项目销售策略和技巧PPT课件

1、.,1,项目销售策略和技巧,.,2,课程内容和安排,第一讲 基本概念 第二讲 项目型销售流程目标、任务、策略和技巧 第三讲 项目立项 第四讲 初步接触 第五讲 技术与商务突破 第六讲 现场投标 第七讲 合同签订与执行,.,3,第一讲：基本概念,.,4,大客户采购的特征,单笔金额大或累计金额大 参与决策人多 决策时间长、决策过程复杂 客户考虑采购风险注重双方长期关系 理性采购受广告影响较少， 主要靠口碑和客户关系。,.,5,大客户营销二种典型模式,包括： 建材、建筑机械、仪器仪表、中央空调、系统交换机、IT软件。,包括： 原料和原材料、汽车零部件、包装材料、电脑芯片。,面向订单的项目型销售,面向

2、客户的大客户销售,Page 6,.,二种典型模式的区别,.,7,目录,第二讲：项目型销售流程 目标、任务、策略和技巧,.,8,项目型销售人员三大困惑,无法推动 项目,深陷信息 孤岛,症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向,症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策,无法控制 局面,症状：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱,.,9,销售人员四大“烦”,找不准人,搞不定人,上边没人,中途换人,销售人员四大“烦”,.

3、,10,思考,有没有一种简单技巧，能帮我们走出困境?,.,11,客户采购流程和销售流程,.,12,客户采购是有计划按步骤进行的,有针对性地形成一一对应的销售流程,初步接触,项目立项,技术突破 商务突破,现场投标,合同签约与执行,1,2,3,4,5,调查初选,产生需求,制订标准,采购决策,采购实施,1,2,3,4,5,.,13,项目立项,初步接触,技术商务突破,现场投标,合同签约与执行,销售流程里程碑目标/任务/策略,目标 完成100%,目标 完成50%,目标 完成25%,目标 完成5%,目标 完成75%,用什么策略?,任务,任务,任务,任务,.,14,产生需求 可行性分析论证 项目正式立项 成

4、立采购小组,发现项目线索 对项目进行评估、 立项 成立项目小组开始 跟踪项目,搜集信息供应商初选 初步确定采购标准 初步明确采购流程,了解客户采购组织和 采购流程 寻找教练和关键人 了解客户关键需求,确定方案和技术标准 确定供应商标准 明确采购规则和采购 流程 供应商入围评审,与客户方关键人建立关系 展示产品和方案并获得客户认同 引导客户认同我方的优势,发布招标公告 出售标书 现场开标 决标,购买标书 制定目标和投标策略 撰写投标文件 参加现场投标,与供应商谈判 与供应商签约 支付项目首款,与客户谈判 与客户签约 收到首付款，下达生 产计划,客 户 行 动,工作任务,完成客户评估,获得内线和关

5、 键人以及其它 关键信息,获得入围资格 指定采购标准 指定竞争对手,成功中标,阶段 目标,签订供货合同 收到首付款,.,15,产生 需求,调查 初选,制订 标准,采购 决策,采购 实施,售后 服务,不完整的销售流程失败,完整的销售 流程成功,过程比结果更重要,.,16,目录,第三讲:项目立项阶段,.,17,项目立项阶段的 阶段目标,完成项目评估,通过项目评估，进入正式跟踪状态,.,18,发现项目线索,通过各种渠道搜集项目线索,收集初步信息,收集必要信息，以便于项目评估,进行项目评估,用设定的标准，对项目进行评估,开始正式跟踪,评估通过开始正式跟踪，不通过。,项目立项阶段的 工作任务,.,19,

6、项目立项阶段的 策略和技巧,.,20,项目销售的风险,时间 资金 机会,.,21,获得销售线索的方法结网法,老客户介绍,专业项目网站,销售同行,报刊杂志,主管部门,招投标公司,互联网,扫街,行业协会,展览会,.,22,项目筛选的目的,确认机会,匹配资源,.,23,项目评估的四项原则,是 不 是 机 会 ?,是 不 是 能 赢 ?,是 不 是 存 在 竞 争 ?,是 不 是 值 得 赢 ?,客户评估的过程实 际上是一个平衡风险与 机会的过程”,规模预算资金,需求匹配,关系竞争优势,赢利其它商机,.,24,初次拜访电话约见技巧,长话短说，通话不超过5分钟 准确的报出对方的称呼 多用二择一法，不作开

7、放式提问 放松心情，始终面露微笑 尽量别在电话中谈论有关业务的话题,.,25,电话约访五个步骤,第一步：自我介绍； 第二步：陈述见面理由； 第三步：二择一法； 第四步：拒绝处理； 第五步：二择一见面。,.,26,目录,第四讲:初步接触阶段,.,27,初步接触阶段的 阶段目标,提交采购组织分析图,提供客户采购组织分析图，明确线人 （教练）和关键人,提交项目关键信息表,了解为制定下一阶段行动计划所必需 了解的信息,.,28,了解客户采购组织,寻找线人和关键决策人,了解项目关键性采购信息,绘制客户采购组织分析图,在客户决策小组内部找到线人，准确的 找到不同阶段的关键人,了解到为制定下一阶段行动计划所

8、必需了解的信息，,初步接触阶段的 工作任务,.,29,初步接触阶段的 策略和技巧,.,30,在客户组织内部找到线人,了解客户成员角色、立场、性格,3步,客户组织分析5步法,.,31,为何我们会被客户“忽悠”？,没有在内部找到合适的教练，堵塞了信息来源，形成信息孤岛,信息获得渠道单一，无法验证信息真伪，易犯方向性错误,过于轻信他人，把假话当成真话，掉进“陷阱”,缺乏对项目全局的思考，犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖,最终导致被客户“忽悠”,.,32,相信证据,交叉验证,发展教练,全局观,如何防止被客户“忽悠”？,.,33,线人为什么会帮助我们？,与销售经理投缘,认可我们的品牌与专业,利益驱动,

9、与竞争对手敌对,.,.,34,线人(教练)的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,.,35,保护你的线人,更多线人,交叉验证,.,36,决 策 层,管 理 层,操 作 层,项目决策小组,方案设计部门,总承包,决策者,使用者,采购组织管理层级,技术者,采购者,决 策 流 程,.,37,1）任务：作出最后的成交决定 2）职责：直接掌控着钱 决策权/否决权 3）关心：成交底线及对组织带 来的影响,决策者,1）任务：控制采购成本 2）职责：负责商务谈判 实施采购 3）关心：价格和付款条件,采购者,采购组织成员角色,.,38,1）任务：制定标准挑选产品 2）职责：评估你的建议 把关的人/提出建议 否决

10、权 3）关心：性能指标,技术者,1）任务：评价对工作效率影响 2）职责：使用或管理使用你产 品的人 3）关心：产品功能和售后服务,使用者,采购组织成员角色,.,39,内线： 坚定的支持我们，为我们通风报信。,支持者： 态度上支持我方产品或方案,中立者 公事公办，不偏向于任何一方,反对者： 态度上不支持我方产品或方案,死敌： 坚定的支持竞争对手，为对手暗中运筹,采购组织成员立场,.,40,以事为主,I型 (公关高手),D型 (决策高手),S型 (EQ高手),C型 (分析高手),采购组织成员性格,.,41,采购组织内部关系,.,42,找到关键人,分析判断,线人指引,.,43,依据三,依据二,依据四

11、,依据一,企业组织治理结构与文化,决策者的管理风格与性格,本次采购占整个采购的比例,决策者的技术专长,找到关键人,.,44,识别关键人原则,决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属； 真授权和假授权原则：有一些领导为了避贤，会在表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目； 利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料

12、的采购，而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属； 集体决策原则：领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：（1）强势领导全力支持（2）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数的支持，支持的声音淹没反对的声音（3）弱势力量支持但没有任何反对的声音。,.,45,客户关键信息,.,46,客户关键信息,.,47,：,沟通的技巧提问与倾听,7% 通过口头语言 38%通过语音语调 55%通过肢体语言,.,48,倾听的障碍: 打断对方、目光游离、打哈欠、不停地看表、玩手机。,每分钟讲150-160个字,最

13、多可以每分钟听300个字,.,49,倾听的作用,获得相关信息 体现对客户尊重 发现客户的需求,.,50,使用积极的肢体语言,倾斜着身子,面向客户仔细听 你要对客户的表述做出适当的反应,如眼神、点头、微笑、向前倾身,.,51,摘要复述客户的讲话,适时重复对方的话,表示完全的了解和尊重,.,52,适当做笔录,适当记录可以体现出你的专业形象和认真、负责的态度,.,53,沟通经典三句,有道理! 我理解! 后来怎样?,.,54,沟通有三宝,点头 微笑 赞美,.,55,目录,第五讲:技术与商务突破阶段,.,56,技术与商务突破阶段的 阶段目标,我定规则,招标文件中的技术条件参照我方的产 品撰写,获得资格,

14、获得投标资格,.,57,技术与商务突破阶段的 工作任务,建立关系,价值展示,引导客户,与客户关键决策人建立信任和个人关系,从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势,通过产品介绍、参观业绩、参观公司等手段展示产品与品牌价值,.,58,技术与商务突破阶段的 工作任务,我定规则,我定对手,屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手,力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件,成功入围,初步运作客户关系并成功入围,.,59,技术与商务突破阶段的 策略和技巧,.,60,技术壁垒：说服或影响客户以 我方占优势的技术参数作为采 购时的技术标准； 商务壁垒：说服或影响客户以 （我方占优势）交货期、

15、注册 资本、经营年限、行业业绩等 作为采购时的商务标准,竞争对手,设置“壁垒”,.,61,“设置壁垒”的四种策略,其下攻城,再次伐兵,其次伐交,上兵伐谋,主导客户的决策标准，不战而屈人之兵,如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利,如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。,如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那 么这种技术交流基本可以认为是失败的。,.,62,有一家生产暖通设备的跨国E企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面却始终落后于竞争对手。他们的产

16、品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程师却不知道去宣传和放大这个卖点。在专家的建议下，他们改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的采购标准变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳和低噪音优势不断放大，努力使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策标准。 有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌K公司的产品，后来E公司的采购人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。,.,63,你看到了什么?,.,64,S,SITUATION,背景问

17、题,I,IMPLICATIO,暗示问题,N,NEED PAYOFF,需求效益问题,客户需求发掘和引导技巧,.,65,客户为什么购买产品?,需求,实现快乐,解决问题,.,66,利润、成本、生产率、竞争、质量、时间、操作难度、可靠性、性能、可信度、功能性、安全性、士气、消费者、满意度,站在客户的角度思考,.,67,它们为客户解决了什么问题?,.,68,需求效益问题（N）,收集事实、信息及其背景数据,背景问题(S),难点型问题（P）,暗示问题（I）,利益,目的：为下面的问题打下基础,.,69,需求效益问题（N）,询问客户面临的问题、困难、不满。,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,

18、目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户自己说出隐含的需求,.,70,需求效益问题（N）,询问客户难点、困难、不满的结果和影响,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。,.,71,需求效益问题（N）,询问提议的对策的价值、重要性和意义,背景问题(S),难点问题（P）,暗示问题（I）,利益,使客户自己说出得到的利益和明确的需求,.,72,A 优势强调：,B 利益说明：,E 成功证明：,F 特性描述：,产品的特征F 优点A 利益B,.,73,F： 因为,A：所以,B：因此,E：请看,我们的产品。,比其他产品。,对贵单位而言,使用我们的

19、产品后。,这是资质、成功案例。,FABE说服法,.,74,厂商,客户,关系两大要素：利益+信任,.,75,利益包括什么？,供应商利益：实现了销售 客户利益：产品质量、产品价格、供方品质、供货速度、交易条件 个人利益：请不要简单地把它看成回扣，它包括：职位稳定、个人收益、上级肯定、个人压力、内部关系,.,76,个人利益,组织利益,职位稳定 个人收益 上级肯定 个人压力 内部关系,产品质量 产品价格 供方品质 供货速度 交易条件,平衡点,.,77,稳重、诚信、专业、有威信 。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任=组织信任+个人信任,.,78,建立信任路径图,陌

20、生,熟悉,对个人信任,对组织信任,信任+利益=关系,.,79,建立客户关系四步曲,.,80,建立好感,获得客户好感的方法,.,81,建立信任10大招,.,82,酒精：建立信任的催化剂,.,83,个人需求,组织需求,职位稳定 个人收益 上级肯定 个人压力 内部关系,产品质量 产品价格 供方品质 供货速度 交易条件,平衡点,外在,潜在,了解客户的需求,.,84,提供利益满足需求,不怕领导讲原则，就怕领导没爱好,.,85,SCM,CRM,ERP/EIP,利益需求,安全需求,转换成本,需求三因素,质量/服务/价格/个人利益,.,86,从需求到采购决策标准,隐含需求,明确需求,采购标准,需求漏斗,.,8

21、7,需求三步曲,采购标准,例如：需要采购一批新的叉车,明确需求,隐含需求,例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。,客户直接说出的需求,客户最终确定的采购标准,客户对困难、不满的陈述,例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太长,.,88,隐含需求,客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销 售的起点,我遇到了难题,“这车跑山区明显的 动力不足”,我对目前的维修服务不及时很不满意,.,89,明确需求,客户对愿望和需求的具体陈述；是预示大 生意成功的购买信号,我需要,“我需一辆四轮驱动的越野车”,我需要服务响应速 度更快的供应商,.,90,采购标准,对产品、服务、价

22、格有更细节的需求，同时 对每个细节所占的权重有明确的认定。,最高车速；0-100 公里/小时加速时间,我需要24小时服务 响应速度的供应商,我需要,.,91,第六讲:现场投标阶段,.,92,现场投标阶段的 阶段目标,获得招标小组中主导力量的支持与承诺并成功 中标,获得承诺,.,93,设计投标策略,投标准备，制定目标与投标策略,参加现场投标,组织相关人员撰写标书并参加现场投标,现场投标阶段的 工作任务,.,94,现场投标阶段的 策略和技巧,.,95,购买标书与理解招标文件,探听内幕消息,制定目标与投标策略,撰写投标文件,策划行动方案，确定人员分工,投标前的准备与策划,Page 96,.,招标前需

23、要了解的信息,.,97,3.选择对手策略：,2.负面案例策略：,4.分割订单策略：,1.技术壁垒策略：,即以我方独特的产品技术参数或技术标准做为招标 时的标准，使对手的产品不能入围。,即通过运作关系，让甲方的人按照我们的意图选择 竞争对手，以确保我们在价格、售后、 货期等一个 或几个方面能够占据绝对优势。,与对手难决高下的时侯，力争与对手共同瓜分订 单，从对手碗里分一杯羹。,通过客户内部的人揭发对手的一些负面案例，就可以 直接使对手在投标前早早出局。,招标前运作的常规策略,.,98,5.延迟招标策略：,6.引狼入室策略：,当我们处于极其不利的局面或很晚才介入项目时， 必须通过扰乱局面或制造混乱

24、使项目暂时延缓或 停止，为运作关系赢得更多的时间。,当我们确信已经处于劣势时，可以引进另外一股力 量与我一起对抗竞争对手。,7.调虎离山策略：,即通过运作关系，让甲方决策小组中反对我们的人 出差或中途离去，让支持我们的人填补他的空缺。,8.暗渡陈仓策略：,在我们处于明显劣势时，制造我们已经无意竞争的假相， 麻痹竞争对手。在对手不知情的情况下在决策小组外围暗 中寻找更为有影响力的支持者，并使支持者的影响力在招 标前的一刻突然迸发。,招标前运作的非常规策略,.,99,第七讲:合同签定与 执行阶段,.,100,合同签定与执行阶段的 阶段目标,签订供货合同,客户方展开谈判并最终签订合同,合同执行,收到

25、客户方首付款,.,101,商务谈判签约,与客户进行商务谈判，以合适的价格和合同条款与客户签订供货合同,合同执行,按合同约定如期收到第一笔货款向生产部门下达生产 计划,合同签订与执行阶段的 工作任务,.,102,合同签订与执行阶段的 策略和技巧,.,103,谈判技巧,筹码,心理,谈判 实质,.,104,SCM,CRM,ERP/EIP,信息,时间,力量,谈判的三类筹码,.,105,信息,组织： 公司的类型，组织结构，业绩水平 目标和底线，客户需求，优势劣势，竞争对手 个人： 姓名、角色、头衔 立场、个人偏好，谈判风格，个人阅历,Page 106,.,处于强势的一方可以从容使用时间压力 策略；而处于弱势的一方应该避免使用，时 间的拖后会使其谈判地位继续降低。,时间,.,107,力量,品牌的力量 技术的力量 权威的力量 关系的力量,.,108,让对方先出条件,.,109,只有让买家先开条件，你才能进行“分割”。 即使折中，你也仍能得到你想得到