国有企业集团的制度体系建设

1、国有企业集团的制度体系建设制度是要求大家一起遵守的工作规则和行为规范。 所谓系统，是指相关的东西和意识相互关联构成的整体，是指在一定范围内和类似的东西以一定的秩序和内部的联系组合在一起的整体。 企业的制度体系是为了发展企业的正常运营而制定的各种工作规程和行为规范的有机整合体。在当前市场改革深化的情况下，管理制度体系建设越来越受到企业的重视，加强管理制度体系建设已经成为提高企业竞争力的有效方法。 对国有企业集团来说，制度体系的建设无论是对母子公司的管理，还是对母、子公司单体的持续发展，都有着极其重要的作用。 如何在企业制度体系建设中融入管理者的理念、智慧，如何通过制度体系建设，有效地配置资源，构

2、建核心竞争力，促进集团公司的目标的实现如何在集团统一指挥下，逮捕子公司，不死不放，不混乱，不百花齐放，是许多国有企业集团一、我国国有企业集团制度体系的建设发展现状为了更直观地说明中国国有企业集团制度体系建设的现状，本文首先把企业管理制度建设根据企业发展的不同阶段特征把企业制度体系建设发展分为以下四个阶段，并结合中国国有企业的发展历史指出了中国国有企业集团制度体系的建设。第一阶段确立初期“紧急期”。 这个阶段主要出现的管理现状，发生什么样的问题解决什么样的问题，也可以说是经验管理，即“人治”。 这个阶段的企业并不是完全没有制度，主要是通过经验和习惯发挥管理作用。第二阶段增长期“规范期间”。 这个

3、阶段的企业在管理制度体系的建设中，主要完善和培训与管理相关的各种制度。 但是，这个阶段员工对制度执行的觉悟不足，管理层对制度贯彻的监视不足，建立的管理制度体系在企业运营中还没有固化。第三阶段稳定期“硬化期”。 这个阶段的企业进入了发展比较平稳的时期，企业在把成熟的管理制度体系固化在企业运营过程中，为了提高管理效率，用现代IT技术建立信息系统，在解决制度实行、贯彻中的不足的同时，把企业的制度固化成员工的习惯。第四阶段成熟期“文化期”。 这个阶段随着企业的发展逐渐形成了独特的企业文化，扎根于每个员工的心中。 “文化期”的企业虽然仍存在制度管理，但只是不反复强调制度的强制作用，制度管理逐渐升华，保护

4、制度也成为了基本的企业文化。图1 :企业制度体系的建设发展阶段二、我国国有企业集团制度体系的建设探讨了我国国有企业从“规范期”向“硬化期”发展的过程中，如何建立具有国际竞争力、符合企业实际情况、具备操作性的企业制度体系，具有较强的实践意义和理论价值。1、国有企业集团制度体系建设应考虑的五个重要因素国有企业集团的制度体系是企业具有个性环境和自身特征，具有较强的企业个性特征。 个性提取于企业运营的五个重要因素：企业内外环境、战略目标和措施、管制模式和组织环境、业务和管理流程和岗位职责规范。图2 :企业制度体系建设的五个要素这五个要素相互依存，是不可分割的，企业的战略是根据对其内外环境的客观分析和判

5、断形成的，战略目标是对其经营管理活动的最高指导企业的规制模式是实行战略目标的管理基础，组织结构是规制模式在组织方面的表现， 管制模式和组织结构决定了企业集团和子公司的责任界面和权限划分，作为业务和管理流程形成依据的业务和管理流程是实现企业管制模式和组织结构运营的必要手段，为明确和规范岗位责任提供了划分标准的岗位责任规范为业务和管理流程的顺利运行提供了保障，企业国有企业集团的制度体系必须基于五个要素的框架。 制度体系本身要实现企业战略的完美匹配，支持合理的组织结构，明确部门和岗位职责，制定或优化企业的业务流程和管理流程，形成企业的制度体系。 通过逐步深入分析各相关因素，确保所制定的制度体系可以烙

6、印、科学、合规、高效、可行。重要因素1 :内外环境并非每个企业都活在真空的环境中，制度是企业的法律，这种法律叫做“小法”，是微观层次的法律，企业所在的环境，包括国家地区、业界、资本市场等的运营规则，可以称为“大法”。 企业的“小法”必须建立在“大法”框架下。 否则，就失去存在的根据。影响国有企业制度体系建设和制约的外部环境因素有三个。 一是国家法律法规，二是社会的道德习俗和文化，三是管理规则对企业的要求。 企业制度在规范个人行为时仅限于个人企业组织，必须受到国家法律、法规、社会传统、习俗的制约。 也就是说企业制度违反国家法律法规，不能尊重社会传统习俗。 同时，对于以不同的合同方式形成的企业，企

7、业的管理制度也必须局限于企业的管理结构。影响国有企业制度体系建设和制约的内部环境因素有三个。 一是企业的管理水平，二是企业文化建设，三是企业业务发展的需要。 企业的制度体系必须建立在企业当时的内部环境上，不能追求全面、科学的制度体系而无视自己的实际需要。 企业在每个发展阶段管理水平、企业文化建设和业务发展需要不同，因此企业发展阶段的差异是影响国有企业制度体系建设的主要内部环境因素。制约所有这些影响和企业制度体系的内外因素都是构建企业制度体系的基本环境。 企业在设计和制定制度体系时，必须分析、遵守这些环境。重要因素2 :战略目标和措施企业的制度体系不仅是为了管理人，还需要通过规范企业中人的行为来

8、实现企业的组织目标和组织中的个人目标。 因此，企业制度首先要受到企业发展战略的制约，为企业发展战略服务，为企业战略的实现提供保障。企业的所有目标应该为实现战略而展开，企业的所有制度必须与战略一致。 在实际工作中，制度体系管理部门要根据企业提倡的宗旨、战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理中心工作组织、执行和维持制度。 所有与战略目标冲突的制度必须立即废除或修改，保障制度和战略的完整性。 这是构建制度体系的基本理念。 制度体系的建设工作要根据战略阶段逐步制定和实施，根据战略调整动态调整。 为了在不同战略阶段实现各阶段的战略目标，战略措施必须根据管理制度和业务制度规范化和固化，构成制度体系的主体

9、内容。主要因素3 :管制模式和组织规制是指母公司对子公司做什么。管理到什么程度？如何？ 通过确定母子公司的管理模式，划分了母子公司的管理界面，明确了母公司国有企业集团总部的定位和主要管理功能，通过制度规范固定各管理功能，形成了国有企业集团总部级的制度体系。 目前，理论界的管制模式主要分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种基本类型，从财务控制型到运营控制型，随着集权度的提高，集团母公司的作用也越来越多，而子公司的作用相应地减少。 这意味着集团制度体系的内容扩大，深度扩大。主要因素4 :业务和管理流程企业的制度体系实际上是各项管理流程和业务流程的体系性和规范性的表现，只有在确定了科学合理的生产

10、经营流程后，才能完善、全面、合理地制定企业各项生产经营规章和管理规则制度。 各管理规章制度的设计和制定，必须对企业不同的产品种类和生产特征制定生产经营流程，进行科学流程的重构分析。 根据明确的企业生产经营流程，全面、系统地分析确定生产经营过程中涉及的组织、技术、安全、环境保护、定额、原材料供给、产品营销等各生产经营环节，制定各环节的规范、规章和管理制度。 保证各种规章、规范和管理制度之间的完善、合作，确保各生产经营环节的秩序、协调，实现企业的整体生产经营目标。重要因素5 :职场责任规范企业岗位的规范和责任分析、制度形成在这里。 企业的战略计划、生产经营、管理职责等的执行都实现了不同企业的职能岗

11、位。 但是，在企业中，我们经常能看到四种现象：职场角色欠缺、偏离、交叉，这些现象在国有企业中尤为突出。 合理确定岗位，明确岗位规范和职责，确保岗位职责不明确、工作重复、做麻烦工作等效率和混乱情况，确保各岗位履行各自的职责和责任。 同时，明确设计和制定科学合理的岗位数量，岗位规范和职责本身是企业制度的重要组成部分。2 .建立企业集团制度体系框架建立企业集团制度体系框架是基于集团总部主要功能的管理定位。 一般来说，集团公司的核心作用是战略管理、计划管理、风险管理、投资融资管理、股份管理、资产运营、财务管理、审计监察、内部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、基本建设管理、生产管理、经营管

12、理、党集团工作、精神文明建设和企业文化建设等。 当然，各集团公司的核心功能是不同的，因此要求对集团公司的主要核心功能进行详细的整理和正确的定位。在确定了集团的核心功能后，对于集团公司总部的各个功能，有必要建立几个相互连接、密切合作、完整、系统的制度集合，即制度树。 这里以人力资源管理为例。 例如，一般情况下，人事制度体系包括岗位体系管理方法、报酬管理制度、超额业绩奖金管理方法、业绩评价方法、录用管理制度、培训管理制度、干部录用管理方法、劳动合同管理方法、工作和休假管理方法等，相互作用的制度在根据企业内部管理流程相结合后，构成了集团公司的人才管理制度体系。组合几种管理制度树，形成横向分类、纵向分

13、类的企业集团制度体系框架，制度体系建设的重点是通过建立企业管理制度树，涵盖企业管理制度框架不横向泄漏、纵向不交叉、不重复、不矛盾、所有制度。3、建立企业集团的具体制度已经完成了制度体系框架的建设，我们应该如何制定具体的规章制度？具体规章制度的建立主要从两个方向开始，一是在形式上规范规章制度；一是从制度建立的过程中规范，使其具有合理性和可行性。1 )形式规范可以从形式规范、结构明确、文字正确、公布规范等方面进行。格式统一：统一字体、大小、目录的放置方式、纸张大小和空白、页码格式等。 而且制度是以文件的形式决定的。结构清楚：制度结构一般是为了目的、主体内容、附件等而写的。文字的正确性：文字的语言必

14、须正确，文字的表达必须与表达思想完全一致的规范，文字文必须符合现代汉语语法、修辞和逻辑。公布规范：公布应当遵循以下步骤：制定初稿，审查修改初稿，审查修改意见签名，修改初稿，审查审查意见，签名和公布意见。2 )制度制定过程的规范主要控制和规范制度制定过程的四个重要因素。 图3 :具体规章制度制定的四个要素第一要素：哪一步做？很多国有企业在组织制度体系时，对制度管理的事务和工作没有深入理解、把握和自觉。 过于关注领导的想法，或者不坐在事务所进行实地调查就完成了制度的制定。 这样写的制度当然不现实，操作性差是不可避免的。作为建立制度体系的部门和人员，在建立制度前应该进行深入的理解和分析，将制度管理的

15、事务和工作分阶段、阶段、方面细分，细分到不能再细致了，抓住管理的主线是理所当然的，提高纲目，写得合理，管理的合理性、分工的纤维第二要素：每一步怎么办？企业在建立制度时，只要详细记述用朴素正确的语言和文字如何做各步骤，做什么就行了。 重要的是把握各步骤、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的联系和合作。在逐步决定怎样做的过程中，应明确制度的管理责任，并由明确的管理部门对各工作的各阶段负责。 只有明确具体职责和权限，将各部门和岗位具体化，才能保证制度切实执行。 否则，在执行过程中会出现问题，谁也不做，否则彼此都有责任，没有责任，管理混乱。 很多国有企业的制度都用“追究相关人员的责任”这个词来定义责任

16、人。 这是不正确的，必须明确负责人的岗位。第三要素：每一步的标准是什么？在企业经营管理过程中，任何工作如果没有一定的标准和制约，很难保证和提高工作质量和效率，无法管理，无法充分表现出管理的有效性，这是很多国有企业在制度化管理中的软之处。 因此，让我们考虑一下：给工作明确的期限工作任务尽可能量化工作过程尽量以书面形式格式化。一个管理制度的建立通过以上三个方面实现，就能实现管理制度的规范性、管理制度的效率性、管理制度的质量才能，对员工的管理也有客观的依据。第四要素：我该怎么办？如果制度内没有符合工作标准和要求的奖励处罚措施，在制度实行过程中很难完全依赖员工的自我约束和管理能力，如果员工多次违反制度

17、而不受到相应的处罚，企业的制度化管理最终会变成形式，变成空文。 因此，建立制度时，必须强调制度的刚性和力量，明确惩罚的方法和力量，在制度实行过程中严格执行和监督。为了保证严格执行制度，实现动态调整，需要在企业内建立统一的制度管理部门。 统一的制度管理部门带头组织企业集团各制度，对企业制度的合理性、时效性进行日常的长期维护和改善，实时监督企业制度的执行情况。三、我国国有企业集团在制度体系建设中应避免的误区最后我们在建立企业制度体系时，要注意避免以下六个错误地区误区之一：重具体的制度编制、轻制度体系建设。许多国有企业的部门制定某个管理制度的动因，往往对某个管理工作有规定，或者经常发生某些问题，用制度规范工作