到部门批评理所应该，但也不应该因为这一件事将我一棍子打死。绩效考核考得还是绩效吗！”主管B君则认为：“事实上，该员工在整个季度的工作还是不错的，考评较差主要是因为这件错事而造成的。但作为部门主管，我要对考核的公正性负责，同时也要贯彻公司的考核比例要求。试想一想，一季度你部门要有个“C”、有个“D”，我不给他给谁？我也知道这样对A君不太合理，但是没有办法呀！”,五、绩效管理,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过

19、分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。,五、绩效管理,好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推

20、化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。,五、绩效管理,问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序,1、遣词造句（内容）%2、声调%3、表情动作%,五、绩效管理,好的开端等于成功的一半。急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“通病”。花很短的时间，明确所谈事项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。,五、绩效管理,基于具体事实进行表扬和/或批评只谈能力和绩效而不涉及人格不将对方与第三者比较让被考核者感到自己也有一定权力和主动把时间和精力用在绩效有可能提高的方面谈话内容避免被第三者听到谈话场地尽可能免受干扰,五、绩效管理,对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。对员工的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应及时修正考核成绩。双方应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时与对方沟通。,五、绩效管理,案例：A公司推行按照年度绩效考核成绩发放奖金，在实施的过程中发现，由于几个部门之间考核尺度把