心理学与绩效管理PPT课件

1、1、心理学和绩效评价，心理学和李俊桥，人力资源管理心理学，2，主要内容，绩效评价的目的，内容，方法绩效评价的错误心理效果归因理论和归因偏差，3，一，绩效评价的目的，内容，方法，1，绩效和绩效评价绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效是一个组织的在一定时间和条件下，员工完成工作时所获得的绩效、效果、效率和益处。绩效评估performanceaprraisal是确定、评估和开发组织成员绩效的过程。4，绩效评价内容图，5，2，绩效评价的目的(1)员工提高绩效，追求发展(2)提高组织管理效率，提高工作质量(3)为日常人力资源管理提供基础；员工晋升、安排、薪酬、解雇和员工培训与开发等人力决策评价标准；也是制定相关

2、经营政策的信息来源。6，3，绩效评价的内容德国，能源，勤奋，性格，业绩5个方面。绩效评估的三个阶段：定义任务本身的要求。评估实际工作绩效。提供反馈。7，4，绩效评价方法(1)说明：鉴定法，重大事件法(2)比较法：排序法，配对比较法，强制分配法，人物比较法(3)量表方法：图表法，行动锚定评级评价法BARS，8，2，绩效评价的错误心理效应，1，社会认知绩效评价具有识别、预测和判断人的行为和绩效的一般特征，难免受到评价者各种心理因素的影响。感性：基于经验背景的感官信息解释。知觉具有共性和个性。给情况赋予意义的过程。知觉世界真实世界影响别人知觉的因素，9，10，影响知觉的因素，知觉者，个别因素可以影响

3、或反映人的知觉。经验、兴趣、态度、动机、期待、习惯.知觉，11，社会认知socialperception:人类对社会对象的认知，包括社会情况下的个人，社会群体，甚至大规模社会组织。在业绩评估过程中，不同的评估人经常对同一员工执行不同或相反的评估，同一评估人对不同员工具有的评估标准也不匹配。评价中的认知心理误差。12，2，晕动效应通过在认识过程中获取知觉对象行为特性的显著印象，扩大到对整体行为特性的认识活动。就是根据一个人的个别质量进行综合评价。评价者在评价一个人时有主观印象的行为，倾向于使评价结果高或低。13、后轮效果对绩效评价的影响：(1)选择质量作为判断员工其他方面绩效的标准。例如：如果一

4、年到头没有缺勤或迟到的事，那是因为他的生产力高，工作质量好，工作勤奋。(2)管理人员评价员工，往往把特定的素质联系起来。例如：进取的人一定精力旺盛，能控制别人，一定有成就。亲切的人热情、慷慨、富有幽默感。14，3，在地壳过程中，有时最深刻的印象决定了人们对某人或某物的特征的描述。被评估人对被评估人进行阶段性评估时，往往只重视最近的表现和成绩，用最近的提高取代被评估人整个评估期间的表现。称为近因效应误差。15，4，松散或紧凑的倾向不论工人的实际表现如何，评价者根据自己的评分习惯或倾向进行评价的现象往往是由评价者自己的因素引起的。担心引发矛盾的监督人考虑到其他评价者，希望下属的成绩优秀没有经验的评

5、价者对评价工作缺乏自信的监督人，16，应对放松倾向：明确规定评价的要素详细标准；使用评级评估方法使用强制方差评估方法：假定一个强制职务绩效分布比率，如仅10%优、20%好等。17，5，对比效果人在认识评价时往往根据选择的参考对象做出不同的判断。反差效果是在区分不同回答或行为的优缺点时评价者产生的不平衡的反差心理，在连续评价一个团队成员的工作时间评价者时容易受到影响。例如：表现差的员工可能比表现差的以前的员工更突出。如果以前的职员表现好，那职员就很坏。18，6，地壳防御人为了防御的目的，无视或歪曲对自己不利的信息。识别者发现识别的对象与已经拥有的定型模式不匹配时，删除与识别的对象的模式不匹配的部

6、分，从而扭曲观察的对象。19，7，投影还将自己的感情、倾向或动机投射到你对别人的判断上，即拥有自己的素质，看别人，认为他们具有这种素质。尤其是识别者本身有什么不好的特性，而自己没有意识到这一点的时候。20，例如：懒惰的人，吝啬的人，顽固的人，没有规定的行动的人，往往比自己更认真地看待别人。管理层可能被即将到来的组织改革的传闻吓到了，比自己更害怕组织改革。21，8，评价者偏见和定型golpotter在他的名字偏见的本质中进行了对话：x老师：犹太人的问题是他们只急于自己的团体。y老师：根据福利基金会的记录，从捐款数和捐款者的比例可以看出，比非犹太人更慷慨。x老师：这说明他们总是想用钱赢得别人的好感

7、，用钱投身教会事业。除了钱，他们什么都不想要。难怪犹太银行家那么多。y老师：但是根据最近的研究，银行界的犹太人比例比非犹太人的比例小得多。x老师：这样，他们就不会在电影、夜总会之类的地方做令人惊叹的事业了。22，偏见：基于错误或不完整信息的特定团体及其成员的不正当、不正当态度。定型观念：人们对某种感性对象固定在头脑中形成的形象，以后对该事物的知觉产生强烈的影响。23，如：中国人勤劳勇敢，美国人冒险；山东人豪放，上海人聪明。已婚职员比未婚职员稳定。不分青红皂白.在绩效评估过程中，主管很容易受到员工过去绩效、年龄、性别或种族等情况的影响，对自己的工作绩效进行不准确的评估。24，3，归因和归因偏差，

8、1，归因：人们分析他人或自己的行为，指出其行为的性质或推断行为原因的过程，即解释和推测他人或自己行为原因的过程。2、归因理论(1)凯利的三维归因理论1967年，凯利为说明人类行为而提出的三个因素决定了3354，25，独创性，即一个人在不同情况下是否以相同的方式行动。普遍性：人们在类似的情景中是否有相同的反应；一致性：人是否在不同的时间一致行动。26，例如，一名工人称赞了自己的厂长：是一贯的称赞还是偶尔的；不论是大部分人称赞，还是只有他称赞；称赞所有干部，或者只称赞厂长。如果是1，则归结为他和厂长的处境。如果是2，对厂长的称赞应归结为外部原因，即厂长本人的特点。3他对厂长的称赞归结为本质特征。2

9、7，(2)维纳的成功或失败归因理论b .维纳提出了1974年成功和失败的归因模式，现实中人们一般认为成功或失败是4个归因，即个人努力程度的大小。第二个是个人能力的大小。三是任务(职业)难度大小；第四，机会状况的好坏。如果根据内外因素、稳定性和可控性三个维度划分四个原因，则如下表，28，成功和失败的归因分类，29，3，归因偏差的基本归因偏差：即人们对他人行为的归因，情景因素的影响低估，倾向于高估个人因素的作用。自助偏差：人们在归因于自己不良工作表现时，倾向于高估外部情景的因素。行为者和观察者不一致：在归属中，行为者进一步强调情况的作用，更多地归因于情况。观察者进一步强调行为者的作用，更多地执行内部归因。30、基本归因错误，我们在判断别人的行为时经常低估外部环境的影响，但高估了内部或个人因素的影响。为什么这么慢？31，自我利益偏差，将自己的成功归因于内部因素(能力)，将失败归因