六西格玛基本知识培训(ppt 43页).ppt

1、,6(SixSigma)的理解,6,.什么是6?.为什么要实行6?.怎样推进6?#.6的共同用语,目录,2/44,1.什么是统计?2.6的问题解决方向3.6的定义4.6的本质5.6的适用范围6.6的改善Process7.与基本改善Tool的比较8.6的哲学,3/44,.什么是6?,1.什么是统计?,母体和标本,标本(Sample,n),母体(N=1,000),Sample10个的测定(规格:1004),10个Sample均在规格范围内，可以作良好的判断，但追加平均值和分布的概念，推定母体内含有2.8%不良品成为Epidemic不良水准。随着此概念的扩大，业务的Process缺陷测定的发生，可以

2、运用Process能力测定。,96,97,98,99,100,104,101,规格下限,规格上限,102,103,.什么是6?,全数检查从时间上、经济上是不可能的！,使用Sample的统计變數（平均值和散布）来推定母体,4/44,USL,USL,T,平均值与Target重合,6目标是工序中心化散布缩小,平均值偏离Target,USL,USL,T,散布大,因此脱离规格,USL,USL,T,改善偏移(平均值移动到T),改善散布(散布缩小),2.6的问题解决方向,.什么是6?,5/44,*标准偏差(StandardDeviation,):是表示Data偏离中心值多少的散布统计指数,6,3,3.4pp

3、m,中心值,规格下限,+6,-6,-3,6.68%,是表示散布的尺度,散布()小,因此存在的规格内只包含6个的水平叫做6.这时,统计的推定不良率只达3.4ppm,因此,生产或业务中必须以改善Process为目标.,规格上限,3.6的定义,统计意义上的6,.什么是6?,6/44,活动目标的意义,63.4523346,210366,8072308,537,PPM,小图书馆里全部书中一个单词的误差1亿美元资产规模中的340美元的负债1年时间里的1.8分钟时间,书中每一页的1.5个单词的误差1亿美元资产规模中的670万美元的负债1年时间中的24天,.什么是6?,7/44,3.6的定义,所有工序、业务上

4、运用科学统计技法找出发生缺陷的原因,分析、改善活动,通过不良减少、收率上升，顾客满足度上升基于经营成果的经营革新技法.,3.4PPM达成(百万个中3.4个不良)Cp=2.0,Cpk=1.5,6的活动是,注)PPM:PartsperMillion，百万个中不良数的单位Cp:ProcessCapabilityIndex，工序能力指数Cpk:平均值与目标值不同时的工序能力指数,6的活动方法,8/44,.什么是6?,3.6的定义,1.统计学的测定手段,2.做为Tool的意义:,明确指出我们应往哪里去，为了得到它应做什么sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。,经过开发，生产，销售，服务的前Biz

5、.System可适用的FullPackage化的Tool。,3.事业战略：,活用于全社社员达成经营革新的战略工作Process测定掌握现在位置Target设定全社改善活动成果测定/奖励,4.生活哲学：,我们所做的一切事情中要减少失误，改善loss。变热情的工作为贤明的工作,9/44,.什么是6?,4.6的本质,根据-Level的意义,只收获掉地的果实基础生产的结果,3的墙-培养协力企业,只收获结得低的果实QC7tool的结果,大量收获果实工序最适化的结果,6的结果,好吃的果实适期里全部收获,4的墙-工序的革新,5的墙-设计的革新,.什么是6?,4.6的本质,10/44,开发,为了满足顾客的需要

6、，选定CTQ设定合理的Tolerance开发阶段中确保CTQ的工序能力,量产,使用S/W改善Field顽固不良利用I.TRealTimeMonitoring保证量产品质,业务部门的改善活动业务质量的Focusing改善,开发阶段中确保设计完成度,量产阶段中确保品质,间接部门的Output极大化活动,R&D6,Manufacturing6,开发,业务,量产,6,Transaction6,6是开发,量产,业务等全部BusinessSystem中能Application的Tool.,业务,.什么是6?,5.6的适用范围,11/44,6改善Process(Manufacturing&Transacti

7、on),顾客的观点上CTQ*要素查明(CriticaltoQuality),查明CTQ要素原因的核心Process,各阶段别解决问题,1.您的顾客是谁呢？-内部-外部2.您是给顾客提供什么呢？3.为了顾客的品质，重要的是什么？,1.您给顾客提供制品和SVC的CTQ内部Process是什么？2.这Process中哪里发生缺陷呢？,easure,nalyze,mprove,ontrol,M,A,I,C,6Sigma是为了解决问题,具有严格改善Process的Package!,PracticalProblemMeasurementSystemYieldCalculation,ProcessMappi

8、ngCalculation,BenchmarkingParetoChart&Stratification,Cause&EffectDiagram,试验计划Brainstorming,ActionWorkoutTechniquesPiloting,ControlMechanism管理图,Procedures,M,A,I,C,D*,*CTQ(CriticalToQuality):顾客观点上致命的制品,Service或者Process的特性值*D:Define,6.6改善Process,.什么是6?,12/44,利用R&D6开发Process,R&D6,Kick-Off,现象分析评价会,基本构想评价

9、会,企划确定评价会,E/S图面确认,顾客Needs调查,QFDS-1,预备CTQ选定,类似工序Data收集,CTQ的Z值收集,CTQ评价会议,Z值最适化,设计改善,QFDS-2,设计FMEA,工序FMEA,开发Process,E/S制作,开发图面确定,部品入库,E/S品评会,P/L制作,P/L品评会,补品入库,P.P制作,P.P品评会,CTQ新品Data收集,工序改善活动,CTQ新品合格,CTQ确定,CTQ的Z值确定,13/44,.什么是6?,6.6改善Process,-Define/测定区分-CTQ的散布掌握,-出现现象中心分析,-根据专家的Idea进行改善,-根据管理图进行管理-Proce

10、ss4M管理,现象掌握,-现象掌握-频度掌握,-根据统计的分析-原因因素的影响也要分析,-根据统计分析的最适条件,基准,6,-根据计数值的合符管理中心-因个别统计Tool复杂，难以运用解决问题,-根据计量值的散布管理中心-定型化的Process使用利用便利的统计S/W所以容易适用(Package化),分析,改善,管理,-根据PTS*的事后管理(CTQ,成果),经验/技术为主,*ProjectTrackingSystem:Project管理及共有System,改善Process方面,14/44,.什么是6?,7.与基本改善Tool的比较,100ppm与6比较,工序不良率管理,100ppm,规格中

11、心的制品管理,根据个人的Know-How进行判断,人工品质Data的日日管理和分析,工序的散布管理,根据统计Data进行判断,利用统计S/W简便有效的分析,对于核心的要素事前预防管理,管理Tool,改善Tool,6,对象Line选定工序FMEA实施-选定顾客观点中CostImpact大的工序CTQ工序的确定工序特征分类-一般管理工序-重点管理工序-法律规定工序-散布改善工序等根据工程特征100ppm/6应用,100ppm/6应用,15/44,.什么是6?,7.与基本改善Tool的比较,6活动是某一System中，在顾客的观点CostImpact大的问题,选定CTQ并通过对CTQ的6改善活动达成

12、目标6活动不是对选定的CTQ自体进行改善，而是对引起问题的原因因素(X1,X2.)Focusing进行改善,CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,.Xn),Y,从属变数Output结果现象观察,监视的对象,X,独立变数Input原因问题点管理对象,影响CTQ(Y)的X因素是以20%致命的少数因素和80%不重要的多数因素构成的,FocusingPoint,16/44,.什么是6?,8.6的哲学,对某种现象不能用定数表现这意味着没有正确了解有关它的问题不知道以不能管理表现出来这意味着不能再改善现在的状况,17/44,.什么是6?,8.6的哲学,企业要生存就必须持续发展.要持续发展就必须满足顾客.要满

13、足顾客就必须提供优质的QCD*.要提供优质的QCD就必须有工序能力.要有工序能力就必须控制工序变动.要控制工序变动就必须找出引起变动的原因.要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题.要知道什么是问题就必须首先进行测定.要首先进行测定就必须掌握方法.,*QCD(Quality,Cost,Delivery):品质，原价，纳期,18/44,.什么是6?,8.6的哲学,1.品质和失败费用2.ParadigmShift3.6的特征4.先进事例,19/44,.为什么要实行6?,1.品质和失败费用,*主要制品當該年度SVC不良率推移,品质指标推移*,SVC不良率(%),96,97,98,2002,革新化的不

14、良改善活动,93,20/44,.为什么要实行6?,“现在的品质失败费用是冰山的一角”,检查,废品,Retouch,Reject,SVC,传统的品质失败费用(容易定义),销售损失,纳期延期,顾客信用度失去,事务费用,过多库存,过大再作业,Longcycletime,设计变更,追加的品质失败费用(测定困难),21/44,1.品质和失败费用,.为什么要实行6?,2.ParadigmShift,达成高品质并不是说需要很多费用，而是高品质创出低费用,旧的品质概念,费用,费用,品质,失败费用,预防&评价费用,4,品质改善费用就增加,新的品质概念,4,品质改善费用也减少,5,6,关于品质的ParadigmS

15、hift,22/44,.为什么要实行6?,费用,费用,失败费用,预防&评价费用,品质,3/6公司比较,3水准的公司,6水准的公司,销售额的10-25%是失败Cost一百万台中产出66,807台不良品依赖检出不良的检查高品质需要很多的费用通过Data的收集及分析的体系不完善对竞争公司进行Benchmarking99%合格就认为是完全可以了内部制定CTQ,销售额的5%是失败Cost一百万台中产出3-4台不良品关注没有不良的Process知道高品质创出低费用通过测量、分析、改善、管理的基本方法对世界最高水准进行Benchmarking不满足99%的合格外部制定CTQ(以顾客的观点制定CTQ),2.P

16、aradigmShift,23/44,.为什么要实行6?,99%的品质为什么不可以?,每小时有两万份邮件丢失.每天有15分钟供应污染的水.一周发生5000件失败的手术.每日在重要机场发生两起着陆事故.每年有20万件错误的药方.每天有7小时停电.,4=99.38%,2.ParadigmShift,24/44,.为什么要实行6?,传统的品质改善和6品质改善的比较,传统的品质改善,6品质改善,%(不良率)计数值Data满足制造工序Spec脱离部分(不良改善)经验+职务BottomUp制造工序,sigma()计数值+计量值Data满足顾客Spec内(散布改善)经验+职务能力+统计能力TopDown购买

17、,销售,服务等全部门,ISSUE,测定单位Data目标改善范围改善方法推进方法适用范围,3.6的特征,25/44,.为什么要实行6?,推出共同的改善目标在源流阶段的因素管理把统计学运用于产业现场统计S/W资源根据试验的Data分析重视Data,加速全部门的革新活动减少不良的再作业实际的问题解决容易统计基本方法容易使用把不明确的知识明确化排除经验和先入观念,6的强点,26/44,3.6的特征,.为什么要实行6?,6推进效果/优秀性,推进效果:通过减少失败费用,制品和服务的品质改善,顾客满足度向上基于经营成果可视化,优秀性,适用范围多样性:包括金融等可适用于全产业范围,3P*Focus和合理的测定

18、指标不仅是制品和服务，而且通过其制品的process，正确测定人力资源的品质，可一起认识现在水准，设定目标值。,高投资效果对Hardware几乎不投资，对人力资源教育投资放在首位,费用对比效果的透明性从Project初期阶段，会计(经理,企划)部门参与预算,管理效果金额，可确保改善效果的透明性,DataDrivenMind形成和统计,QCTool的易适用.通过分析实验的Data,重视Data，不明确的知识明确化，排除经验和先入观点.通过S/W容易活用统计.,*3P:Product,Process,People(制品,工序,人员),27/44,3.6的特征,.为什么要实行6?,80年代初期，把寻

19、呼机进入市场，因比日本企业品质等级差而受到冲击81年树立5年内10倍的品质改善目标后，进行推进达标，但判明与实际目标GAP大。各事业部门的品质评价顺序随意开发使用，改成开发使用统计知识，开发统一尺度，这就是6。87年根据总体顾客满足KeyInitiative设定6目标,95年因许多经营环境的变化，抓住机会迎接挑战，达成WorldClassQuality，Launching活动。开展了Productivity,InventoryReturn,NPI等活动，但改善效果却因Processprocess的缺陷而难见成效。GE认为WorldClassQuality是最大的挑战，GE为下一世纪的发展而全面

20、Focusing6.,6开始和发展,4.先进事例,发展:G.E,开始:Motorola,28/44,.为什么要实行6?,MOTOROLATIGESONY,导入成果特征推进方法,1987年1988年1995年1997年品质费用节减品质费用预计品质费用节减到2000年2000名32亿1988:30%$38亿(2000年)BlackBelt养成1993:7.4%6的起源部门间协作Team包括服务/事务在日本最先引入(4年间品质向上100倍)导入全部门展开东西方文化的融合TOPDOWN教育和project与6研究院品质教育同时进行协作进行,先进社推进现况,29/44,4.先进事例,.为什么要实行6?,

21、定性成果,定量成果,6作为组织间的BoundarylessBehavior作用执行.改善力加强，变化成学习的组织使用6作为全世界共同的语言GE确信6在未来将成为CentralRole,GE成果,Motorola成果,Motorola公司92年达成5.5水平,87年到92年取得了$32亿美元的成果,先进社的成果,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,Costs,Benefits,30/44,4.先进事例,.为什么要实行6?,1.6的成功要素2.6的推进体系3.Project管理4.Infra构筑事例,31/44,.怎样推进6?,TopDown来实施,表明最高经

22、营阵的坚定意志Topmanagement强有力而定期的发布6的政策,组织内全职能部门都参与,不仅不局限制造部门,非制造部门也扩大适用顾客中心的ProcessRedesign(重新设计),把6当成全公司共同的尺度,依靠共同的语言下执行(CTQ,Cp,.)一切水准,目标是用表示以Project活动水平来揭示,System的方面,顾客声音中出发,从顾客的声音中选定CTQ,Impact最大的开始改善,通过实行,掌握Tool和Process,创出经营成果.使全体组织人员彻底理解,构筑支援环境(Infra),为了成功的Project,构筑Infra组织的,制度的,体制的改革合理的评价及适当的奖励Syste

23、m,Method的方面,彻底实行为主的教育Program,1.6的成功要素,32/44,.怎样推进6?,*ChampionReview:按不同的Champion阶段(Theme选定成果验证)进度管理及议事决定的会议体制.,Champion,-6实行主体,ProjectTeam,-成果志向的Project实行-对CTQ达成6水准,MBB(MasterBlackBelt),-6Skill支援,Commitment,现况报道/支援邀请,Support,指导/支援,支援邀请,事业部门长,-6推进主体-6Involvement&Commitment,Commitment,ChampionReview,3

24、3/44,.怎样推进6?,2.6的推进体系,Champion,定义,直接实行6的主体各部门长(OBU长,事业担当,法人长等)执行Champion的作用,作用,提出中短期6目标全体最适化观点上的课题设定和提出按Project别提出方向性及目标,对6实行Ownership和Project活动Involvement是非常重要的,-Vision的树立,通过ChampionReview，进行Monitoring和支援直接支援，解决6活动的障碍,-Involvement,通过强化Commitment引导持续活动与MBB联系成果的验证及传播,-6活动Drive,改善/管理阶段上积极引导各部门的支援投资决定和

25、Resource分配对改善的结果进行监督鼓励F-Up和Monitoring给予动机能够得到Ownership。,-Project支援,*,34/44,.怎样推进6?,2.6的推进体系,MBB(MasterBlackBelt),定义,6TechnicalLeaderFullTimeJob执行6MBB培养课程毕业者和具有同等资格者由事业本部长任命,作用,引导和训练正确的6推进方法提高6Skill&Tools的Levelup传播成功事例,选定有能力的MBB和持续的Skillup是非常重要的,-Skill传播,6教育和BB/GB指导直接支援，解决6活动的障碍管理和持续维持已改善的Process,-Pr

26、oject指导/支援,按阶段CheckProject进行情况直接向ChampionFeedbackProject的进行情况和结果验证成果的真实性,-6成果Drive,*,35/44,.怎样推进6?,2.6的推进体系,Belt制度,概要,Role,资格,BB/GB指导Project完成Drive检证成果的真实性教育,6TechnicalLeader具有技术的Background传播Skill,对Neck课题的实行FullTimeProject,执行Project改善TeamLeaderTeam员Tool教育,执行Project改善TeamLeader,MasterBlackbelt,Blackb

27、elt,Greenbelt,构成,资格:6全担者是.MBB培养Course毕业者.6Project四件以上完成的人中评价,选拔资格维持:一年5件以上指导Project,TaskProject执行Leader.资格:6Project2件以上完成.维持:一年一件以上执行Project,Project执行及TaskMember资格:6Project二件以上完成,Whitebelt,初步阶段,参加Project改善Team活动,参加Project活动资格:6基础及实务过程教育接授,对Neck课题的实行PartTimeProject,.怎样推进6?,2.6的推进体系,36/44,3.Project管理,

28、PTS*活用Flow,期待结果,-对完了的ProjectCTQ和成果的事后管理-Project进行状态管理及报告-6Project的Cost节减额累计-Project情报共有活性化-6Project全体推进现况,*HomeAppliance事业本部中构筑6System后,预计99年初全社推广.,Project件数/CTQ的Z值水准/改善金额本部全体/OBU/制品/MODEL别分类,AllProjects,Belt,PTS,Champion,关联部门长,ProjectReviews,-DefectData,目标-活动进行状况-改善结果-事后管理等(每周Update),每周ReviewCost,成

29、果,改善结果确认,累计事后管理Check,*PTS:ProjectTrackingSystem,37/44,.怎样推进6?,4.Infra构筑事例,6教育教案作成,以全社员为对象的教育,6推进战略树立,-6导入报告-6推进战略/目标报告,情报化体系构筑,-顽固不良的改善:MinitabS/W-工序最适化IT:RealTimeMonitoring:CTQDataGathering-累计直行率管理ITSystem-PTS:ProjectTrackingSystem,-6介绍:全社员为对象-6实行课程:事务职为对象-6事务课程:现场班长/系长-协力社6课程:经营者/管理者,6推进组织构成,-实行主体

30、MFG:QA课长R&D:研究室长-6支援组织构成:23名/OBU以后6Team构成(57名),-全社员对象教育-人员事务教育ProjectReview-Coreman:80名/年-事务职教育:2,400名,示范Project实施,-6Team-示范Project对象:1件/OBU,*HomeAppliance事业本部事例,38/44,.怎样推进6?,1.CTQ2.DPU/DPMO3.Z值4.工序能力指数5.累计直行率,#.6共同用语,39/44,1.CTQ,CTQ的定义,CriticalToQuality是顾客观点上定义的,是顾客的立场上致命的制品,Service或者是指Process的特性值

31、,只选定顾客的立场上认为最重要的特性值,以6水平改善,管理是管理CTQ的最大的目标.这不是积极地工作,而是明智的工作.,例),特定部品的Spec.正确有信赖性的邀请书通知单(申请书)对维修必要的时间亲切,不管什么影响顾客满足度的都能选定成CTQ,选定CTQTool,调查顾客FocusGroupsInterview对顾客的要求事项Mapping展开品质技能(QFD)QuickMarketIntelligenceLogicTreeParetoDiagram,#.6共同用语,40/44,2.DPU/DPMO,DefectsPerUnit:一个Unit里存在的Defect的数有些Process判定为不

32、适合,但6里关心的对象是具有不适合缺陷的程度.是导入的概念例)有个顾客的Claim样式中有10个记录的项目数,其中记录错了2个项目这时DPU=Defect/Unit=总缺陷数/总生产单位数=2/1=2,DefectsPerOpportunity:一个Unit存在的机会数和关联的Unit里存在的Defect数具有同样的缺陷数的不适合事项也根据机会数的多少对评价Process能力是不同的,是DPU概念里考虑机会数的值.例)有个一张(Unit)Claim样式中应记录的项目数有10个,其中记载错的有2个2Defect/(1Unitx10Opportunity)=0.2就是,DPO=0.2,DefectPerMillionOpportunities:DPO值x