某某公司认证资格体系的构建

1、,某某公司任职资格体系的构建,刘莹莹 2015年1月30日,1,2,1、背景分析,2、任职资格标准,一,任职资格体系项目概述,三,四,运作体系,六,1、进度计划 3、问卷调查,2、目标访谈,2、认证程序 4、支持措施,1、运作体系示意 3、申诉流程,二,任职资格体系构建框架,工作实施,2、任职资格概念,3、功能作用,目录,4、构成分析,5、职业发展通道,1、框架细化,一 项目概述,3,1. 背景分析 1.1公司角度分析 1.1 .1项目数量增长，管理水平亟需提高。 根据实际情况，列出项目增长图表- 项目数量增大的同时，对人员素质的能力要求越来越高。 1.1.2 管理模式调整，聚焦管理职能 1.

2、1.3 缺乏专业的认证和培训体系 以现有的培训体系，缺乏系统的项目及职能管理培训课程。 人员选拔存在标准不统一、方法差异大的问题。,4,1.2人员角度分析 1.2.1 知识结构单一，综合能力欠缺 根据实际情况，列出目前人员知识结构图表- 1.2.2 缺乏系统科学的员工职业生涯规划 公司各岗位管理人员在项目及产品开发中，具有极其重要的作用，我们应完善人才梯度建设，实现组织和个人的共同成长。,一 项目概述,5,一 项目概述,1.3社会角度分析 1.3.1 针对公司经营、产品特点的认证体系尚未建立 1.3.2 其它行业优秀认证体系的建立 华为：突出核心技能，面对面，背对背，评审委员制 。1997年，

3、深圳华为公司率先从国外引入任职资格管理并取得了良好的效果。此后的十多年，任职资格管理在国内企业界被广泛推行。 阿里：价值观纳入认证体系，强调价值观的传递和强化。,2、任职资格的概念,任职资格（Qualifications ） 是企业根据自身业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出的同类业务人员的技能和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准和行为标准。并以此标准来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业目标的人力资源管理机制。,强调业务导向，工作相关性 强调行为管理和能力管理 强调职业化理念 强调多通道的专业化发展 强调系统性和HR体系的整体变革和提

4、升 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。,任职资格与能力素质模型,标准则是对模型的各要项加以细化描述、使模型得以应用、可衡量的文件。,2、任职资格的概念,规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力 引导员工用正确的方法做正确的事，提高员工的职业化程度 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚,任职资格标准提供一个框架，将企业中员工真正变成高效能人士。,3、任职资格管理的功能作用（一）,3、任职资格管理的功能作用（二）,任职资格体系建设对航天易联实现战略目标的支撑,航天易联经营结果/目标,企业

5、关键能力,人员要求,能力体系发展,人员,航天易联人才战略,关键成功因素,好的绩效,任职资格管理体系,职业发展通道,任职资格体系 管理制度,任职资格标准,任职资格认证 测评工具包,4、 任职资格的管理体系的构成分析,2.2 任职资格等级,一级 职业人,二级 岗位人,三级 骨干,四级 骨干 部门级专家,五级 公司级专家,六级 行业级专家,6个月-1.5年,持续2-3年 第3-6年,持续2-3年 第5-8年,持续2-3年 第7-11年,持续3-4年 第10-14年,持续4-5年 第12-17年,研发工程师C1岗,研发工程师C2岗,研发工程师C3岗,研发工程师B3,高级研发工程师B2岗,高级研发工程师

6、B1岗,高级研发工程师A岗,O级 校园人,示意,5、职业发展通道,示意,5、职业发展通道,转正,入职培训,社招新员工,光纤安防,项目管理,测控系统,实验员、检验员,管理A岗,管理B岗,管理C岗,产品线,资源线,技术服务类,示意,技术B1岗,技术B2岗,技术B3岗,技术C1岗,技术C2岗,首席 技术A岗,高级技术服务经理,技术服务经理,技术服务 高级工程师,技术服务 工程师,技术C3岗,5、员工职位间发展通道,二 工作实施进度计划,14,二 工作实施目标访谈,15,访谈目的 了解目前，公司中层及以上对内部各个岗位任职资格体系的看法，获取来自一线的直接信息。 访谈对象 公司总经理、副总经理、各部门

7、负责人以少量部门人员。 访谈方法 结构化面谈和关键事件法相结合，综合运用资质要点提纲和工作分析提纲，重点挖掘信息包括岗位资质所需要的知识、技能、背景经历、管理能力，以及工作中面临的关键挑战和处理的典型案例。,二 工作实施问卷调查,16,问卷调查目的 更加直观的了解并细化，各个岗位任职资格体系的具体任职资格的要求，并有利于进行理论知识分布以及专业技能分布的调查。 发放对象 公司总经理、副总经理、各部门负责人以部门部门人员。 设计原则 尽量全民详尽的列举框架信息包括岗位资质 所需要的知识、技能、背景经历、管理能力。,二 工作实施框架维度细化,17,1、指标设定原则 问卷调查反馈的优先选择条目，经过再次聚焦，予以采纳； 根据公司发展要求和管理层反馈，补充部分关键指标； 相关维度指标进行合理归类，背景部分综合描述。,完成的框架中包括知识水平、工作技能、工作经验和素质态度、教育背景经历五个主干维度，每个主干维度分别包括若干细分维度。每个细分维度下又包括若干关键指标，并包含具体描述。,基本素质,航天易联认证资格框架,三 任职资格体系构建框架框架维度细化,三 任职资格体系构建框架任职资格标准,示意,四 运作体系,四 运作体系任职资格认证程序,1、必备知识考试（应知） + 2、必备技能测试（应会） + 3、行为答辩： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周边评议 3）认证小