6s现场管理 (文化专栏)

1、6S 现 场 管 理,“6S” 发展,发展于美国 清理（Sort） 整理（Straighten） 清洁（Sweep） 保持（Standardize） 不断改进（Sustain） 安全（SAFETY）,源于日本 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE） 安全（SAFETY）,希望完善于中国 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE） 安全（SAFETY）,正确的管理意识 高枕无忧的年代已经过去 运气优惠政策实力 转变观念提高认识 6S管理逆水行舟，不进则退

2、 市场淘汰的残酷性,构筑一流现场管理体系 1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,计 划 管 理,精 益 生 产,经 营 管 理,6S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,“6S”精益管理的对象,对 人 的 管 理 对 事 的 管 理 对 物 的 管 理,没有市场，现场就失去意义 客人怎样看我们（浪费、过程管控、运作模式、可持续性、管理提升理念和能力）,现场和市场,现场和市场,没有现场，市场就无从保障 现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武

3、器（成本、个性服务的提升、供应链的建立）。,现场管理的目的, 提升人的品质，优化人文环境。 追求低成本、高效率、高品质。 消除浪费，实现企业利润最大化。,地物明朗化人规范化 6S是一种行动： 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,6S 活 动 强 调,6S是企业品性的标志(企业的势),6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象: 员工主动遵守规定； 员工守时，各项活动能够准时集合； 管理状态是否一目了然； 员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲； 员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。, 真意为 为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程 （以作业机

4、能的角度考量） 你让自己的工程感到自豪吗？,整 理 的 真 意, 真意在于考虑 （以作业流程合理化的角度来考量）,整 顿 的 真 意, 真意在于 一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认 （以发觉问题点的角度来考量）,清扫的真意, 真意在于 问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态,清洁的真意, 真意在于 （以如何贯彻实施教育的精神来考量）,素养的真意,真意在于 （以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消除的精神来考量）。,安全的真意,6个S之间的关系,素养 5S,整理 1S,整顿 2S,清扫 3S,清洁 4S,安全 6S,第一步：外行看热闹 地、物明朗有序，管理状态

5、清清楚楚 重在维持、改善。 第二步：内行看门道 运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范。 第三步：企业看文化 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。,实施6S的好处,对于个人前言： 1. 使您的工和环境更舒适； 2. 使您的工作更方便； 3. 使您的工作更安全； 4. ,实施6S的好处,对于企业而言： 1. 零“更换”时间提高产品的多样性； 2. 零次品提高产品质量； 3. 零浪费降低成本； 4. 零“耽误” 提高交付可靠性； 5. 零事故提高安全性； 6. 零停机提高设备利用率； 7. 零抱怨提高信心和信任。,更 具 竞 争 力,区分要与不要的原则,什

6、么是整理(分离、丢弃)？ 根据JIT原则，只留下： 1. 需要的物品 2. 需要的数量 3. 需要的时间,整 理 明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。,1S-整 理 将工作中不能发挥正面、积极效用的物品除去。,开展寻宝活动,什么是寻宝活动 寻宝活动是6S活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，大概是指它对整理活动的成否很有价值的意思，并不是说它本身多大价值。,申请部门,再利用？,财务确认,总经理,再利用部门,废弃处理,物品废弃申请提交及确认流程：,如 何 做 好 预 防 整 理,2S-整 顿, 整顿是提高效率的根本 整顿是合理化的

7、技术,整顿的“5定”原则：定点、定容、定量、定型、定名 定点：放在哪里合适。 定容：用什么容器、颜色。 定量：规定合适的数量。 定型：确定摆放风格，成行、成串、对称、整齐划一。 定名：确定区域及物品名称。,物品的标识要达到以下目的： 看了能够立即明白物品是什么，即在 实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。 物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型,车间机器设备,机器设备保养良好，防护罩齐全。 （维修保养记录齐全） 机器设备上不摆放不必要的物品 设备规范标志，

8、设备管路分类清楚，有颜色 标识。 不用的设备集中管理、定期处理,车间物料配件, 原材料及附件、备料堆放整齐 成品、废品分开放置明确区域区分 下脚料作好分类、及时处理。 有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向,车间盛装容器, 周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。,车间车类, 小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放,车间计测器、工具、夹具、模具, 器具分类放置(公用性和专用性等)并标识 器具保持良好有效状态 计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放） 器具用完后及时归位,车间易燃、有毒品,

9、易燃、有毒品隔离堆放，易燃品远离火源 易燃、有毒品很明显标识出来 易燃、有毒品有专人管理并标示,车间消防器材, 消防器材处于有效状态（绿色区） 消防器材数量齐全，放置方式正确 消防器材及其容器保持干净， 标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物,生活和工作中有许许多多的细节需要掌握，那么学习和引入一种管理活动呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？,清扫不是扫除,如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。,清 扫 的 过 程,要从改变心智模式做起,传统心智模式 只要是设备，反正是要出故障的。 建立新的心智模式：,维护现状,点检准备,1.定

10、点：确定点检设备关键部位，薄弱环节 2.定 项：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套） 3.定 标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验） 4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调） 5.定 法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机, 五感,仪表） 6.定 人：确定点检人员（按照不同点检分类确定） 7.定 表：确定点检表格 8.定记录：确定点检记录内容项目及相关分析,目视化管理例子,改善安全的历程杜邦做法,诊断,改善计划 管理系统 人 工作场所,成果,安全文化的演变,意识能力(状态)5个阶段,大脑生理学者桥本邦卫先生认为： 人类的意识能力即

11、意识状态 总共有5个阶段,状态O,注意力 判断力零,状态O 是处于睡眠、失神等状态，此时的注意力、判断力为零,状态I,意识的恍惚状态,状态I 处理半梦半醒的睡眠状态、意识 上恍恍惚惚。比如喝醉酒时、极 度疲劳时等，这时候注意 力基本上不起任何作用,注意力基本上 不起作用,状态,意识清楚 注意力正常,状态 是正常地、习惯性地处理 日常事务的状态 进行此种正常作业时意识清晰 注意力也正常地发挥作用。,状态,适度地紧张起来 注意力相对集中,状态 是适度地紧张起来、 积极地采取行动的意识状态。 注意力在较大的范围上， 非常清晰地、积极地发挥着作用。 在这个意识状态下、 基本上不会发生什么错误,状态,惊

12、惶状态 过度集中于一点 判断力停止！,状态 是指发生异常等情况时， 极度紧张、兴奋的意识状态。 注意力仅仅集中于一点、 看不见其他的东西、 判断力基本上停止作用,4S-清洁,制度化、标准化、持续化,使用要领： 将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。 创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。 不断追求卓越，创造永无止境改善。 建立一整套的激励制度，提案制度。 制订兼职现场管理员巡查制度。 制订考评奖惩制度。,斜坡理论,提升,下滑,创新,安于现状,日常管理中的“三字”原则：严、细、实 严：管理要严 细：标准要细 实：推进要实,深入基层，到现场去,实施清洁的关键,标 准 化,操作标准化,管

13、理标准化,行 为 标准化,问 题 意 识,一种“问”的态度“要如何进行才会更完美?” 问题意识的消失“这样就可以了”的心态。 工作改善的几大障碍： 确实是这样，但我们单位则不同！ 目前不是很理想吗？为什么要改！ 这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！,管理者应具有的意识,问题灯,不掩盖问题,每个人都有问题意识,营造问题灯长亮的环境和氛围,自认为无问题才是最大的问题,不惧怕问题,不无视/轻视问题,一、树立强烈的“问题”意识,没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。,建立执行型的企业文化,我们对现场管理有什么信仰？ 我们帮助下属树立怎样的信仰？,制度设计的三要原理： 要假设

14、战略是不能执行的：措施 要假设措施是贯彻不下去的：检查 要假设检查也是没有用的：奖惩,制度实施的三化原则： 流 程 化 明 晰 化 操 作 化,制度执行力的三要三化 致力于建立简单而高效的制度执行系统,制度执行力,6 S 小 结(一),1.规划现场，消除 “三个一”：一张如实描述现场的流程图; 一类物质存放在指定区域； 记录和现场一个数。,实现“零错位”,生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键,2.消除 坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。 3.突出控制交接班，消除所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。,6S小结(二),1.纠正认识偏差，

15、消除空间盲点 生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。,实现三全管理，实现“零盲点”,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系,2.健全考核指标，消除层次盲点 对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。 3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点 现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,素养不但是6S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目的”。 在6S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,素 养 重 点,三位一体的素养培育,指责高手,被指责高手,感受高手,素 养,1.小心你的思想,它会改变你的行为; 2.小心你的行为,它会改变你的习惯; 3.小心你的习惯,它会改变你的性格; 4.小心你的性格,它会改变你的命运;,个人态度如何形成？ 资讯的影响 别人的影响（近朱者赤、近 墨者黑） 经验的影响 赏罚,团队态度的形成？ 领导 心理动态(团队共通的想法） 学习（成功）,1、 高阶不支持