大剧院发展运作模式

1、目前，剧院在全国各地如雨后春笋般涌现，投资巨大，占地面积巨大，建筑风格独特，成为城市文化的新地标。面对如此巨大的物体，如何喂食和操作一直是水测试领域的问题。作为政府投入巨大的公共项目，如何使用、管理和管理它已成为一项紧迫的任务。相关研究显示，国内影院年运营成本约为2500万元，比平均水平高出7万元。如何支付庞大的运营费用，如何管理它们，如何发挥它们的全部功能？这是一个值得探索和迫切研究的课题。外表华丽的大剧院实际上是一个“烫手山芋”。情境：不同化身的多样化操作模式在全国范围内，大剧院的主要运营和管理模式如下：一是独立管理模式。这是业主的自我管理模式。所有者不仅是剧院的所有者，也是经营者和管理者

2、。政府支持、演出收入和社会赞助是主要的资金来源。这种模式在旧体制下的剧院里被广泛使用。中国许多新剧院也采用这种经营管理模式，如国家大剧院、上海大剧院、深圳大剧院等。以上海大剧院的自我管理模式为例。地方政府已经下达了一定数量的演出任务，购买了演出，建立了一个演出基金会来补贴剧团的租金，并启动了两端的剧院和演出团体。资金来源主要依靠政府的文化发展和融资专项基金、节目托管和租赁收入、戏剧艺术发展基金和表演艺术产业发展收入。二是委托管理模式。业主委托专业管理公司实施连锁经营管理模式。业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人。剧院管理公司受业主委托承担剧院的运营和管理任务。业主不参与任何商业活动，整个剧院

3、的租金是主要收入来源，而管理公司以组织演出和租用场地为收入来源。这种管理模式的代表是委托给北京的20多家剧院和中国保利剧院。其子公司包括北京保利剧院、上海东方艺术中心和武汉琴台剧院等20多家剧院。保利旗下的所有影院通过直接连锁经营，可以共享丰富的演出资源，降低演出成本，在多个影院之间进行人才交流，具有很大的管理优势。据了解，除了北京和深圳等保利剧院的几个直接剧院外，其他20多个省市的业主都设立了行政或专业常驻机构来监督剧院。重庆大剧院摆脱了公共机构的监管，成立了以市场为导向的重庆大剧院管理公司，确保大剧院文化资产的保存和增值。第三是股份经营模式。业主与专业管理公司建立合资经营模式，是原隶属于政

4、府部门的剧场改革的结果。具体方法是由拥有多个演出场馆的业主或文化部门与专业管理公司合作。一方拥有表演场馆资源，另一方拥有管理资源。双方出资成立一家剧院管理公司，按一定比例承担剧院管理任务。例如，北京市文化局和保利电影管理有限公司在这种管理模式下进行合作，将其中山音乐厅和其他剧院纳入这一管理系统。四是委托培养模式。业主雇佣专业公司作为顾问来管理他们自己的企业。业主设立自己的管理机构，负责管理特定的财产和技术。专业公司负责剧院管理系统的建立、业主人员的培训、节目的组织和其他运营工作。业主向专业管理公司支付一定的费用。双方签订一份有一定期限的合同。合同到期后，业主的管理团队将接受培训第五，院线联盟模

5、式。主要表现为中国演艺集团的联盟模式。中国戏剧集团倡导的“中国戏剧线”是一种松散的联盟模式。一旦有好的戏剧，剧院就可以突破地区和剧院界限，在全国各地巡回演出，以降低每个剧院的营销成本。相比之下，这种模式更灵活，但单个游戏的成本相对较高。悖论：一个难以调和的二元结构矛盾虽然国内影院的建设和发展正如火如荼，但争论从未停止过。主要问题如下：一是商业化与公益性的冲突。戏剧表演界清楚地知道，剧院管理是一个世界性的管理问题，尤其是对大型剧院而言。很少有成功的案例是完全作为企业来管理的。从实际运作来看，大剧院更像是一个工业化程度低的商业组织。虽然剧院本身是公益性的基础文化设施，但它需要政府财政和管理资金、社

6、会支持和优化运作来共同维持一个非营利组织。像国家大剧院、上海大剧院、杭州大剧院这样的大型剧院，如果以企业形式经营，从实质上讲是很难生存的。商业运营无法承担剧院的巨额费用，这必然会转嫁到政府财政的沉重负担上。与此同时，影院的许多票房收入也来自政府内部的“买单”，导致经济效益和社会效益的双重缺失。为了体现大剧院的公益功能，承担起提高公民艺术素养和欣赏水平的社会责任，大剧院可以坚持免费公益活动与商业演出相结合，开展公益性艺术培训和音乐教育活动，组织公益性演出活动，为普通公民进入大剧院欣赏高雅艺术创造条件和机会。二是私有化与高票价的博弈。中国的大多数剧院都是作为公共文化服务项目设立的。必须在多方面、多

7、层次上满足群众的文化需求。必须普及高雅艺术表演和艺术普及，让更多的市民走进剧院，享受高质量的文化服务。政府对剧院建设的投资来自纳税人。回馈纳税人，体现人的本性，赋予公众享受文化艺术的权利，是剧院建设的根本出发点和落脚点。因此，我们在厘定票价时，必须尽量体现受欢迎程度和受欢迎程度。在尊重市场规律的基础上，不同的演出应该有不同的票价。人们应该能够看到和欣赏表演。目前，许多国内演出的价格是数百甚至数千元，这是普通人难以接受的。据媒体报道，中国有近1000家剧院。除了北京和上海的大剧院外，90%以上的剧院使用率在5%左右，90%的剧院全年闲置。策略：多元文化语境中的艺术使命管理是大剧院的基础，剧院的管

8、理模式决定了剧院运营的成败。目前，在国内大部分城市高雅艺术表演市场尚未成熟、文化消费习惯尚未形成、剧场管理经验相对缺乏的情况下，大剧院可以考虑引进国内众多专业管理经验、剧场资源品味好、营销策划能力强的品牌企业进行合作管理。这样，不仅可以共享高质量的连锁演出资源，提高管理水平，培养本土团队，培育观众市场，降低演出成本，还可以确保大剧院从开业伊始，在服务质量、艺术营销、运营管理、发展规划等方面都处于国内一流水平。至于具体的运营模式，各地区可以根据自己的实际情况从以上几种运营管理模式中进行选择。近年来，业主委托专业管理公司的管理模式有很多，如“业务主体、市场运作、委托管理、政府补贴、社会参与”(业务

9、主体是大剧院实施业务设立、企业管理、市场运作；市场运作是注重票务营销、戏剧广告和成熟表演市场的培育。委托管理就是邀请他人来管理。政府支持是指政府按照国际通用规则对高艺术表演给予财政补贴。社会参与是通过建立艺术委员会、发展会员制度和实施命名制度来扩大企业赞助、吸收各种资源和促进剧院运营。核心和关键是市场的运作。然而，在中国，所有影院都享受不同程度的财政补贴。据不完全统计，全国大约有2000个大大小小的剧院。除了北京保利剧院等少数剧院之外，超过95%的剧院运营由政府补贴。例如，东莞玉兰大剧院实行低票价补贴，允许市民去剧院，并愿意去剧院。广州音乐剧猫的票价超过2000元，而东莞的最高票价只有480元

10、。因此，杭州和上海的人们飞往东莞看猫已成为一个流行的故事。事实上，在筹集资金方面，政府财政援助和社会资金筹集可以相辅相成。一方面，市财政拨付的专项资金用于开展演出活动；另一方面，探索演出作为艺术产业的运作方式，鼓励社会力量参与海外一些艺术表演团体的艺术表演展览、票务、接待、研讨会、娱乐活动和演出的组织和营销，有偿转让项目经营权和冠名权，充分发挥文化中介组织和新闻媒体等社会力量的作用，弥补演出运营资金的不足。作为公益性非营利文化单位，剧院是不盈利的。毕竟，只有保持良好的运营状态，剧院才能进入良性发展循环。表演是大剧院的生命，艺术是大剧院的灵魂，大剧院承载着艺术展示、艺术创作、艺术教育和推广等多种

11、功能。随着全球经济和社会一体化的推进，现代剧场所承担的文化使命更加多样化和重要。它必须有国际化的视野和科学的战略，科学的管理定位和独特的运作模式，同时具备组织演出和创作戏剧的功能。多元文化背景下的戏剧联合创作已成为现代剧场创新实践和发展的焦点，也是现代剧场未来努力的方向。首先，品牌战略。剧院和剧院在商业定位上是不同的。剧院管理节目并获得票房收入。剧院是一个场地，报酬是租金。剧院应积极探索独特的经营管理模式。按照机构管理和企业运作的系统模式，设计以节目表演、剧目制作和艺术推广为核心业务、以传播、营销和品牌建设为重要手段、以专业管理、精细管理和高科技保障为有力支撑的管理和运作模式，精心打造国内外表

12、演艺术家认可的品牌和广大群众文化生活中的重要文化地标。实施差异化管理，明确艺术的主要类别，形成生产、供应、销售高品质艺术的协同流程的集团产业链。同时，举办永久性的艺术品牌活动，品牌活动的打造意义远比剧院管理本身更重要。对城市居民来说，这是某种意义上的“文化朝圣”。二是精品战略。借鉴国际优秀剧院的管理经验和演出运作模式，我们邀请一流艺术家参与剧目创作和制作，创作美术作品。例如，在艺术创作和制作方面，国家大剧院除了引进大量一流的国外演出外，还与国际知名艺术家合作制作具有独立版权的戏剧。作品包括京剧、歌剧、话剧、芭蕾等29种表演形式的剧目，其中包括11个原创剧目，原创歌剧茶花女是世界上最好的5个版本

13、之一。歌剧图兰朵、赵氏孤儿、京剧赤壁、戏剧简爱等。赢得了国内外观众的热烈好评。第三，原始策略。艺术创作和生产应该是原创的。从引进剧目到合拍，无论与谁合作，都应该在借用外力的同时参与剧目和舞台的制作和配置，训练和锻炼自己的制作和表演实力，共同制作拥有独立版权的剧目。东莞等国内城市采用“政府支持、基地整合、社会运作”的模式运作，建立音乐制作基地，与国内知名文化中介公司和艺术单位合作创作和制作音乐精品。当坐落在天安门广场的国家大剧院正式开放运营时，许多人对这座巨大建筑的前景感到困惑。几年来，国家大剧院坚持创新发展战略，以其独特的运营模式，成为中国文化领域的航空母舰，在世界范围内拥有大规模、高现代化程度和非常活跃的艺术生产能力。实现了社会效益和经济效益的有机统一