人力资源管理学第5章培训与开发

1、第五章 培训与开发,知名企业“培训”观,培训是投资，而不是消费。 微软公司 培训很贵，不培训更贵。 GE公司 公司不仅使用你，同时也培训你。 惠普公司 合理的训练是训练，不合理的训练是磨练 松下电器 管理者就是培训者。 三星,知名人士“培训”观,在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不 也是这样吗？ 摩托罗拉总裁 现代企业的核心竞争力是学习力的竞争 彼得圣吉 培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。 人力资源管理教授蒙迪和诺埃 办企业之道：第一培养人才，第二制造产品。 松下幸之助,企业的成功秘诀? 19世纪靠资本 20世纪靠技术

2、21世纪靠培训!,第八章 培训与开发,学习目标 了解培训的含义； 了解培训与开发的意义 了解培训与开发应当遵循的原则 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系 掌握培训的基本流程； 掌握培训与开发的主要方法 了解职业生涯管理的基本理念,内容简介,2,培训与开发概述,培训与开发工作的具体实施,1,1.1,培训与开发的涵义,1.3,培训与开发与其他HRM职能的关系,1.2,2.1,培训的步骤,3.3,职业生涯管理,2.2,培训的评估,培训与开发的分类,1. 培训与开发概述,1.1,培训的涵义及内容,1.3,员工培训的分类,1.4,员工培训方法简介,1.5,现代培训的发展趋势,1.2,现代、传统培训观

3、的区别,培训的涵义,培训：企业生产经营活动的一个环节。员工（对象），完成本职工作所必需的基本知识、技能及态度（内容）。 传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。改变员工工作行为，提高工作绩效。 培训与开发的关键：工作行为的有效提高。 管理咨询协会（MCA）,员工培训的内容（WHAT）,ASK,Attitude 态度,Skill 技能,Knowledge 知识,动机,行为,绩效,不同培训对象不同培训内容,1.2 培训观念的转移,管理者就是培训者,是工作责任,为提升绩效而训练,人力资源部门负责,是附属的体现,为失误而训练,训练个人为

4、主,加强团队学习为主,强化工作能力为主,提升个人素质为主,传统,现代,木桶原理对培训的启示,员工培训的意义,员工培训,满足员工实现自我价值的需要,员工最大的福利,改善企业的工作 质量、增加利润,提升员工的能力， 增强企业的竞争力,1.3 员工培训的分类,岗前培训,在岗培训 (在职培训),外派培训 （脱产培训）,新员工导向培训基础性、适应性和非个性化,组织安排和个人选择培训,转岗培训、晋升培训、岗位资格培训、改善绩效培训,新员工导向培训基础性、适应性和非个性化,1.4 员工培训的方法,员工培训的基本方法,能力开发的方法,心理素质的培训方法,员工培训的方法,游戏法,案例教学法,讲授法,实践法,讨论

5、法,模拟法,经济、实用 对指导者要求高 实习、工作轮换和工作指导,生动、直观 费时、费精力 对教师、学员要求高,经济、高效 单向式教学,积极性高，花费少 适应面不宽,培训的 基本方法,重能力培养 要求高，准备工作多,多向式交流 论题准备困难,员工培训的基本方法,基本培训方法图示例,员工能力开发的方法,员工能力 开发的方法,人际沟通能力的开发 方法,敏感性训练法,交往分析法,面谈沟通训练,员工创造力 的开发方法,假象构成法,法,敏感性训练法,头脑风暴法,时间处理法,监督能力提高法,管理能力的开发方法,头脑风暴法,1.5 现代培训的发展趋势,重视培训文化的影响作用,培训组织 的多样性,培训手段 的

6、科技性,培训管理 的科学化(JIT),2 员工培训的基本流程,采用多种方法收集企业内部培训需求信息 面谈法 绩效评估的结果 设计培训需求调查表,确定培训目标 进行培训课程设计 选择培训方法 培训风险防范方案,根据培训需求制定进行费用预算 准备培训场地 选择培训师 通知培训对象,一级评估 二级评估 三级评估 四级评估,一般企业员工培训系统简介,培训的实施 编制费用预算草案 选择准备培训场地 选择培训师 通知培训时间,培训方案的设计 培训课程设计 选择培训方法 培训风险的防范,培训评估 制定评价标准 受训者测试 培训控制 评价培训结果 评估结果的转移,培训与开发系统,培训反馈阶段 不断提高，进 行

7、下一轮培训,培训需求分析 组织、工作、 个人层面 需求分析 培训目标设置,2.1 培训需求分析模型,组织、工作和人员三个层面,环境、经济、法律,组织分析 目标资源、资源分配,是否需要培训,工作分析 员工如何才能有效进行工作,是否需要培训,人员分析 知识、技术、态度,期望绩效、目前绩效,是否需要培训,替代方案,替代方案,替代方案,是,否,是,是,否,否,（）组织层面的培训需求分析,1 组织目标,2 组织资源,3 组织特征,4 组织所处的环境,人、财、物,系统结构、文化、信息传播情况,新市场、新业务、新产品、新法律,培训的目标、解决的问题,（） 工作层面的培训需求分析,工作的复杂程度,工作的饱和程

8、度,工作内容和形式的变化,根据工作分析的不同目的进行,1,2,3,4,Four dynamic factors,（）员工层面的培训需求分析,1 员工的知识结构,2 员工的专业（专长）,3 员工年龄结构,4 员工个性,5 员工能力分析,2.2 员工培训方案设计,确定培训目标,进行培训课程设计,明确培训者的角色构成,决定个人薪资增长,选择培训方法,培训计划制定的步骤,选择受训人员,设计培训项目,确定培训目标,培训者的基本角色,帮助管理部门应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式 保持对市场和外在环境的高灵敏度，预见企业发展趋势，保持常新的思维状态,为员工提供培训、指导、训练和其他帮

9、助 参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划,分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径. 成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋,培训者,提供者,创新者,顾问,对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现 建立和其他部门的联系，检查培训效果,管理者,设计、保持、实施培训计划 及时把握培训需求，提供各种课程设计,维护,变化,员工培训风险的防范,增强对投资收益的认识,依法建立劳动、培训 关系； 加强企业文化的宣传和 教育，增强企业凝聚力 建立有效的激励机制,加强培训需求测评分析 与评估,效益 回报 风险,受训者 流失风险,培训,培训导向错

10、误风险,技术泄 露风险,2.3 员工培训的组织与实施,编制培训费用预算,确定培训机构（师） 确定教材,确定培训地点,准备好培训 设备,决定培训时间发布通知,2.4 培训的评估,制定评价标准,对评价目标的分解 拟订出具体标准 适当征询意见 试行和修订,明确评价内容,评估教师 评估受训者 评估培训项目本身,选择评估方法,资料对比分析 问卷调查 成本收益分析法,实施培训评估,收集数据 分析数据 得出结论 与目标比较 提出改进意见,成本收益评价法,TE = （E a E b）TS T C 投资回报率 = TE/C,其中：,TE = 培训效益,E a = 培训前每个受训者一年生产的效益；,E b = 培

11、训后每个受训者一年生产的效益,TS = 培训的人数,T = 培训效益可持续的年限,C = 培训成本,举例：,一公司进行一次推销员技能培训班，受训的推销员20人为期三天，培训费10万元，受训前推销员一年的销售净利润为10万元，受训后每位推销员一年的销售净利润为11万元，培训的效果可持续3年。,由 TE = （E a E b）TS T C 可得：,TE = （1110）203 10,= 50（万元）,这次培训的投资回报率 = 5010 = 500%,国内外培训投资与回报(一),企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国的福特

12、汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报 。 GE韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。 在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约亿美元，约占雇员平均工资收入的。目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。,美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学； IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训， 大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。 海

13、尔大学始建于1999年12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。 据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。,国内外培训投资与回报(二),目前国内企业培训存在的 问题与对策,企业对人员的培训重视程度不够 尚未形成良好的培训文化 培训的实效性差,阻碍培训成效的原因（一）,培训没有用 有经验的员工不需要培训 只对员工培训就可以了 培训不合算 培训很容易,具体表现,对培训对象认识不足,对培训成本的认识不足,对培训内容认识不足,对培训目的和重要性认识不足,对培训的认识缺憾,没有

14、足够的时间 员工不合作，甚至抵制 没有优秀的培训教材 没有合格的师资 我们不知道该如何培训,阻碍培训成效的原因（二）,缺乏对培训效果的有效转化机制,培训课程体系建设不完善,缺乏衡量培训效果的运用技术,对受训者的差异性区分不够,培训实施中的缺憾,Real,完善员工培训的原则,真正重视培训工作,形成良好的培训文化,有效培训 的对策,确保员工培训效果的基本条件,世界其他国家培训特色,美国：企业主强调对学历较高员工的培训 德国：未上过大学的工人中有70%的人接受技校、学徒计划和在职培训 瑞典和其他工业化国家：提供的培训多于美国 日本：企业历史上不象其他工业化国家那样重视培训。由于工人有很强的忠诚感及对

15、权力的尊重，日本人只需进行基本的技术培训。但目前已有转变。,跨国公司的培训特色案例,惠普的系统培训方案向日葵计划（Sun flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段： 自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德； 自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能； 自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队； 自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。,跨国公司的培训特色案例(续),的“心力交瘁”课程：每天从早上时到晚上时，而附加的课外

16、作业常常要使学生们熬到半夜。每天长达至个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。 销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习：集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。,从培训到持续学习,学习型组织特点：,知识管理就是通过各种方式把员工的知识转变为公司的共享资产。,美国排名前25名的企业，20家建立学习型组织,学习型组织模型,学习型组织让通用电气生机盎然,（2）改善心智模式,（3）建立共同愿景,（1）自我超越,

17、（5）系统思考,（4）团队学习,美国麻省理工学院教授彼得圣吉精辟论述了五项修炼的学习型组织模型：,培训手段的技术化,从基于CD-ROM为媒体的计算机辅助学习,视听培训和计算机辅助学习相结合的多媒体教学,以内部网和互联网为基础的网络培训（俗称e-learning),培训实施中的成人学习原理,1.成人是做中学的,2 运用实例,3 通过与原有知识的联系、比较来学习,4 在非正式的环境氛围中进行培训,5 增添多样性,6 消除恐惧心理,7 做一个学习的促进者,8 明确学习目标,一、戈特16条成人学习原理,企业培训中常用的教育学习原理,知识学习,技能学习,态度学习,又称为认识能力学习，类似于前面界定的言语

18、信息的学习。,又称为肌肉性或精神性运动技能的学习，类似于前面界定的智力技能和运动技能的学习。,又称为情感性学习，它与人的价值观和利益相联系。,常用的教育学习原理,激发学习兴趣和动机，发动学员参与,注意个体差异，因材施教,强化原则,实践原则,克服学习高原现象，提高学习效果,学习过程必须经过的四个阶段,开始阶段,迅速提高阶段,学习高原期,克服高原阶段,学习熟练性,学习时间,培训组织的多样性,企业大学的进一步发展,产学合作,培训功能部分外包,可授学位的企业大学-兰德公司 对外培训的企业大学-摩托罗拉大学、 对内培训的企业大学-中兴学院、联想学院,贝尔试验室和麻省理工学院、斯坦福大学等37所高校,员工

19、开发的涵义,员工开发：员工职业生涯发展。 职业生涯发展的目标：获得心理上的成功（不仅包括工作中的成就感，还包括家庭幸福、身体健康、良好的人际关系等） 职业生涯是个变化的过程 职业生涯受多种因素影响：客观机遇选择、主观努力程度、组织的重视程度等等 管理咨询协会（MCA）,职业生涯管理的内容,职业管理（企业）,个人职业发展规划（个人）,企业与个人兼顾的职业开发活动,职业生涯管理,职业生涯管理的意义,1 有利于企业保持和员工 长期雇用关系,2 有利于企业对员工 需求的把握,3 有利于企业有效 开发人力资源,4 有利于员工实现人生理想,企业职业管理步骤,自我评价,员工：确定改善机会和改善需求 企业：提

20、供评价信息、判断员工的优、劣势，兴趣和价值观,现实审查,员工：确定开发需求的现实可能性 企业：就绩效结果与员工和企业的长期发展规划的匹配程度进行沟通,目标设定,员工：确定目标及判断目标进展状况的方法 企业：确定目标的具体性、挑战性，可实现性,行动规划,员工：制定达到目标的行动计划 企业：确定达成目标所需要的资源（课程、工作经验等等）,确定员工发展计划的两种模式（一）,强调组织作用的模式： 对员工进行评价 员工所在部门向上级或公司人事部门推荐 员工的上级与员工面谈 制定发展规划 实施培训 反馈、评价,确定员工发展计划的两种模式(二）,强调个人自主发展的模式： 举办讲座，让员工了解情况 员工自我评

21、价 向直接主管报告自己的发展目标 面谈 协商制定个人发展规划 实施培训 反馈、评价,职业生涯选择理论,Holland人业 互择理论,职业锚理论,职业发展 阶段理论,新员工导向培训基础性、适应性和非个性化,自省的才干、动机和价值观,六阶段模型 三阶段模型 孔子提出的“十年一阶段”模型 卡耐基模型,员工心理类型与职业匹配,职业生涯选择的有关理论,“职业锚”的类型 美国斯隆管理研究院的施恩教授总结五种类型： 技术、职能型 管理能力型 稳定型 创造型 自主、独立型 “职业锚”是职业生涯早期个人与工作情景相互作用的产物。它的形成要经历一种搜索过程 “职业锚”的理论还未成熟，但它提供了一个独特的视角，为职

22、业计划和职业管理实践提供新的理论基础,职业生涯选择的有关理论,职业发展六阶段模型-舒伯和波恩 探索期 现实测试期 试验期 立业期 守业期 衰退期 职业发展三阶段模型-金兹伯格 幻想期（11岁以前） 尝试期（11-18岁） 实现期（18岁以后） 我国早期“10年”理论-孔子论语 “三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩“ “10年一阶段”理论-美国钢铁大王卡耐基 变化的20岁，充实的30岁，成熟的40岁，秋暮的50岁,企业日常职业生涯管理工作举例,招聘 用人单位的政策进行调整，在招聘过程中突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择，招聘对象定位在“初级岗位补充空缺” 职务调配 培训 绩效考评 绩效考评可以帮助员工改进绩效，达到修正生涯发展偏差的作用，也是修改或调整生涯计划的重要依据,如何进行职业生涯规划,