人力资源管理情景二组织结构设计与工作分析

1、情境二 组织结构设计与工作分析,1. 熟悉组织结构设计的概念和影响因素 2. 熟悉现代组织结构的类型 3. 掌握定岗定编的原则 4. 了解岗位设置的原则和常用形式,任务一 组织结构设计,一、组织结构设计概述 (一)组织结构设计的有关概念 1. 组织；动词，名词 2.组织结构 组织结构的概念有广义和狭义两种。其中，狭义的组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论的指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，包括狭义的组织结构内容，还包括组织之间的相互关系类型 3.组织结构设计, 免费提供,触类旁通,1、企业组织结构 一个企业好比一

2、座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件,（二）组织结构设计的六要素,（三）组织结构设计的影响因素,1.企业环境 2.企业规模 3.企业战略目标 4.信息沟通,（一）直线制 简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常 仅有23层垂直层次，员工之间的 联系比较松散，决策权力集中在 一个人身上。 优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任 明确。 缺点：只适用于小型组织，难以适应组织 扩展的需要；风险性。,二、现代企业组织结构的类型,（二）职能制，又称为官僚结构 优势

3、：它能够高效地进行标准化活动操作， 能实现规模经济。管理人员处理问 题比较容易，因此可以节约成本。 缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革 的反应速度太慢，效率低，抑制了员 工的创造性和积极性。 趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少 的官僚结构单位，这种单位一般拥有 150-260个员工，每个单位有自己独 立的经营宗旨和利润目标。,（三）直线职能制 在直线制和职能制基础上的融合 优点：保证企业管理体系的集中统一 可在各级行政负责人的领导下，发挥专业机构力量 缺点：部门间合作差 职能部门工作向上级请示多,（四）事业部制 优点：适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适

4、应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权 缺点：失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难,（五）矩阵（动态）结构 矩阵结构是这两种部门化形式（职能 部门化和产品部门化）的融合。 矩阵的结构最明显的特点是突破了控 制统一性的框框。 矩阵结构组织中的员工有两个上司： 职能部门经理和产品项目经理，因此， 其指挥链是双重。,矩阵式图例,工程部主任,项目A经理,项目经理,项目经理,项目经理,原始设计 负责人,机 械 工程师,水 利 工程师,电 气 工程师,冶 金 工程师,三、管理幅度和层

5、次 （1）管理幅度和层次的关系 管理幅度和管理层次的关系非常密切 具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少； 管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次； 管理幅度具有限性 任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的； 下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制； 管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。,四、定岗定编概述,(一)定岗定编的定义 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称。 其中定岗指的是设计组织中的承担具体工作的岗位；定编指的是设计从事某个岗位的人数。 通常将“定员”“

6、定岗”“定编”一起称之为“三定”。,(二)定岗定编的原则 1. 以战略为导向，强调岗位与组织业务流程的有机衔接 2. 以现状为基础，强调岗位对未来的适应 3. 以工作为中心，强调人岗匹配 4. 以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考,(三)岗位设置的原则 1. 因事设岗原则 2. 整分相结合原则 3. 最少岗位数原则 4. 规范化原则 5. 客户导向原则 6. 一般性原则,(四)岗位设置的常用形式 1. 基于任务的岗位设置 2. 基于能力的岗位设置 3. 基于团队的岗位设置,任务二 职位分析,职位分析的最初理论基础,一、职位分析概述 （一）职位分析的概念 职位分析，也叫工作分析、岗位分析，它

7、是指采用科学的方法对组织内部的职位进行分析，并用一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，如工作职责、任职资格等，从而使其他人能了解这种职位的过程。 在一个组织中，职位分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理的基本工具。,（二）职位分析要解决以下6个重要问题，5W1H： 员工完成什么样的体力和脑力活动？最重要 为什么要完成此项工作？ 工作将在哪里完成？ 工作将在什么时候完成？ 员工如何完成此项工作？ 完成此项工作需要哪些条件？最重要,（三）在三种情形下才需要进行职位分析： 当新组织建立，职位分析被首次引进时； 当新的工作产生时；

8、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时,职位分析价值何在？,工作分析,招聘甄选,职位分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提,员工培训,绩效管理,人力资源规划,薪酬管理,职位分析中应该注意的几个问题,职位分析很难为企业产生直接和立即的效应 不要被一拖再拖，成为跨年度工程 职位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的 需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持 职位分析是一个连续的工作 要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行 职位分析不是建立“岗位责任制” 资格要求 不要抄、不要束之高阁、不要一成不变,亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖

9、 亨利福特一世我的生活和工作记述了T型轿车8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子 3338道工序需要普通身体的男工 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担 其中 50道工序由没有腿的人来完成 2637道工序由一条腿的人来完成 2道工序由没有手的人完成 715道工序由一只手的人完成 10道工序由失明的人完成 福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费意义巨大,亨利福特,案例 工作职责分歧,机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文 车间

10、主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，说这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作 车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉 有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。 机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板 服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作 清杂工的规定：确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开

11、始 那么到底是谁的责任？,案例,估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。 前年以前，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。 打字员感到档案员有过多的空闲而流露出强烈的不满。 秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担的工作。 而档案员强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。 办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。但后来实施了计算机系统，因此，大多职位的本质都发生了很大变化，但这些变化一直未被写入书面材料之

12、中。 问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？,图 工作分析在HRM中的主要用途,工作设计 工作再设计 提供工作生活质量 职业安全与卫生项目,人力资源规划 人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置 制作申请表格 项就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甄选的效度,绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导,薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计,职位描述 做什么、如何做、 为什么做以及何时 何地做 任职资格 职位对任职者在知 识、技

13、能、能力等 的要求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作簇 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别,工 作 分 析,在HR中的应用,成果,工具,（二）与职位分析相关的概念,1. 行动 2. 任务 任务是指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。 3. 职责 职责是由某人在某一个方面承担的一项或多项任务组成的相关任务的集合。 4. 职位 职位是指由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又叫岗位。 5. 职务 6. 职业,(三)职位分析的意义和作用,1.职位分析为人力资源规划提供了

14、必要的信息 2.职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 3.职位分析为员工培训与职业生涯设计提供了明确的依据 4.职位分析为科学的绩效管理提供帮助 5.职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,确定目的和用途 组建工作分析小组 制定工作分析计划 确定调查内容和调查方法,二、职位分析的实施 （一）职位分析的步骤,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征作出细致描述,职位分析搜集几类信息 工作内容、工作背景、入职要求按层次划分： 职能或职责：主要职责范围 任

15、务：为完成某岗位的某项的职能时某个员工做什么。 工作行为：工作中的重要活动，但，不是具体的任务。 子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。,搜集职位分析信息的方法 概述 访谈法 问卷法 观察法(现场工作日记日志法) 由谁来搜集职位分析信息 实际承担工作的人员 直接上级主管 人力资源管理专家,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,仔细审核收集到的信息 细致分析、发现有关工作和工作人员的关键要素 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,编制“工作描述”和“工作规范” 进行工作说明书的修改和审核,（二）职位说明书的编写,1.职位说明书的内容 职位说明书包括两部

16、分内容：工作描述和工作规范。其中，工作描述包括的具体项目有：职位标志、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条件、任职资格。工作规范包括任职资格条件的内容。 其他请见书中,对某项工作单位活动的分析,职务说明书,基本资料 职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质,工作描述 工作概要 工作内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作标准 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明,不良格式 X 负责预算工作 X 负责培训工作 X 负责仓库保管工作

17、 X 负责保卫工作,正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动 词 （做什么）,对 象 （ 对什么/对谁）,结果 （什么结果）,与HR部配合，有计划地培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,常用动词 针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布

18、、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,工作分析的工具职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验

19、。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,职务说明书示例,职务说明书示例,三、工作分析方法 （一）定性的方法,访谈法,定义：访谈法又称面谈法，它是通过工作分析者与被访人员就工作相关内容进行面对面沟通来获得工作信息的方法。 访谈准则：,与主管密切合作 与被访谈者建立融洽气氛 访谈依据提纲进行，注意把握访谈内容，防止跑题 在访谈结束时，双方对访谈记录进行查看和认可,在访谈前，对手头能找到的信息进行了解， 如之前

20、相关的访谈记录、有关该工作的文 件记录等 确定所使用的访谈方法： 个别员工访谈法 群体员工访谈法 主管人员访谈法 就访谈所需的技巧进行培训,访谈前需要做的准备工作有哪些？,访谈法,在访谈前，对手头能找到的信息进行了解， 如之前相关的访谈记录、有关该工作的文 件记录等 确定所使用的访谈方法： 个别员工访谈法 群体员工访谈法 主管人员访谈法 就访谈所需的技巧进行培训,访谈前需要做的准备工作有哪些？,访谈法,问卷法非定量式,定义：问卷法是工作分析中通用的一种方法，即使用预先设计好的调查问卷来获取工作分析的相关信息，从而实现工作分析的目的。量化的方法如：PAQ、MPDQ 问卷的类型： 结构式问卷 开放

21、式问卷 既包含结构问题也包含开放问题的问卷,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用闪光信号灯指挥交通_ 4.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_ 12.检查驾驶执照或通行证_ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 14.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_ 17.擦洗和检查装备_ 18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,观察法,观察法适用高频率的外显行为特征的分析。 通常观察法与访谈法结合使用。,观察法是指工作分析人员通过 对员工的正常工作状