品管新七大手法

1、1.质量管理的新七种方法质量管理的新七种方法质量管理新七大方法也被称为质量管理新七大工具，其作用主要用方便的方法解决一些管理上的问题，与传统的“旧”质量管理七大方法相比，它主要应用于中高级管理，旧七方法主要应用于具体的实际工作。 因此，新的七种方法应用于管理系统严密、管理水平高的公司。其实，质量管理的新七大方法，不仅可以应用于质量管理，还可以应用于其他所有的管理工作，所以希望在学习过程中，读者不要被质量管理所迷惑，学习其精神本质，并将其转换成一种思考模式，以此来提高工作和能力。从上个世纪60年代开始，日本企业采用质量管理的7种方法，收集和分析现场数据，大幅度改善了产品质量，把日本产品作为“质量

2、”的代名词。 质量管理的七大手法的运用，成为提高日本产品水平，日本产品进入世界的原动力。 70年代初，日本人大力推进QCC活动，除了重视现场数据分析外，还采用了几种新的质量管理方法，分析了现场伙伴的感情表现和语言文字资料，并翻译成了新的质量管理方法。 1972年，日本科学技术联盟的QC方法开发委员会正式发布了“质量管理新七大方法”。质量管理的新七大方法，是将松散的语言资料转变为逻辑思考的一种方法，也是事先考虑不利因素的方法，通过使用系统化的图形，表现计划的整体情况，防止错误和遗漏。质量管理新七大方法是亲和图(也称为KJ法)、关联图、系统图、过程决定计划图(PDPC法)、矩阵图、矩阵数据分析法、

3、箭头线图七种。亲和图：将资料和信息分类汇总，按顺序关系关联图：连接与现象和问题相关的各种因素系统图：展开实现的目的寻找最佳方法。流程决定计划图：决定制定完整计划的方法矩阵图：找出卓越的要素间的关系和关联度的大小。矩阵数据分析法：分析多个变动且复杂的要素箭头线图：事件的流程和计划管理质量管理新七大手法和应用时期对应表适用时机。新七大手法亲和图系统图矩形图箭头图PDPC法矩阵数据分析法关联图市场部分调查用户的需求。进行需求预测分析竞争对手新产品计划调查流通渠道探索新的课题目标分析明确事项的内容目标的展开弄清事件的关系程序的最优化动作排序把各要素总结成有效的计划七种手法运用得很好不要为质量管理而烦恼

4、！各种手法区别开来解决问题1问题的定义研究两个问题发掘三个问题4因果确认5目标制定6分析原因制定七项对策8决策分析实施九项改进10效果确认11标准化12技术持续改进手法的区别用QC七大方法和新QC七大方法解决问题应对表使用上的特征质量管理的七种方法1 .核对表矩阵法检查项目要周密。2 .散布图坐标法纵横坐标的相关性3 .分层法想法性质差异4 .直方图图示法可以用标准或标准值进行比较5 .柏拉图图示法可以表示问题的重点6 .因果关系图图示法从大到小，制造业经常使用7 .管制图图示法抑制工艺路线的变异质量管理的新七种方法1 .关联图想法关系很明了2 .亲和图想法适当总结的话，服务业经常使用3 .系

5、统图树法因果关系很清楚4 .矩阵图矩阵法评价必须正确。5 .矩阵数据分析法坐标分析量化必须是客观的6 .过程决策计划图想法过程考虑得很周到7 .箭头线图网格图法请注意顺序和预约的进展情况头脑风暴法想法自由的想法第一章亲和图一.亲和图的简单说明亲和图是1953年日本人川喜田二郎在尼泊尔探险时，整理并开发了野外调查结果资料。亲和图也称为KJ法，它将收集到的各种数据、资料、以及工作中的事实、意见、构想等信息根据它们之间的相互亲和性(相似性)进行总结，使大家有统一的认识，是有助于解决问题的方法。要解决重要的问题，整理混乱的东西和现象明确问题，使用亲和图是有效的方法。 亲和图的运用，使不同见解的人能统一

6、思想，培养团队精神。亲和图分类通常根据人进行分类，分为以下两类个人亲和图：主要工作是一个人进行，其重点在于组织整理资料。团队亲和图：由两人以上人士进行，以战略为重点，整理和分类全体人员的意见。二.亲和图法的应用一般来说，很多因素影响着每个世界，影响着它，或者是多个事件，我们可以用亲和图来整理这些关系。 在以下情况下可以使用亲和图。1 .掌握各种问题的重点，用于考虑改进对策2 .用于研究开发、效率的提高3 .在讨论将来的问题时，希望获得整体框架。 本公司应该如何引进TQM？4 .在讨论从未经历过的问题时，薮吸收全体人员的意见，了解整体情况。 例如，在开发新产品时，市场调查和预测5 .对以前不太注

7、意的问题，从新的角度重新评价时6 .得到部下的声音，教育部下，贯彻公司的方针。三.亲和图的特征1 )从混乱的事件和状态中收集各种资料，将其整合，发现问题的根源2 )打破现状，给所有相关人员带来新的统一3 )把握问题的本质，让相关人员明确认识4 )团体活动采纳各人的意见，提高全员参加意识。4 .亲和图法的制作顺序亲和图的制作比较简单，没有复杂的计算，个人亲和图主要与人员有很大关系，重点是列出和整理所有项目，团队亲和图要调动大家的积极性，把问题和内容都列出来，一起讨论整理。 通常按以下九个步骤进行1 .决定主题，主题的选定可以采用以下几点之一没有把握掌握杂乱的东西整理自己的想法和小组的想法把还不清

8、楚的杂乱的思想综合起来整理打破旧观念整理新观念和新观念整理读书须知团体观念相通。2 .对主题进行语言资料收集的方法如下直接观察法：利用眼睛、耳朵、手等直接观察文献调查法面谈调查法个人思考法(回忆法、反思法)小组思考法(头脑风暴法、小组讨论法)。3 .把收集到的信息记录在语言资料卡上，语言文字尽可能简单、精致、清晰。4 .把记录的卡片收集好，混合好，把它排列好，一定要展开清楚，小组成员再次研究，找到最有亲和力的卡片，由主席引导比较有效。5 .小组感受到资料卡想说的意思，适当地表达内容，写在卡上，我们把这张卡称为仿射卡。6 .制作仿射卡后，按颜色用夹子固定，回到资料卡堆栈中，和其他资料卡一样作为卡

9、来处理，继续进行卡的聚合、分组。 这样重复步骤5的作业。 亲和卡片的制作，使语言的表现提高抽象度，在收集卡片的初期尽可能具体化，逐步提高抽象度。7 .配置卡片，把层叠的亲和卡片依次排列、贴上、固定在大张纸上。8 .制作亲和图，用框线连接亲和卡和资料卡的关系。边框改变粗细和颜色就变得清楚了。 经过这8个步骤完成的图是亲和图。 资料卡分散时混淆，亲和图完成后，地理关系就清楚了。9 .亲和图完成后，所有有关人员一起讨论，进一步整理关系，统一大家的认识，指定专家写报告。5 .案例分析：某公司产品交货期不允许亲和图次品太多环境因素人的要素新人没有经验职场温度太高车间的灯光很暗产品对人体有害机械因素没有操

10、作标准没有训练材料配置紊乱工资太低项目要素特选品太多原料没有被检查其他因素人员疲劳设备老化没有保养日常生活操作不当资材保管得太长方法要素工作没有标准检查没有标准标准不统一管理混乱干部不负责领导不重视第二章相关图1 .关联图的简要说明关联图是将现象和问题相关的各种要素连接起来的图。 可以在连图中找到与这个问题有关的所有重要图，把握更重要的问题寻求解决方法。 (参照图2.1 )次要原因次要原因次要原因次要原因次要原因次要原因次要原因初级原因初级原因初级原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因问题点图2.1中央形关联图2 .相关图法的应用1. QA

11、方针的展开和决定。2 .推进2. CWQC引进时。3 .市场投诉处理或掌握不良品问题点。4 .采取预防措施的情况。5 .有效推进小团队活动。6 .明确事件内容和关系的情况。3 .相关图的特征1 )容易把握关联关系，有效地把握要点。2 )容易形成成员共识，扩大见闻。3 )因素复杂比其他方法更容易处理因素的关联关系。4 )表现形式不受约束，图形可以自由书写。5 )不同成员的图形呈现不同的样子，但结论应该很接近。4 .相关图法的制作顺序1 .确定主题，根据主题确定行动成员。2 .列举原因，主席定义主题，要求成员事先考虑并收集资料。3 .整理卡片。4 .集群组合通过推理对因果关系接近的卡进行分类。5

12、.用箭头结出原因结果，尽量问些什么，回答说要找到因果关系。6 .可以讨论整体内容，多次修改，把主题放在中间。7 .贴上卡片，画箭头。8 .明确重点，着色重要原因。9 .写结论并作总结。5 .个案研究：黄先生为什么感冒了？很多人被感染了出入公共场所流行性传染工作累了运动不够身体虚弱睡眠不足营养不良吃饭不正常出门没带大衣没有注意天气的变化对工作没有细心。过敏体质缺乏抵抗力天气变化很大我刚做完手术黄先生为什么感冒了？结论运动不足第三章系统图1 .系统图的简单说明在一个目的变得难以实现的时候，暂时想不出好的方法，或者在一个结果失望的时候，找不到根本原因的情况下，建议应用质量管理的新的七种方法之一的家谱

13、图，通过家谱图，你一定会变得明亮，复杂的问题简单化。为了实现目标和解决问题，系统图在目的方法和结果-原因层展开分析，寻找最佳方法和根本原因。 系统图现在在企业界被广泛应用。系统图一般分为对策型系统图和原因型系统图。1 .对策型系统图：以“目的-方法”展开，例如问题是“提高质量的方法”的情况下，“实现这个目的的方法是什么？ ”开始提问。 经过研究，发现推进零缺点运动、推进质量业绩奖励制度等。 (以上是一次方法)“推进零缺点运动有什么方法？ ”(二次方法)之后也同样将各二次方法改为目的，展开成三次方法，最后制作对策系统图。 参照图3.1。一次的方法一次的方法一次的方法二次方法目的二次方法二次方法二

14、次方法二次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法图3.1对策型系统图展开模式2 .原因型系统图：以“结果-原因”展开。 例如，问题是“为什么质量下降了？ ”“为什么会导致这个结果，原因是什么？ ”开始提问的研究发现的原因有人人手不足，新职员多等(以上是一次原因)。 其次是“人手不足，新职员多”等结果，“为什么会变成这个结果，原因是什么？ ”. 其中，“人才不足”的原因是难以采用人，有人员素质不足等(次要原因)之后也同样将每个次要原因展开成三次原因等，最后制作原因型系统图。 参照图3.2。一次原因一次原因一次原因次要原因结果次要原因次要原因次要原因次要原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因图3.2原因型系统图展开