HR如何有效支持业务管理.ppt

1、收益册(中国)学习管理机构HR如何有效支持业务合作伙伴演示者：姜伟良，为什么选择此建议？问题在哪里，请先考虑一下。虽然是冬天，但即使不削减预算，这些问题也使1、HR、HR经理的生存环境担忧。(取消人力资源部门？失败的招聘经验，半年培训中断)2，人力资源总监下达业务线后身体感觉。3、年度人力资源计划(开发计划、教育计划等)将成为痛苦的经验；4、为什么HR做了很多工作，但业务部门没有盟军？5、人力资源定位；(HR不要成为成本中心和管理中心，而是进行管理；HR容易成为鸡肋，每天忙于招聘，解雇职员等)HR的价值应该如何定位？6、业务部门业务和人力资源的结合点是哪里？如果不发生在沉没中，就会在沉没中死亡

2、。HR定位-为什么要HR，领导者和业务的混乱是什么？中立的把握：100%的问题发生在HR本身)构思战略不需要HR；为了帮助实现战略，需要HR。了解经营学不需要HR。要了解老板，需要HR。老板不必告诉HR怎么做。我需要告诉老板怎么做。HR不需要业务部门等指示。业务实施需要HR。不需要HR。解放思想，创新需要人力资源。不用花钱。需要能花钱赚钱的人力资源。无需构建具有大量HR的系统。费用。系统运行简单也是必需的。不必成为官僚。需要HR专业人员您不必使用KPI测试其他人。公司KPI的责任也需要HR。管理不需要HR。为了获得业务成功，适当的管理需要HR。问题的根本原因：“道”和“手术”，道：1，系统思考

3、人力资源的位置和价值，不埋头看路；2、人力资源业务方向、目标不明：计划或要求、业务或管理？从手动回答到主导手术：1，从哪里开始？方法、工具、技术。希望在人力资源管理方面“顿悟”的研讨会目的；思考和实践，达到知识和实践的统一。目录、战略地板、流程界面、组织管理、定位、干部管理、员工学习和开发、业务KPI支持、讨论：人力资源的价值不能让所有经理成功履行人力资源责任。这就是我们的存在价值；HR必须具有挖坟的精神。战略实现依赖执行，执行的本质是运营体系和人力资源系统，很多执行不能到位的根本原因是人的问题。企业每天面临变革和变革，直到体系和过程不健全为止，人的能力和行动变革最快开始，这是HR的“快速”特

4、征。企业发展从大到强没有渠道，人力资源通过集中人均利益实现强大的支持。通过支持HR效率和效果实现组织绩效目标；重点提高人力资源核心员工和干部的能力。人力资源定位，无聊的工作和顿悟；是总经理的重要专家和执行助理。第一次想你。是战略传递的中枢。第一次经过你；变化的动力和参与者；第一个声音来自你。成为“专业管理”和“专业服务”机构。成为革新中心。持续创建良好的HR服务产品和解决方案，以提供业务服务。成为业务合作伙伴的内部专家和战友团队(因专业而互补)成为实现业务的直接力量。(不是间接势力)，借用一些主要力量，基于老板的想法，老板一定知道HR问题，但是解决方法并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而不

5、是人力资源问题。第一个时间知道第一个问题，成为第一个员工和第一个行动者；估计老板要等死了，才能教育上司。如果是你的专业，老板不怕你的教育。注意老板的孤独。什么是公司问题？五个基本问题-公司战略是什么？-影响公司战略实现的现实问题是什么？-公司的业务目标是什么？如何实现业务目标？我的贡献在哪里？-变化的方向是哪里？-老板的皮肤疼痛是什么？借用几个主要力量，业务问题是什么？5个基本问题-企业的不变工作有哪些？基本流程和能力定位？-业务不变工作的效率如何？HR的起点在哪里？-业务的可变目标是什么？-如何实现可变目标？障碍是什么？HR的起点在哪里？-业务部长的皮肤疼痛是什么？人力资源管理系统，人力资源

6、建筑，一些主要力量，通过人力资源委员会或人力资源会议机制作出决策，将各级经理拖入联盟；在较低级别构建HR界面，并开发这些界面的核心员工技能。继续宣传“各级干部是真正的人力资源经理”。防止干部成为旁观者。目录、战略地板、流程界面、组织管理、定位、干部管理、员工学习和开发、业务KPI支持，有些企业这样定义战略。没有钱的事不能做。不能做赚钱、赚钱、投票的事。赚钱赚钱，但没有可靠的人也做不到。例如，战略，同一大陆电子的混乱UT-STARCOM的衰退，ZTE的手机崛起，华为的国际化胜利之家，设置领先企业华丽的转盘-维珍通信发展的图解组的集中增长(集中，超越)，河边集团的战略报告(金库的战略)，讨论，通过

7、以上案例分析，您的经验是什么？各组在5分钟内回答2次经验，8个问题，讨论：是/否。战略是看不见也摸不到的-战略是华丽的文字-战略是上司的言论和想法-战略在没有KPI -战略的情况下运作-战略是年度工作报告和工作计划-战略是收入和利润目标-战略是老板的工作，战略是什么？南奎的故事，战略是变化的过程。变化是从AS-IS到TO-BE，也是失去奶酪，制造新奶酪的过程。变化是各自参与的，变化不是内部的，而是外部的；战略是思维的过程。是组织思维的过程。这是加强团结力和统一愿景的过程。战略建设的过程价值远优于真美战略说明文本。战略对自己所属行业的一些深刻问题，例如我们的存在价值，我们是谁，未来是谁？(行业的

8、变化方向等)通过对这些问题的回答，我们可以更清楚地把握自己，预见未来，更重要的是创造未来的力量、热情和机制。策略是什么？策略是选择过程。选择和意志的唯一标准是“如何在有限的资源中持续保持竞争力”。策略是压力传递过程。很多企业虽然业绩优秀、增长迅速，但要激励全体员工如何思考“活着”的企业价值问题，保持创业热情。如履薄冰，战战兢兢，市场压力和竞争压力会传递给所有员工。战略不是充满活力的任务，而是管理体系，如何形成战略导向的组织，我们的主要业务优先事项、业务流程、组织和员工行动必须围绕战略进行，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程。战略是沟通过程，战略必须转移到每位员工的理解和行动上，战略

9、不仅是领导层或管理层中没有任何企业能做到一切，而且并不总是比没有最佳选择更好。(德拉克)，战略是什么？策略不是什么？在复杂的市场、政策环境下，对战略的思考是我们最好的自我保护；战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行的结合；战略管理的价值在于用“分阶段”机制实现家庭和想法。(管理是基于假设的，我们认为假设是真的)我们未来的战略不是工具的积累和管理理论，分析只是梳理工具，背后必须有组织的深刻思考；战略不是创造漂亮的文字或口号堆，而是以落地为价值标准；战略不是单纯的领导者的想法提炼或文字说明，而是我们全体员工的共同想法，其实现更依赖于机制和员工执行；战略不是描绘已

10、经知道的答案，而是寻找未来的过程。军事术语，在实际战斗开始之前，将资源分配到最有利的位置的艺术和科学，宗教：人是从哪里来的？最终去哪里？怎么了？哲学：什么是人？应该是什么？怎么了？伦理：什么是道德？应该是什么？怎么了？策略：什么是业务？应该是什么？怎么了？说明：对这些基本争论点的思考都涉及对人、物、物的存在性探索，这是企业和人生最本质的问题。企业可以获得收益的根本原因企业为什么需要企业，企业可以为客户做什么？-企业的业务(向客户提供)是什么？(现状，我是谁)-(提供给客户)是什么？(目标，我是谁)-为什么？(解释原因：为什么是这样) (回答这三个战略基本问题，不仅仅是阐明原因，而是从根本上明确

11、业务现状、未来目标和存在的意义的方法、方法和指导。)，宗教、哲学、伦理、战略基本问题比较，请提供以下战略定义，各集团讨论，下一个战略定义，我在战略下定义，战略是公司实现“活着”的前进方向、目标和方法。战略定义、企业战略是企业为保持以未来为起点的持续竞争优势而制定的总体计划和战略。理解企业战略的概念是要从构成上理解企业未来生存和发展应作为制定企业战略的起点和归宿的几个要点。企业战略必须对企业制定简明、一致、长期的目标。为了在日益复杂、不稳定的环境中生存和发展，企业必须提前解决和适应环境变化带来的挑战。企业战略的本质是帮助企业建立和保持持续的优势。90%的企业战略是战略管理的责任定位，各级干部是战

12、略的主要设计师和执行领导；全体职员是战略的执行体(包括干部和普通职员，我们每个人)；公司的最高水平是企业水平战略和年度目标的主要轮廓。基于要求满足股东、客户、员工要求，各级领导和专业团队是战略使命的责任主体。核心集团-干部、干部、干部、或干部！干部要让员工从“半梦”升到北京。干部是机车，应该制造CRH动力列车代替普通火车。CRH动力列车和普通火车有什么区别？对战略的建设思考，其实质是在公司高层干部充分评价和发现问题的基础上，结合市场需求、客户需求和客户自身发展计划，深入了解和挖掘国家产业的战略方向、意义和机遇，建立有效的战略研究和战略决策模式，实现对我们历史、现在和未来发展的深入思考。一方面，

13、要站在产业的发展趋势、大产业、大视角、行业的最佳实践观点上，展望我们的发展，另一方面，要立足现在，抓住短板和资源的瓶颈，防止战略成为“空中楼阁和美白”。，评估是第一步，经营效率和效果评估是通过专业技术和方法，从当前战略、文化、组织、IT、KPI、内部控制点、功能定位、执行等角度综合分析当前管理系统，以绩效为导向，重点处理企业发展过程中的管理效率和效果问题的战略设计基础。评估以明确当前管理的短板和改进的重点。评估，战略评估：战略实施评估、决策和绩效分析，以及员工对战略管理和文化的了解；流程管理：与核心业务(市场、研发、销售、客户关系管理、服务)相关的系统、流程和内部控制点、内部控制效果分析、关键

14、问题点分析；IT: it使用现状和业务匹配、规划和控制、信息安全、应用程序开发、系统维护和流程实施有助于IT部署；组织和决策管理系统评估：公司控制模式、组织结构、组织效率、决策模型、授权系统等；人力资源管理系统评价：职位管理、绩效系统、薪酬系统、教育培训系统、招聘部署系统、人力资源规划、干部质量评价和干部管理、我们的文化等；战略合作伙伴管理：运营效率、合作伙伴管理流程和标准；财务管理：构建财务业务体系结构、财务业务流程、财务授权系统、财务和业务流程接口、财务数据质量管理机制、风险管理机制；审计系统：着重管理审计模式，应用审计结果，审计后持续改进机制。领导、执行综合评价：决策科学、执行水平、内部

15、客户满意度水平等，执行效率。第二阶段：执行下一步战略分析，分析国家产业战略，分析集团战略，分析意义和机会：许多战略计划的进展都是基于基础要求和保守要求，同时基于政策方向和市场机会，战略计划必须设置两个不同的层次，即面对未来市场和政策可能变化的基础要求和发展要求；要充分论证未来的设想，明确在不同工作中的合理定位，制定战略的实现战略。分析市场和客户需求：战略构建的重要起点是分析市场和客户需求，构建基于市场的运营和管理系统，从而引发研发路标、销售行为和服务方向等，建立以市场为主导的基于流程的组织。，需要回答三个关键问题。我们的职业是什么？-我们的客户是谁？-客户购买了什么？-在客户心中的价值是什么？

16、我们的职业是什么？-市场潜力和市场趋势-竞争情况-客户要求从当前的产品和服务中得不到足够的满足？我们的事业为什么这样？最后提出“大胆包装工作”的商业愿景！执行以下战略分析和决策-3，资源和能力分析必须根据行业分析、市场计划和客户要求确定当前企业资源和能力，以从资本、政府和企业关系、产品实施、品牌、竞争优势和内部运营等方面确定当前资源和能力的短期方面。下图：执行下一个战略分析和决策-措施4，明确定位和开发方向；中长期运行方向的确定；如何减少各种可能的组合方案和业务风险包括基于战略的管理模式调整战略方案评价战略方案选择和调整和改进必要的战略方案，设置产业的利益部门等；战略选择必须同时符合适当的价值

17、和核心技术的提高。否则，战略定位很容易着陆。进行战略分析和决策-工作5，明确核心能力建设计划和战略着陆计划后，必须明确部门发展方向，明确支持实现产品和服务水平建设等战略的核心能力建设计划；构建以客户为中心的营销和服务系统构建综合服务产品解决方案能力建设组织以业务流程为核心的管理能力建设资源建设计划。人力资源建设计划；IT建设计划等。这种更详细的建设计划是战略着陆点的前提，最后细分为行为或课题项目级别的战略着陆点计划，实现战略着陆点。执行下一步战略分析和决策-6，建立专业战略研究和决策组织，流程战略管理必须是专业的、动态的流程，需要专业的组织、决策组织、研究和决策流程，战略地板管理流程和年度计划，日常管理和高级现有决策机制的明确战略研究和决