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1、,大和制衡（营口）产业有限公司,DA HE ZHI HENG YING KOU CHAN YE YOU XIAN GONG SI,大和制衡(营口）产业有限公司 办公室综合部,2009年3月13日,绩效考核管理（初案）,主题索引,绩效管理目的综述 绩效管理面临的问题 绩效管理的注意事项 岗位绩效设计模板分析,绩效管理目的,主要是针对企业目前不同的情况来制定此管理系统，同时也是为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。 确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。,绩效管理系统的构成,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,考核内容,企业整体绩效,

2、各部门流程的绩效,具体岗位人员的绩效,被考核者,高级领导层,流程负责人,各个岗位,考核者,决策层,高级领导层,绩效负责人,绩效管理（实例）,被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效

3、不佳。,绩效管理矛盾事实解析,绩效管理的目前现状分析,许多企业的经理和领导并不喜欢绩效管理， 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是走过场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响 建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多,绩效管理供应链管理（例图),现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。,从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的运行效果作出评价，对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价，企业应考虑在现有评价指标基础上建立供应链绩效评价体系。 供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：

4、一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。,供应链管理的绩效评价,绩效管理绩效度量,内部绩效度量 内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、质量等。 外部绩效度量 外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有用户满意度等。,绩效管理沟通,要做到和员工的沟通明确目的是必要的 沟通过程不好往往演变为讨价还价 沟通在绩效管理中起决定性作用,绩效评价要做到公平公正,员工是否认为绩效目标是公正的 如果员工未参与目标的设立过程，认同这 些目标也就无从谈起 员工是否认为绩效评价的结果是公正的 员工往往认为是经

5、理的主观因素在起作用 必须承认并将绩效目标都可量化,通过企业管理绩效监控系统监控企业运行， 扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,绩效信息的获取,按事实管理,按目标管理,按例外管理,绩效信息的获取过程,绩效管理 绩效计划,绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。,绩效 计划,绩效 沟通,绩效 评价,绩效诊断与辅导,绩效 循环,绩效管理绩效沟通,绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。,绩效 计划,绩效

6、 沟通,绩效 评价,绩效诊断与辅导,绩效 循环,绩效管理绩效评价,绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。,绩效 计划,绩效 沟通,绩效 评价,绩效诊断与辅导,绩效 循环,关注绩效管理绩效评价方法,绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。,绩效管理行为法,行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利

7、用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。,绩效管理结果法,结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。,绩效管理要与激励机制挂钩,常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。 但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。 大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度,绩效管理强调员工参与和配合,实施绩效管理的唯一原因就

8、是为了帮助每个人 取得成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责,绩效管理组织绩效指标,员工指标：包括待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录 客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素； 流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素； 财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。,绩效管理员工业绩管理框架,设定业绩目标

9、 制定考核标准,与员工交流沟通 建立广泛共识,业绩管理四步骤,积极奖励先进 果断处理后进,动态评估业绩 过程与结果并重,大和制衡部门职责及绩效设计（模版）,各部门的工作职责详情见（岗位职责）,岗位职责与绩效的配套设计,岗位职责与绩效设计模板：,类别,评价因素,定义,成 绩 评 价,质量,任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总 结报告的适当与否,教育、指导,对部下或后辈进行现场教育指导效果 对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识,数量,完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况,创新、改善,对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现,自我开发热情,

10、努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度,工 作 态 度 评 价,纪律性,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令 遵从日常生活道德标准，注意礼貌,积极性,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务,协调性,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,责任感,不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任,知识,胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平,技能,完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验,理解、判断、决断,充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力,应用、规划、开发,在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力,表达、交涉、协调,为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力,指导监督,按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力,能 力 评 价,岗位评估指标构成绩、能、德、勤,岗位考评,客观考评,反馈原则,考评,差别原则,明确化 公开化,考评结果一定要