三 现代企业战略管理PPT课件

1、. 1、第三章现代企业战略管理，教育内容：战略和战略管理的概念和特征战略分析和战略实施和联盟的选择，教育任务：1.培养学生综合应用知识的能力和实践操作能力。 2 .深刻理解寻求现代企业发展的全球战略问题。 3 .加强大学生对就业的认识。 教室讨论、案例研究、任务主导、教育方法、2、战略和战略管理的概念和特征战略分析战略选择战略实施战略联盟、学习点、学习点、3、开篇故事、日本泡沫口香糖的年销售额约为740亿日元，其中大部分市场被“劳特”垄断。 江山“laut”一个人坐着，其他企业挤进泡沫口香糖市场并不容易，但江崎糖业公司却不怕它，他们必须咬着这个“硬骨头”，把市场和“laut”分开。 为此，江崎

2、糖业公司成立了市场开发班，研究霸者“劳特”产品的不足和缺点，寻找市场差距。 经过周密的市场调查，他们终于发现了“劳特”的缺点。 第一，虽然大人的泡沫口香糖市场正在扩大，但“劳特”仍把重点放在孩子的泡沫口香糖市场上。 第二，“laut”产品主要是果实味的泡沫糖，现在消费者的味道多样化。第三，“laut”多年来生产单调条纹板状的泡沫糖，但新型风格匮乏的第四，“laut”产品的价格为110日元，交易时找零钱往往不方便。 4、他们发布了四种功能性泡沫口香糖产品。 一种是司机用泡沫口香糖。 使用高浓度薄荷和天然牛黄，用强刺激消除了长时间运行中的困倦。 二是交际用泡沫口香糖。 这种糖可以清洁嘴，去除口臭。

3、 第三种是运动用泡沫口香糖。 这个糖含有很多维生素，有助于消除运动者的疲劳。 第四种是轻松的泡沫糖。 主要通过添加叶绿素来改变人的不好心情。 四种产品都设计了美丽的包装和独特的造型。 价格设定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。 江崎糖业公司不仅挤进了“laut”独占的泡沫口香糖市场，市场份额从0上升到25%，当年的销售额达到了175亿日元。 问题：在这种情况下，江崎糖业公司采用了什么战略？ 为什么这家公司进入垄断市场？他们为什么赢得市场？ 开始故事(续)，5，第一节战略和战略管理概要， 战略计划，战略计划是计划的一种，对应短期的行动计划。 战略计划是长期计划战略计划是大局的计划，

4、战略计划的目的是确立长期竞争优势，战略管理的概念、战略是左右重大、大局、胜负的计划，企业战略是企业面临激烈变化、严峻挑战的经营环境，为了谋求长期生存和发展， 企业的发展目标、实现目标的路径和手段的整体计划，企业战略管理是企业面对千变万化的市场，根据企业的内部环境和外部环境设定企业的战略目标，为保证目标的正确执行和实现进行计划和过程控制.6、战略管理的意义、战略管理的意义多这里还介绍复旦大学项保华的“三问题三假设三出口论”。 战略管理=方向正确发挥，心情好，三假设，外部环境，使命目标，内部实力，符合现实，上下一致，动态发展，三路，特色，取舍，组合，以独特性赢得客户，权衡，做出决定，多个环节合作，

5、提供特殊的产品和服务，特殊的客户群以特殊的方式满足顾客，什么也不做的鱼和熊掌很少为别人有活力，管理着集团的协同效果，管理着市场网络的协同效果，资源竞争的协同效果，7、思考，战略是企业家的梦想及其实现梦想的过程。 没有企业家，就没有企业战略。战略性地完成三大任务，(市场机会)精耕细作的再发现(市场机会)，这三大任务的完成，导致了企业的持续生存和发展。 发现市场机会，重新发现精耕细作，持续垄断时间、利益。8、战略目标、任务和宗旨、战略目标、宗旨和任务陈述、用户：公司用户是谁？ (比如三一公司的停车设备，远大的浴室？ -是决定市场战略的基础)。 产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 市场：公

6、司在哪个地区竞争？ 技术：公司的技术是最新的吗？ 对生存、增长和利润的关心：公司是否在努力实现业务增长和良好的财务状况？ 观念：公司的基本信念、价值观、意向和道德倾向是什么？自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 对公司形象的关心：公司对社会、社区和环境负责吗？ 对员工的关心：公司是否把员工视为宝贵的资产？9、制定明确的战略目标、宗旨和任务的作用，为构建企业资源确保企业经营目的的一致性提供基础和标准，建立统一的企业风气和环境，通过统一、集中的表现，有助于企业将员工认识企业目的和发展方向的目标转变为明确的组织结构，树立良好的外部形象注：企业战略的根本原理是适应环境变化，实现环境、战

7、略、能力三者的动态平衡。 10、战略计划水平、公司水平战略(Corporate-levelStrategy )，我们必须从事这些业务吗？ 各业务在企业中的地位如何适用多种经营企业。 业务层战略、战略业务部门自身的业务如何获得竞争优势？职能层战略(Function-levelStrategy )、职能部门：研究开发、人才、制造、市场营销等，我们如何支持业务层战略？11、企业战略管理流程根据现状重新定义或修改企业的使命和目标，分析企业外部和内部条件，评估企业当前的使命、目标、战略、政策和业绩，生成、评估和选择最佳战略方案，实施和执行战略计划。12、战略计划和战略管理、战略管理是制定战略计划、组织计

8、划的过程，战略计划与战略管理的关系：战略计划是战略管理的一部分，战略计划包括战略管理过程的前七个步骤，不包括战略和评价结果。 注：企业战略的根本原理是适应环境变化，实现环境、战略、资源三者之间的动态平衡。 十三、第二节战略分析。 外部环境分析、定义：组织外部环境主要是对存在于组织边界外的组织产生潜在影响的因素。 一般来说，一般环境和任务环境，14，定义：一般环境，一般环境是指一组影响更大范围的企业和任务环境的力量，如经济、科学技术、社会文化、政治法律、全球力量。 管理者必须经常分析一般环境的很多力量。 这些力量影响公司的长期决策和计划，内容：经济力量反映了企业经营的国家和地区的整体经济状况。

9、全球力量，最大影响企业和管理者的全球力量是全球经济的一体化。 技术力量、巨大科技进步改变了传统的“游戏规则”，所有企业都必须决定自己的应对策略，不仅是社会文化力、人口因素，还指社会规范、习惯、社会整体具有的价值观、政治和法律力、地方、中央政府制定的政策、法律法规、政府的政治活动对企业行动的影响任务环境，定义：是与组织实现其目标直接相关的部分环境，即直接影响企业经营的因素。 内容：供应商，为企业提供生产所需的原材料和零部件的企业。现代企业倾向于选择较少的供应商，与其建立良好的关系，获得质量便宜的原材料和零部件。 它由对组织业绩产生积极或消极影响的重要客户群或因素组成。 一般包括供应商、客户或客户

10、、竞争对手、政府机构和特殊利益集团。 顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。 作为企业产品的接收者，顾客决定了企业的成败。 竞争对手是指与本企业属于同一行业，并提供相同或类似产品的企业。 换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业，16、外部环境分析方法，目前外部环境分析采用的最广泛的方法是迈克尔波特五种力量模式。 五种力量模型法可以帮助管理者分离外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量，波特确定了对公司收益能力构成威胁的五个因素。 如下图所示，产业内的现有竞争对手、潜在用户、替代品、供应商、购买者认为有可能在许多产业中成功，诀窍是找到正确的战略。 每个产业都有五种力量支配着产业竞争规律：

11、这五种力量从整体上决定着产业的收益性，管理者要认真评价这五种力量，评价某个产业的魅力。 而且，这个评价应该动态地进行，第十七、第三节的战略选择是制定公司级战略，定义：公司战略又被称为组织整体的发展战略，或者是主体战略，是上层管理部门为了实现组织目标为组织整体制定的方向和计划。 它主要用于确定组织的业务类型，并解决组织中不同资源在不同业务中的分配。 想想：综合大公司应该有这些业务(业务、业务)的组合吗？ 各业务(事业)在公司的地位怎么样？大企业是有很多业务的综合性企业和多样化经营的企业，柯达：胶卷、药品、化学品、磁盘、电池等。 PS :灯泡、飞机引擎、医疗设备、PS电视网、金融。 PR概况链接、

12、18、战略类型和稳定性战略持续向同一类型的客户提供相同的产品和服务，保持市场份额，保持组织的一致投资报酬率记录，变化不大。 应用情况：组织绩效满意，环境看起来稳定。 情况、WD-40公司通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获得了高利润。 50年代以来，由于保持着自己的市场段，强有力的竞争对手很少，管理当局对改变情况不感兴趣，很乐意保持现状。19、增长策略显示，我们追求增长，例如更高的销售额、更多的员工、更大的市场份额等。 通过直接扩张，综合实现同种企业和多种经营。 很多。 从70年代到80年代，西方和一些发展中国家被大量采用。 跨国连锁经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰.多样性谨

13、慎，春兰空调30%67%(97年)进入冰箱和IC产业，然后调整回到主要产业。 案例，20，收缩战略(Retrenchmentstrategy )显示了减少经营规模和多种经营范围。 案例、通用汽车从80年代开始实施多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等多个领域，业务结构复杂，经营利润大幅度下降，从97年开始，以多元化为专业，增强了竞争力。 组合策略同时执行上述两种和多种策略，处于不同的业务区域中。的。21、制定和定义业务级战略：业务战略又称为企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。 组织的整体战略是决定组织应从事的业务，业务战略是决定在特定市场和行业如何竞争。 注意：以竞争方式选

14、择具有业务战略的业务的流程通常是各业务部门、支部或子部门的战略。业务级战略的主要内容：根据公司战略的指示，各业务单位做出贡献，决定竞争方式，对各业务单位的要求，业务单位内的资源利用，22，制定职能级战略，定义：职能战略也被称为职能支援战略，是对组织中各主要职能部门制定的发展方向和计划。 职能级别战略的主要内容：通常是这6个职能领域(特别是企业)、职能领域、市场营销、财务、生产、研究与开发、人才、组织设计、23个案例：可口可乐战略业务部门、可口可乐公司会长兼ceo杜达夫富说：“我们进入公司发展新阶段时因此，我们设立了四个战略业务单位(美国、亚洲、欧洲/非洲和新的业务项目)，每个战略业务单位都有自

15、己的领导者。 这些部门将成为灵活的企业网络，互相合作，获得最佳市场机会，创造最佳价值”。 扩大执行委员会。 所有四个战略事业部的负责人(新事业部的社长史蒂文海尔、美国集团的社长杰夫丹、欧洲/非洲集团的执行副社长查尔斯帕特里克费雷特、亚洲集团的社长桑迪亚伦)都是法务部长德维帕特里克， 业务支援执行副社长詹姆斯切斯特纳特、世界公共事务执行副社长卡尔沃利和杜达夫组成了新的执行管理委员会，亚特兰大2001年3月7日：可口可乐公司今天任命了特纳广播公司现任社长兼首席业务官史蒂芬海尔可口可乐公司的新业务发展部社长，会长兼最高经史蒂文斯被董事会任命为可口可乐公司的执行副社长。 史蒂文斯加入可口可乐公司，进一

16、步利用公司的品牌、流通能力和基础设施、全球合作伙伴关系的优势，与雀巢和宝洁等公司合作开发咖啡、茶、果汁、果汁饮料和小吃市场，为股东创造价值。 史蒂文斯负责的部门为可口可乐公司开拓新的业务发展机会，他管理公司在所有非碳酸饮料方面的新业务发展，与公司所有合资企业协调和监督最近公布的伙伴关系。24、战略框架、两个战略框架、一般战略、获得和保持竞争优势的基本方法。 对于一般的竞争对手。 (Porter )、竞争战略，针对直接竞争对手的攻击和防御战略，一般战略：成本领先战略：以较低的成本提供与竞争对手相同的产品。 戴尔、沃尔玛、长虹、格兰斯、差异化战略：创造出与竞争对手不同的特点。 成本上升，价格上升。

17、 海尔服务、联想途径、集中化战略(focus ) :集中在某种产品的一部分。 莱斯劳斯，宝马。25、竞争战略、攻击性竞争战略、防御性竞争战略、直接攻击、价格竞争、新特性追加市场营销、比较广告、迂回攻击、占领对方忽略、不介意的市场、重要资源、原材料(长虹)、最好的顾客(移动)、收购、消灭敌人、米其林攻击美国、独特地攻击欧洲、26、锡安4C战略框架、27、思考和讨论问题、案例分析：海尔计算机、手机、生物制药、 整个家庭厨房的投入都有，显然从多种领域进入了多种经营结构，从1998年进入国际化发展阶段的世界大部分公司的多种道路都以失败告终，海尔能避免吗？ 海尔的核心竞争力是什么？、28、第四节战略实施