中国管理模式―华西希望

1、组织文化奖 26 年前，它在伺弄小小的鹌鹑，26 年后，它已“花舞人间” 。 它融合东方之“道”与西方之“术” ，依托厚道人做聪明事，成功跨越发展的每个关键 点。它的凝聚力像家庭，执行力像军队，学习力像学校。它是“希望”的拓荒者。 这家企业就是组织文化奖获奖企业成都华西希望集团有限责任公司。 华西希望： “厚道”得人心 “厚道”文化管理模式 简简单单的四个字“以人为本” ，究竟怎样做才能做得到？“人”和“事”之间， 该如何处理才能去除“对立” ，只留“统一”？ 类似问题令太多企业困惑。而在华西希望集团，却似乎总能轻易化解。 几乎每个企业都在强调如何对员工进行管理， 但华西希望不， 它说： 要实

2、现 “以人为本” ， 首先就是要重视人、尊重人、培养人，然后是激励人，最后才是管理人。 也有不少企业把员工当作成本，但华西希望不，它说：企业的发展本质上是人的发展。 要尊重每一个人的创造性，调动每一个人的积极性，努力使每个员工都能在学习中创造，在 创造中发展。 华西希望的董事长陈育新生就一副厚道的脸庞，也创造了一套厚道的文化管理模式。 “看树看长势，看人看朝气。人才是企业最宝贵的财富，但只有当人才处于激发状态的 时候，这种财富的价值才能真正体现出来。火外有焰，珠外有光，一个充满朝气与活力的企 业，它的员工身上一定散发着勤奋的热力。 ” 华西希望集团董事长 陈育新 “企业文化，是大成之道，中国的

3、管理模式，应该特别注重企业文化。 ” 本案例调研专家 中国人民大学劳动人事学院院长 文跃然 下一次见到陈育新，他就不仅仅是饲料大王、零售大王了，还可能是民办教育大王。 2009 年 6 月，华西希望集团和西南交通大学联合对外宣称，将投资近 5 亿元共同打造 一所本科层次的全日制普通高等学校西南交通大学希望学院。 涉足教育领域是陈育新一直以来的梦想。但此番准备建所“中国一流的独立学院” ，亦 不仅仅是为了实现梦想，陈的意图还在于，在人力资源培训上打通上下游产业链，并为整个 希望集团提供后备人才储备。 人才，几乎被华西希望视为一切的根源。 多年前，当华西希望还没有如今这般规模时，陈育新就说过， “

4、我认为企业的核心竞争 力，最重要的是人才，有人才才有好的项目，才能有机会将企业扩大很多。 ”事实上，在他 眼里，人才就没有够用的时候，他认为，用好一个总经理，就能搞好一个饲料厂，用错一个 总经理，给集团带来的直接损失至少是 1000 万。 “因为总经理关系到的并不仅仅是公司的 效益问题，还有相当多的持续影响。有时候一个分厂没做好，会影响到整个希望集团的声誉 和品牌。 ”他说。 “不战而屈人之兵” ， “攻城为下，攻心为上” 。攻心的利器是什么？是人品，是文化， 是品牌，是诚信，是愿景，是希望。 让贤 事实上， 此番华西希望在教育板块的大举拓展， 很大程度上得益于华西希望集团现任副 总裁、教育精

5、英傅文阁。傅曾是中国农业大学教授、MBA 教育中心主任，教育事业是他最 熟悉，也是最能驾驭的领域之一。 而这位人才，正是被陈育新的厚道吸引而来。 “他为人很好，真诚、谦和，让你感觉到舒服。 ”傅文阁如此评价他的老板。 “我们这些 人最看重的就是舒服和尊重。 ” 2005 年，在相互接触和“考察”了 8 年之后，傅接受陈育新之邀，欣然加盟。此前， 傅就是华西希望的顾问团之一。每逢大事，陈育新总会多向顾问们问计。 “第一，你得找一个好的平台，一般的企业不行。第二要找一个好的老板，他为人怎么 样，能不能信任你，能不能给你平台？”傅认为， “选择一个好的老板有时候比选择一个好 的企业还要重要。 ” 陈

6、育新当然就是这样的好的老板了。 具体如何个“好”法，一个细节可以作为例证。2005 年春节，傅文阁还算初来乍到。 但陈育新却把分发年终奖的大权交给了他。 奖金的具体分配方案当然不适合让刚接手的傅文 阁来做，陈已经根据各个业务单元的利润和规则计算好了，但这个表面功夫却意义深远，那 证明，傅是有实权的。老板就站早他身后，力挺。 这让傅文阁感动不已，至今仍频频提起。 接下来，这个厚道的老板，为了不影响傅施展拳脚，居然鼓捣园林艺术和建筑去了。他 耗费巨资，在新津建起了“花舞人间”农业生态园，每天呆在园子里修修剪剪，俨然园丁。 陈以此来远离华西希望的日常运营，自缚冲动，给了傅文阁更大的空间。 早年间，陈

7、育新曾发表过一篇文章精明而诚实的商人 ，他认为自己乃至整个华 西希望， 都是诚实有余精明不足。 所以专门把精明提出来。 不过这是在诚实的基础上的精明， 陈认为，精明可以使诚实的信念得以巩固。 这种充分授权，显然就是精明而又诚实的充分体现。正如刘备信在任先，宅心仁厚，这 才是真正的智慧。 这种精明又诚实的智慧，很快显现出了效果。 在傅文阁初上任时，华西希望除了饲料等主营产业，还有兽药和商业零售板块美 好家园。只不过，那时的美好家园基本面临关门状态，几乎就差收尾了。 傅文阁主动请缨。他关掉了兽药，主攻美好家园。并充分发挥出他擅长战略的优势，采 取“农村包围城市”的策略，把主要精力放在二三级城市，避

8、开了与家乐福、沃尔玛这样的 大型超市血拼。 一年后， 濒临倒闭的美好家园六家店在低调中起死回生。 现在已经有了 20 几家店。 2009 年 6 月，华西希望又并购了云南民生连锁，成为西南地区商业零售业本土品牌第一家。 不但如此，傅文阁还创新出一种“借鸡下蛋”的商业地产模式。依靠华西希望的商业前 景和品牌优势，先赢得当地政府的支持和政策优惠。然后，华西希望让房地产开发商以保证 金垫资的方式投资建房，设计亦是按华西希望的思路走。待建成以后，华西希望以某种合理 的固定的利润率包销包租开发商的楼盘。 而在推进业务的同时，在傅的主导下，华西希望总部的管理型式，逐渐从一个业务控制 型转变为战略和财务型管

9、理模式。下一步的目标，是要转型为投资控股型企业集团总部。 勤奋 如今，希望集团四兄弟的故事早已成佳话。 陈育新是“言、行、美、好”中的“美” ，因幼时被过继到陈家，而成了陈育新。在 28 岁那年，因“文革”中断的高考恢复，已是两个孩子的父亲的陈，毅然坚持自学高中课程， 8 个月之后，考上了四川农学院。而在这 8 个月中，他还同时挣了三千多工分。对四兄弟来 说，勤奋，是自小练就的基因。 1983 年春节，四兄弟聚在一起商量后，大学毕业后刚捧了半年“铁饭碗”的陈育新率 先下海，创建了希望集团的前身育新良种场，随后，另外三兄弟也先后辞去了公职， 加入进来。在那个年代，其创业的艰辛可以想象。 他们的第

10、一笔生意，是资阳县一个专业户预订的 10 万只良种鸡。四兄弟立即买来鸡蛋 孵出小鸡，先交货 2 万只。但让他们万万没有想到的是，这个急功近利又不懂技术的农民， 订货所用的支票居然是伪造的，而且在小鸡运输途中就闷死了一半。雪上加霜的是，其家随 后又遭遇火灾，几乎倾家荡产。 刘氏四兄弟守着剩下的 8 万只鸡苗，心急如焚。几经打听，陈育新得知成都有市场， 于是和兄弟们连夜动手编竹筐。此后的十多天里，四兄弟每天天不亮就动身，蹬 3 个小时 的自行车，拉着几千只鸡赶到 40 多公里以外的集市“练摊” ，再用土喇叭扯起嗓子叫卖。 月朗星疏时，才能回到家。这第一笔生意，最终是靠勤奋吃苦挺过去的。 由一个小小

11、专业户，到后来大名鼎鼎的希望集团，其中付出多少艰辛，恐怕只有他们自 己知道。 勤奋，由此演化为华西希望的价值观。勤奋是一种积极向上的人生态度，更是希望事业 长盛不衰的重要保证。 有人统计，中国民营企业的平均寿命为 2.9 年，然而，希望集团近三十年却一直保持着 持续稳定的发展速度，被誉为民营企业的“长青树” 。 “长青”的原因在哪里? 陈育新说，在希望集团的发展史上，找不到暴富的痕迹。他认为，是积极稳步的发展创 造了“希望”的高速度。 “劳动模范不一定是企业家，但企业家一定是劳动模范” ，实际上讲 的就是勤奋。 从创业之初简陋的育新良种场到如今的希望集团， 企业领导人始终坚守勤奋的 品格，并有

12、意识地用这种品格来培育企业文化。回顾希望集团的发展历程，每一步都铭刻着 一句话：勤勤恳恳工作，堂堂正正做人。 而且，陈育新坚信，勤奋是企业生机与活力的集中表现。的确，观察一个企业的优劣， 可以从其员工是否勤奋上“窥一斑而知全豹” 。 “看树看长势，看人看朝气。人才是企业最宝 贵的财富，但只有当人才处于激发状态的时候，这种财富的价值才能真正体现出来。火外有 焰，珠外有光，一个充满朝气与活力的企业，它的员工身上一定散发着勤奋的热力。 ”陈说。 追求美好 勤奋的陈育新，还是个“爱美”之人。 在华西希望， 把经营企业理解为追求美好人生的一种途径和方式， 把经营企业的出发点 和落脚点凝结成两个字，那就是

13、“美好” 。 “美好”是对“诚实”的一种升华，是对“精明” 的一种约束，是对“勤奋”的一种引导。 在总结多年企业经营管理经验教训的基础上，陈育新提出了一个观点：环境育人。环境 一是指物质环境，二是指精神环境。物质环境包括道路围墙、厂房设备、花草树木、原料成 品等，精神环境则是包括员工的价值取向、审美观念在内的企业文化氛围。陈希望，在企业 里形成一种认识美好、欣赏美好、追求美好、实现美好的风气，并把对美好的追求渗透到日 常工作中。 在企业物质环境建设方面，希望集团子公司的厂区规划引入“管理流线”的设计思想， 三分之一以上的精美绿化加上白底蓝边的生产车间和办公楼， 使整个企业显得新颖别致、 简 洁

14、明快、美观大方；集团投资数亿元兴建的美好花园及五星级家园国际酒店，从追求每一个 细节的完美做起，着力“打造传世精品” ；成都美好食品公司不但将“厕所卫生是企业经营 管理水平高低的一面镜子”写在了墙上，而且落实到了每一个工作环节上；总部机关的草坪 精美到了“以真乱假”的程度，许多人路过都要亲手抚摸一下。 客户们通过优美的环境看到了规范的管理， 许多潜在的客户到华西希望看过之后， 都成 了坚定的客户。 在企业精神环境建设方面，华西希望以“诚实、精明、勤奋、美好”为核心价值观。在 用人上，华西希望强调“知人善用，大胆放权，强化监督” ；在管理上，强调“用钢铁般的 纪律严管企业，以慈母般的温暖善待员工

15、” ；在工作上，强调“廉洁、高效、优质、低成本” ； 在利益上，强调“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值” ；在行为上，强调“堂堂正 正做人，勤勤恳恳做事” ；在发展上，强调“积极稳健地发展就等于高速度” 。在不断求“美” 求“好”的过程中，一个积极、和谐、健康的企业文化氛围为企业注入了无穷的活力。 有人可能会说，饲料能有什么审美价值可言？同样是饲料，但效果却大不相同，这且不 说，优质饲料产品所包含的安全、绿色、环保的内容，在帮助农民致富的同时，赋予了追求 人类健康和谐的理念， 其中也包含着华西希望对美好人生的理解与认识。 除了通过产品为客 户创造价值外，华西希望还兴建“光彩事业”工厂，捐

16、建“希望小学” ，设立奖（助）学金， 帮助乡亲们铺路架桥，等等。华西希望把这一切作为自己追求美好人生的重要内容。 解密厚道文化管理模式 华西希望企业文化的核心是“厚道” 。在华西希望看来， “厚道”意味着做人不刻薄、待 人要好、实实在在，不夸张，不骗人，表里如一，让人信赖，让人踏实，让人熨帖，让人感 动，同时， “厚道”还是一种生活态度，具体可用 16 个字概括：诚实做人、精明做事、勤 奋工作、追求美好。 诚实做人、精明做事 与“老实人总是吃亏” 、 “要做生意，就不能太老实了” 、 “无奸不商”这种“普遍现象” 不同，在华西希望看来，诚实是商界所普遍推崇的东西。首先，真正的奸商是少数；其次，

17、 不少奸商是不得已而为之；再次，有人抱着零和博弈的观点看待商业交往。 希望集团始终将企业深深植根于中国广大的农村， 真诚地帮助农民通过科学养殖脱贫致 富。万千农民选用了希望饲料，希望集团因此得以快速发展。 在希望集团新津希望饲料总厂，处处可见诸如“言行美好，真诚待人” 、 “做诚实而精明 的商人” 、 “勤勤恳恳工作，堂堂正正做人”等标语，在业务人员的名片背后还印上廉洁专员 的姓名和联系电话。 “不要让老实人吃亏”已深入人心，许多老实人为企业做出了贡献，都 得到了表彰和奖励。 诚实可以创造、积累竞争优势，竞争优势使诚实得到回馈。诚实除了通常的含义外，体 现在具体工作中，就是要深入实际、刻苦钻研

18、、总结经验、寻找规律、丰富自己。有了高素 质的人，才可能不断创造优势，才可能在竞争中立于不败之地。工作浮在面上，也是不诚实 的一种表现。 在诚实基础上的精明，是在不损伤他人利益前提下的一种操作。比如，当供应商库存过 大时，往往处于减仓减损或者等待价格回升的两难境地。希望集团用量大、资金足等优势， 在原料供应商认为有必要时， 以较低的价位供货， 希望集团加大了库存量， 并及时全额付款， 同时为其供应商的价格保密。对方降低了库存和资金压力，维持了市场合理价位，避免了恶 性的价格竞争，很有可能就迈过了一次低谷，希望集团也得到了较低的原料价格，增强了原 料成本的预见性和产品竞争力，双方各得其所。 勤奋

19、工作 首先，勤奋是一种积极向上的人生态度。勤奋的人由于心无旁鹜，一心朝着自己的目标 奋进，因此，他们往往都有一个良好的心态，很少受外界的干扰。 其次， 勤奋是希望事业长盛不衰的重要保证。 从创业之初简陋的育新良种场到如今的希 望集团，企业领导人始终坚守勤奋的品格，并有意识地用这种品格来培育企业文化。 第三，勤奋是员工成才的必由之路。最终成功的人，不一定是最聪明的人，但无一不是 勤奋的人。在希望集团，取得优异成绩的员工，基本上都具有勤奋的品格。 第四，勤奋是企业生机与活力的集中表现。没有勤奋的思想观念，一个企业很难在市场 上长期保持领先地位。 走近一个企业， 如果干部在高谈阔论， 员工遇到问题一

20、推二拖三不知， 那么，再好的项目也终将以失败而告终。 第五，勤奋需要用美好的理想来引导。人生恰如登山，认清了方向，认准了道路，就凝 神聚气，咬紧牙关，一步一个脚印地去攀登。在山顶的目标与山下的你之间，唯有勤奋能够 将两者连结在一起。 勤奋也有层次之分，有人为了一家的生存而奔波，这样的人值得尊重；有的人为了攻克 某个难题而奔忙，这样的人值得钦佩；有的人为创造更多的社会财富而奔走，这样的人更值 得敬重不论怎样，只要以积极的态度去面对人生，并不懈地努力学习与工作，就是勤奋 的人，就是对社会有益的人。 勤奋需要用美好的理想来引导，需要用精明的技巧来激励，需要用诚实的品格来支撑。 诚实做人，精明做事，勤

21、奋工作，追求美好。这样的人一定是有价值的人，这样的企业也一 定是健康的企业。 追求美好 华西希望把经营企业理解为追求美好人生的一种途径和方式， 把经营企业的出发点和落 脚点凝结成两个字，那就是“美好” 。在传统文化原有的基础上，陈育新为这两个字赋予了 新的内涵，并将其作为华西希望集团核心价值观的一部分。 华西希望相信：无论古今中外，几乎所有的百年老店，都有一些始终不变的东西。不管 客观环境怎样变化，华西希望始终坚持把“诚实做人”作为企业经营之本，并在此基础上， 力求通过“精明做事” 、 “勤奋工作” ，来实现“用户得利，商家赚钱，企业发展，员工增值” 的美好理想。 “美好”是对“诚实”的一种升

22、华，是对“精明”的一种约束，是对“勤奋” 的一种引导。 在总结多年企业经营管理经验教训的基础上，陈育新提出了一个观点：环境育人 强调企业管理环境对员工的塑造，再通对员工的塑造来重塑企业。环境一是指物质环境，二 是指精神环境。 追求完美体现在华西希望的方方面面。 在企业物质环境建设方面， 希望集团子公司的厂 区规划引入 “管理流线” 的设计思想， 从追求每一个细节的完美做起， 着力 “打造传世精品” ， 陈育新认为，没有在细节上追求完美的信念，任何美好的愿望都将是空中楼阁。凡是到过这 里的人，都无不赞叹环境的优美，尤其是细部的精美。 企业形象是现代企业竞争的焦点， 企业形象实际上就是企业整体上的

23、美好程度， 塑造美 好的企业形象是提高企业竞争力的必要手段。 在信息时代， 人们往往是通过选择企业来选择 产品，因此，美好的企业形象既是“虚”的，也是“实”的，它可以大幅度提高产品的附加 值，将美誉度转化为现实的竞争优势。实践证明，美好的环境可以大大提高企业的美誉度和 员工的工作效率，美好的环境可以使员工自然而然地亲近、认同、热爱企业，人的潜能和创 造力就会得以发挥。 商道人道 厚道文化管理模式的价值及意义 “财上平如水，人中直似衡” ，这是号称“亚洲史诗式作品” 、 “韩国第一畅销书”的商 道阐释的名言。 商道叙述的是一个卑微的杂货店员成为天下第一商的真实故事，一度 风靡，形成亚洲文化圈中的

24、“ 商道热” 。 商道是一本很具哲学气质的书。其主人公林尚沃认为经商实际上是投资于人。 这与华西希望、与陈育新何其相似。 高手做势 “高手做势，中手做市，低手做事，而道为势之母。 ”这其实出自老子之言。它和“生 意旨在得利，大生意旨在得人”都是行商和做人的重要哲学。 有趣的是，在商道和人道上，中西方理论惊人地一致。在西方，这被称为商业伦理，其 精神源于古希腊伟大的哲学家亚里士多德。而管理大师彼得德鲁克在其经典名作管理学 中亦有盖世名言：一个优秀的管理者，最重要的特征是有正直感。 华西希望的厚道，其实就是这种正直感。 多年来，新津希望饲料总厂的原料都是货到过磅验质付款，一些省外供应商都不来，他

25、们相信希望会及时地汇款，他们的资金安全有保障，又减少了费用成本，因此价格一般都低 于其他厂家。1996 年，这里挂出了一个牌子，明确写着：超过 24 小时付款，每推迟一天， 厂方认罚货款的千分之一。希望饲料总厂一直恪守着 24 小时付款制。 而在企业内部，华西希望特别强调不让老实人吃亏。 在华西希望的美好花园小区内，有奇怪的一景汽车减速路障。它不像不少住宅小 区或收费站常见的汽车减速路障那样， 是凸起的钢管条或突出的水泥坎， 而是在中间留出了 缺口，这意味着：如果按照规定的速度行驶，你就可以平稳地通过，只有超过了规定速度， 才会受到颠簸的惩罚。其中的思想不言而喻：让遵守制度的人得到鼓励。 一个

26、成功的企业不仅要获得利润， 还应提供一个精神环境， 使其成员在提高职业技能的 同时，完善他们的道德。而员工道德的核心的就是正直，它是商业伦理的试金石。 投资于人 刘备的故事实在是众人皆知。看上去相当无能的刘备，就靠“厚道”聚揽了众多人才， 并成就了蜀汉。 陈育新显然也是“投资于人”的忠实实践者。 他的这一“爱好” ，当然不是出自面子工程。事实上，这也是他在实践中总结出来的经 验。 早年间， 他在接受采访时给记者算了笔账： 当一个饲料企业在正常情况下能够做到 1000 万利润的时候， 这个企业实际上就能值一个亿了， 因为， 这个看得见的利润实际上只是小头， 重要的是他创造了品牌价值。 所以， 这

27、时候总经理 “拿个几十万， 也只是非常非常小的一点， 他给企业不仅带来了实际收益， 还创造了品牌价值， 这种品牌价值甚至超过企业的有形资产 的价值。更重要的是他的成功肯定能为企业培养出一批优秀的人才。我们下属公司的老总， 业绩很好的，我们给予的奖励可以说是太少太少了，这些职业经理人对企业的贡献，对社会 的贡献，远远超过他们所得到的报酬” 。 即便是在今天，此话也很少出自老板之口。 不但对职业经理人的价值如此肯定，在金钱上舍得投入，而且，陈育新还舍得在权力上 投入。华西希望有一个分厂，曾换了好几个老总业绩都很不理想。后来陈育新就派遣自己的 司机杜诚斌去上任。当时几乎所有的人都反对，但他通过长期观

28、察，坚持认为杜可以胜任。 事实证明， 杜诚斌非常优秀， 全国几十个分厂里面， 他掌管的分厂按照业绩排在第四位， 在西南地区是第一位。他逢年过节从来都不休息，一直在工作岗位上奔波。而且由于诚恳， 市场开发的极好，生产的产品经常供不应求。 可以说，正是对于商道与人道的领悟，使陈育新成长为一位企业家和管理学家。从当年 名不见经传的育新良种场发展为如今名震海内外的希望集团， 由养殖专业户到横跨几大产业 的大型企业集团的掌舵人，一切有形的东西都在变，但陈育新“诚实做人，精明做事，勤奋 工作，追求美好”的信念却始终没有变。 华西希望管理模式详解 如何实践厚道文化管理模式 一 “厚道”文化的详细构建脉络 1

29、华西希望文化与取舍 很多企业初期发展不错，但继续发展下去就会出问题，主要是不懂得取舍，或者说是不 能在既定的时空观内做出正确决策， 这种情况通常是取多舍少， 最后使企业在决策上出现问 题，在发展上出现问题，导致企业不能做大。陈育新认为，目前市场环境越来越宽松，对企 业的限制越来越少，每个企业发展都有很多机会，也有很多诱惑，可以这样发展，也可以那 样发展。所以，当企业有钱以后，有了一定实力以后，就容易犯错误。在这些错误中，最怕 的是决策上的大错误，其实就是取舍上的大错误。 到今天为止，陈育新虽然做出过无数次决策，但其中有四次取舍不得不提，这四次取舍 勾勒出华西希望的发展轨迹。 第一次是舍弃铁饭碗

30、，选择养鹌鹑 陈育新大学毕业后在新津县农业局工作，每月的工资是 42.5 元，这在当时已经让很多 人羡慕了。可是，陈育新却一直有回乡当个体户的想法。当时他还着手搞起了社会调查，成 都周边的韭菜大王、冬瓜大王、番茄大王，他都一一上门拜访过。在端了半年“铁饭碗”以 后，陈育新毅然地回到了老家。陈育新辞职当农民的消息激起人们的热议，有人说国家花钱 培养了他，他却回乡搞个体，真是没良心；有人说他真是头脑发热，发了疯，有朝一日他清 醒了，就会回来买“后悔药” 。他的亲人中也有不同意见，他们说： “你好不容易考上大学， 现在是国家干部，挣工资，端的是铁饭碗，你好好干，迟早能当上局长。 ”但他决心已定， 没

31、人能改变他，这次决定也使他成为刘氏四兄弟中最早一个“下海”的人。这一年是 1983 年。现在看来，没有那次舍，陈育新就不可能有现在的事业。 第二次是舍弃养鹌鹑，选择做饲料 下海之后的陈育新开始养鹌鹑， 在其他几个兄弟的支持下， 学农的陈育新组织了一个科 研小组，不久便培育出产蛋率高达 80%的良种鹌鹑，还配制出系列饲料。一下子，他们的 鹌鹑成本就降到了 2 分钱，到了市场上卖 5 分钱，而当时的市场成本价在 8 分左右，竞争 力很强。他们还将电子计算机应用于饲料调配和良种选育上，一下子赢得了市场。但是，由 于鹌鹑是小家禽，市场容量有限，所以，初期发展的人都赚钱了，但后来养的人越来越多， 陈育新

32、就觉得要出大问题。于是，就贴出一个告全县人民书 ，警示这种风险，并在鹌鹑 养殖最热的时候，把自己喂养的十万只种鹌鹑全部杀掉了。当时杀了卖肉，是五毛钱一只， 如果卖种鹌鹑，是十多块钱一只。为什么是杀掉而不是卖掉？陈育新认为，不该赚的钱不能 赚。 “不该赚的钱不赚” ，这其实也是一种取舍。舍弃养殖鹌鹑之后，陈育新集中精力做饲 料。 第三次是希望分家，组建华西希望 希望集团发展了十几年，兄弟之间没有协议，股权也没有明晰，因此也没有分配。但是 发展到一定阶段，每个人发展思路不一样，观念有些不一样，方向有些不一样，包括用人思 路也有差异，所以只能分家。集团发展初期，具体的产权归属没有非常明确的界定。当时

33、陈 育新是四兄弟中第一个“下海”的人，其开辟的育新良种场成为希望事业的发祥地，因此很 多人都认为他应该多分一些。但陈育新不这样认为，他认为这是四兄弟一起创业的结果，自 己只应得到应该分的部分，甚至把很多自己该得的东西分给了其他兄弟。这又是一次取舍。 第四次是舍弃权力，选择向职业经理人授权 希望集团在创建之初，采用了家族化管理方式。但当陈育新组建了华西希望，企业规模 不断变大以后，管理的复杂程度不断增加，就有必要进行专业化管理。此时，建立现代企业 制度，吸引更多的优秀人才，引入职业经理人，实现两权分离，提高决策和管理专业化水平 就成为必然选择。陈育新认识到这一点，认识到企业权力系于一人迟早会出问

34、题，于是，他 开始授权，也就是舍弃一些权力。这个过程是艰难的，比如，中国农业大学 MBA 中心主任 傅文阁在担任集团副总裁以后，公司很多事情都向傅文阁汇报，而不是向陈育新汇报，陈育 新开始感到不太适应，但他不断调整心态，并最终调整过来，顺应了企业发展的规律。 2华西希望文化与用人方法论 价值观认同 华西希望在选人时会把价值观认同作为首要条件。 其中价值观认同包括三个方面： 一是 认同企业，二是认同企业文化，三是认同企业老板，这三个认同非常重要。 强调监督 在华西希望，陈育新经常说，优秀的员工最希望被监督，一是他不怕监督，二是他怕不 监督，因为没有监督，他的业绩就不容易被发现。反对监督，排斥监督

35、，应付监督，都是坚 决不允许的。但是，华西希望同时强调，监督是一种机制，一种手段，在非原则性问题上揪 住不放，在细节上斤斤计较，揭伤疤，搞秋后算账，都不是企业所要的监督，因为这样必然 会把监督工作引向歧途。 那么， 究竟应当怎么样开展监督工作呢？华西希望在这方面进行了深入细致的探索， 积 累了一些成功的经验。譬如，华西希望创立了关键岗位的“廉洁保证金制度”和原料收购环 节的“价格公开，不准不收”制度，并建立了物价核查制度；在与相关单位签订的经济合同 上都有专门的廉洁条款， 并规定了违约责任； 华西希望在本行业率先将网络技术应用于监督 工作，实现了对各子公司经营状况的即时监控，极大地提高了监督工

36、作的效率，降低了监督 工作的成本，取得了很好的效果。 经过几年不懈地探索， 华西希望逐步摸索出了一些行之有效的办法， 形成了独具希望特 色的工作方针：廉洁、高效、优质、低成本。将廉洁放在首位，让廉洁这条线贯穿于整个管 理工作的始终，正是这一工作方针的最大特色。 为了落实这一工作方针， 华西希望首先与干部和关键岗位上的员工签订了 “廉洁协议” 。 协议规定：签约员工要将其月工资的 20%40%留作廉洁保证金，以其个人的户名由企业 统一存入银行。一年后无不廉洁行为，企业将存款本息发还本人，再奖励同等数额的奖金； 若发现不廉洁行为，除将廉洁保证金部分或全部作为赔偿外，还要另外处罚并降职、免职以 至解

37、除劳动合同，对构成犯罪者将移送司法机关处理。 “廉洁协议”实质上是一种制约机制， 使得签字员工既不敢贪，又不必贪，将心思一心一意集中到工作上。关死歪门斜道，敞开正 门大道，让清风正气始终占据主导地位，企业就会形成一种健康向上的小气候。 光有协议还不行， 还必须有有效的监控手段。 陈育新要求采购人员报账时必须注明供货 方的地址、电话、联系人，还专门成立了物价核查调查组，随时了解所采购物品的价格。华 西希望还在厂内墙壁和办公室挂出 “言行美好、 真诚待人” 、 “勤勤恳恳工作， 堂堂正正做人； 拒收财物，欢迎监督”等标牌，在所有业务人员的名片上也印了类似的内容，并任命了廉洁 专员，公布了监督电话，

38、接受来自企业内外的监督和举报。 在容易出现问题的原料采购环节，华西希望实行“价格公开，不准不收”的制度，以价 格来调节库存量。只要经收货组验收并经质管部检测合格的原料，无论多少，采购人员均无 权拒收， 都必须按当天的挂牌价收购并保证 24 小时之内付款； 收货组负责初检和采样工作； 质管部采用不公开编号、化验员“抓阄”化验样品的办法，并由两人或多人平行化验，每天 化验的样品都要予以保留， 月底再抽样分给不同的化验员再次化验核准。 三个部门互相制约， 使想钻企业管理漏洞的客商既“不好办” ，也“用不着” 。这就从根本上堵塞了各种假冒伪劣 原料流入企业的漏洞，占总成本 80%的原料的质量有了保证，

39、就为生产优质产品打下了坚 实的基础。 由于企业内部“损耗”减少，外部“摩擦力”降低，企业运行成本大为降低，这就为提 高产品质量创造了条件，又进一步增强了企业的市场竞争力。 从抓廉洁工作入手，从造就高素质的人入手，来确保企业质量的不断提高，从而保证企 业健康发展，已经成为希望管理工作的一大特色。 人才标准 华西希望的用人标准首先是身体，第二是心态，第三是能力，第四是知识。人的身体是 硬件，心态是操作系统，一个人的能力再强、知识再多，也需要借助硬件平台和操作系统平 台才能发挥。 曾经有一个中国名牌大学毕业生，在华西希望做中层干部，后来被企业劝退，就是属于 高知识低能力的这种，这种人是不适合这个企业

40、的。傅文阁出任华西希望副总裁时，陈育新 说， “我请你来不是看你是博士生，是按我们的人才标准来定的。 ”知识放在最后，并不是说 知识不重要，而是说知识的发挥要求前三者必须都过关，即身体必须好，心态必须健康，能 力必须强。 让遵守制度的人得到鼓励 在占地 400 多亩的美好花园小区内，有一些景致可能并不引人注意，然而，其背后所 蕴含的哲理却依然值得人们再三玩味。 在这里， 不得不提一下美好花园小区的汽车减速路障。 我们在不少住宅小区或收费站常见的汽车减速路障， 不是凸起的钢管条， 就是突出的水 泥坎，不论你是否遵守了它的制度， “惩罚”谁也不能幸免。美好花园的汽车减速路障就与 众不同：如果按照规

41、定的速度行驶，你就可以平稳地通过；如果超过了这个速度，路障就会 发挥作用使你在上下颠簸中受到惩罚。其中的奥秘就在于，它为遵守制度的人留下了 可以正常通过的缺口，只有那些违反了制度、企图高速通过的人才会受到惩罚。 同样是路障，只因设计者的理念不同，效果就大相径庭一个显得蛮横而生冷，一 个显得人性而智慧。在美好花园的路障设计中，陈育新曾反复开车试验，最后才确定下了路 障的高度、弧度及缺口的宽度。从表面上看来，一个企业家亲自做这种事情似乎有点小题大 做，然而，他实际上是在实践一种思想：让遵守制度的人得到鼓励。 潜能管理 陈育新认为，普通员工之中蕴藏着巨大的潜能，一旦这种能量得以释放，将是一笔十分 宝

42、贵的财富， 企业必将更加健康、 成熟、 饱满。 扎扎实实的基础工作是企业的真正实力所在， 而普通员工的精神状态正是展现这种实力的一面镜子。陈育新相信，在一个企业中，绝大多 数员工都是好的，他们希望依靠企业过上更好的生活，并实现依靠个人无法实现的报负，他 们真诚希望企业发展，并以此为荣。只要企业能够为他们实现这个愿望，他们就会把企业当 作“我们的企业” 。员工有了这种起码的觉悟，企业管理才会有根基。 在华西希望集团，普通员工不应当仅仅是决策的执行者，他们还应当成为人才的沃土、 智慧的源泉、形象的使者和企业的卫士。 首先，普通员工应当成为人才沃土。企业中的人才“主要靠培养，少量靠引进” ，不断 扩

43、大人才培养的基础，逐步从基层一步一步提拔，应当是干部成长的主要方式。 其次，普通员工应当成为智慧的源泉。处在第一线的员工，他们虽然不一定有多么高深 的学问，但对自己所从事的工作感受最深、经验最多。尊重员工的劳动，开发员工的智慧， 把他们身上星星点点的火花化为企业的财富， 是企业管理者的必修课之一。 在希望集团不断 成长壮大的过程中，企业管理中的许多好主意、好点子，就来自于员工的创造。 第三，普通员工还应当成为形象的使者。每个员工都有自己的亲戚朋友，有的每天还要 与经销商、养殖户打交道，人们通过他们的一言一行来认识华西希望，企业的形象就是通过 这样一点一滴的小事逐渐树立起来的。这种口碑式的宣传是

44、任何其他宣传形式都代替不了 的，因而，说他们是形象的使者一点都不夸张。华西希望禁烟禁赌，不少父母或妻子专门打 电话表示感谢，说他们的孩子或丈夫在我们的企业“学好了” 。 第四，普通员工还应当成为企业的卫士。肌肤是人体的第一道防线，健康的肌肤可以将 许多疾病拒之于身外，积极进取、爱岗敬业的员工对于企业而言也是如此。譬如，在饲料企 业，最容易出腐败问题的就是原料收购环节。假设有人与不法商人相勾结，企图鱼目混珠， 即使原料部、 收货组、 化验室几个环节都蒙混过了， 只要投料工发现原料有问题， 立即举报， 他们也不会得逞。 对普通员工除了有工作上的要求之外， 还应该给予他们更多的激励。 不能一味地苛求

45、他 们的“觉悟” ，除了用优秀的企业文化和先进的技术进行培训之外，还应当从利益机制的建 立入手，双管齐下，才能真正做好这项工作。创业初期，有一个问题一直解决不了，那就是 麻袋的缝口绳时常混入生产车间的斗式提升机中，不时将机器堵塞，修理起来劳神费力，所 造成的损失实在不小。领导也指示了，车间也要求了，但并不能从根本上解决问题，因为白 天解决了，晚上又出问题；一个班的问题解决了，交接班后又出问题。一时间，这个小小的 “缝口绳问题”居然成了企业的一个“疑难杂症” 。最后，经过集思广益，厂里决定采用现 金回收缝口绳的办法， 员工的责任心一下子被调动起来， 结果一举解决了这一困扰企业的 “疑 难杂症”

46、。这里起作用的就是一个利益机制问题。 3华西希望文化与做事方法论 追求卓越 华西希望是追求卓越的企业典范，陈育新做事情，不做而已，做则要极其精致，做到独 一无二的水平。 “花舞人间”园林的建设就体现着追求卓越的精神。 “花舞人间”是一个集现代高科技农业综合示范推广、绿色农产品生产、科普教育和都 市观光农业为一体的综合性农业主题公园。 在设计中充分考虑了农业、 生态和环保三者相结 合，兼顾拦洪、蓄水、展示、观光、娱乐、休闲等功能。但可能谁都想不到，这样一个园林 是由陈育新本人一手设计并建设的。 这个园林里， 小到树的形状、 花篮的形状、 荷叶的布局、 道路的设计，没有一个细节不是经过陈育新思考过

47、的。放眼世界，可能没有一位企业领导人 会亲自去精心设计这样一个大型园林， 陈育新是第一个。 他花费大量心思去设计 “花舞人间” 并不是在打发时间，而是在实践自己一直以来的一个理想。 把错事做对 在华西希望发展的过程中，不可避免，也会出现程度不同的决策失误。一般而言，出现 失误以后有两个结果：一是通过换人，力图把事情做好；二是下个结论，关门大吉。在华西 希望，如果出现决策失误，企业却会分析问题出在哪里，是本质的还是非本质的？这件事情 还有没有潜力？通过分析，如果事情已经做到一定程度，就需要评估如果关门，代价多高？ 华西希望发展的过程，实际上就是不断试错、不断改进的过程。所有企业和人一样，都 会犯

48、错误，企业可能每天都在犯大大小小的错误，唯有不断改进、不断调整，企业才能生存 与发展。陈育新认为企业管理有三大敌人：一是错误，二是失误，三是疏漏。其中企业管理 中最多的是疏漏，疏漏的危害也是最大的，因为错误是最容易发现，也容易改正；失误也相 对容易发现、容易改正，但疏漏往往不被重视。疏漏就是没有做到位，就是不重视细节，企 业管理中存在着大量的疏漏。 华西希望通过自身机制使错误、 失误和疏漏产生的不良影响控 制在企业可承受的范围之内，并且尽量使事情从错误、失误和疏漏向正确的方向发展。 注重细节 陈育新经常说，对青年员工，尤其是刚刚毕业的青年员工，脑子里必须有两个概念：第 一， “做小事”不是你愿

49、意不愿意的问题，而是成才过程中不可逾越的一个阶段；第二，青 年员工要在“做小事” 、 “做好小事”的过程中逐步培养“做大事”的能力。 陈育新指出，站在企业的角度，不大可能一开始就给每个青年人一个“大事”去做。这 就是说， “做小事”是“成大器”不可逾越的阶段。他说，对每一个具体的工作而言，所谓 “大事”可能并不多，更多的是一些具体的小事情。养成将一件一件具体事情做好的习惯， 正是“成大器”的开端。当你现在所做的每一件小事都能成为将来所要成就的大事的一分子 时， “大事”与“小事”将得到统一， “小事”也就成了“大事” 。如果连这些具体的小事都 做不好，所谓“成大业”就根本无从谈起。 做“百年老

50、店”体现在具体的企业经营活动中，就是要一个一个抠细节。陈育新认为， 考验一个人的能力，在很大程度上就是看他能否把事情的细节做深、做透、做好，因为细节 往往容易被人忽略，但细节却见水平、出专家，有时候甚至决胜负。 “做小事”既是一种做事的方法，更是一种人生的态度。很多优秀的青年有意识地培养 自己“做小事”并“做好小事”的能力，走上工作岗位，就能很快在较高的起点上展示自己 的才华，赢得更多的发展机会，从而大大缩短了自己成才的过程。华西希望有一位干部，大 学毕业后从做一名优秀的饲料经销商开始，认准目标，扎扎实实，埋头苦干，以后几乎每三 年就上一个大的台阶，现在不过三十岁出头，已经是主持四个公司工作的

51、总经理了。 用户得利，商家赚钱，企业发展，员工增值 陈育新认为，必须让用户、商家、企业和员工组成的利益共同体受益。 希望集团将近三十年快速健康的发展， 就是建立在 “客户满意， 商家赚钱” 的基础之上。 企业对社会的贡献越大，它自身的价值也就越大。在企业发展的初期，许多人为客户服务的 意识往往是不自觉的； 在企业发展到一定阶段之后， 只有将自己的思想境界自觉地上升到为 客户创造价值的高度，企业才会长盛不衰。 在由用户、商家、企业和员工所组成的利益链上，企业处于主导地位，确立这个地位的 就是“分配”的权利。几年前，华西希望提出了“边际利润”的概念，实际上说的也是“分 配”问题。譬如，当行业平均利

52、润为 50 元的时候，华西希望由于在技术、管理、规模、人 才上处于优势地位，利润有可能就是 100 元。这多出来的 50 元就是“边际利润” 。如果不 能创造出可供“分配”的价值， “分配”根本就无从谈起，企业管理的落脚点就在于能够为 客户创造价值。 在特殊情况下， 如果行业平均利润为零， 华西希望可能还会有 50 元的利润， 这就是华西希望能够在不景气的形势下也赢得较快发展的原因。 由于优势企业所创造的可供 “分配”的价值较大，因此，自身发展的机会和空间也更多更大，这样就可以摆脱恶性竞争 的束缚，在良性循环中实现“企业发展” 。 “员工增值”有三层含义，一是收入的增长，二是能力的提高，三是发展机会的增多。 企业实际上是员工实现其理想的一个载体， 只要这个理想要与企业的理想相一致， 就又回到 了“追求美好”的出发点。越是优秀的员工，其单位成本越低，自身价值也越大。因此，华 西希望承认员工的差异，并要求将这种差异在“分配”上体现出来。优秀员工的高收入对企 业而言，是一件十分“合算”的事情，因为这种“分配”反过来将会促进企业进入良性循环 的轨道