人力资源管理实务 第三章 HRM概述

1、,第三章 人力资源管理概述,人力资源管理的产生与发展,人力资源管理的功能,人力资源管理的内容与角色,人力资源管理的理论基础,战略人力资源,人力资源管理概论,学习目标 1.人力资源管理的含义 2.人力资源管理的功能 3.人力资源管理的角色 4.人力资源管理的理论基础,重点 1.人力资源管理的功能 2.人力资源管理的角色定位 难点 人力资源管理的理论基础,一、管理的含义,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的种种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。,二、管理的目标,我们说的人力资源管理应该是放在企业里面的,企业经营的目标只有一个,那就是赢利,没有利润的企业,是没

2、有运行的动力的,人力资源管理的目的应该和企业的目的相统一,管理应该是为了生产经营,能够符合生产经营情况的管理,只要在法律许可的范围内,都是好的管理。,三、管理追求效率和效果,Do things right Do right things 目标 Do things fast,低浪费 高成就,三、管理的职能,四、 HRM的产生与发展,原始的人事管理,四、 HRM的产生与发展,人事管理,四、 HRM的产生与发展,人力资源管理,四、HRM的产生与发展,美国人力资源管理模式的特点,1）人力资源的市场化配置 2）人力资源管理的高度专业化和制度化 3）人力资源使用的多口进入和快速提拔 4）薪酬水平的市场调节

3、 5）对抗性的劳资关系 6)人力资源的全球化引进,日本人力资源管理模式的特点,1） 终身雇佣制 2）年功序列制 3）企业内工会 4）注重员工在职培训 5）人力资源使用的有限入口和内部提拔,HRM,一个概念,四个功能,两项理论,七种职能,四种角色,（一）HRM的概念,人力资源管理就是依据组织战略和个人发展的需要，建立科学的制度和流程，对企业中的人力资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程。,五、 HRM的内容,职务设计 职务分析 职务评价,组织的经营目标,选择完成职务的人 为执行职务需要培训 完成职务情况的评价 基于职务的难度、执行能力及贡献的报偿 为执行职务最大化的人员配置,（二）HRM的构

4、成要素,五、HRM的内容,职务分析,招募甄选,人力规划,培训开发,绩效管理,薪酬管理,员工管理,（三）HRM的主要内容,五、HRM的内容,六、HRM的四大主要功能,如何让优秀的 人才加入到本企业？,如何让已经进入本企业的 优秀人才继续留在企业？,如何让员工保持能够满足 当前及未来工作需要的技能？,如何让员工在现有的 工作岗位上创造优良绩效？,宝洁公司的人力资源管理,宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。1988年，宝洁公司进入中国。宝洁大中华区总部位于广州，并在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过6300人。宝洁公司是中国最大的日

5、用消费品公司，大中华区年销售额超过20亿美元。 伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。 宝洁承诺做模范企业公民。十八年来，公司向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。,宝洁公司的名字位列于美国“最受MBA欢迎的50家企业”名单中。无独有偶，在一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司同样名列前茅。宝洁公司何以具有如此魅力?请看其独特的人力资源管理。 吸纳(选人)在沙海中淘金 宝洁(

6、中国)公司每年都要在全国各重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。 宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也会挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘。如此激烈的竞争是罕见的。,应聘者的竞争，使宝洁能够在众多的人中大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC英文测试、第二轮面试当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”。宝洁人力资源部的高级经理张伟认为：“宝洁员工应该是具备领导能力、诚实正直、能发展自己、能承担风险、团结合作、具有专业技能和积极地创新以解决问题的人。” 宝洁招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具

7、有潜能的人。比如领导能力，不一定要担任过领导职务，关键是看他是否具有领导素质，能否鼓动和带领大家完成工作任务。,激励(用人)在想象中长跑 宝洁公司是当今为数不多的采用内部晋升制度的企业。要实现内部晋升制度，必须具备如下条件：一是公司员工必须有发展的潜力；二是认同公司的价值观；三是职业生涯设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是晋升制度必须透明化。 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图，无论他是一个技术型人才，还是一个管理型人才。,宝洁总部大楼,张伟结合自己描述了一个人力资源经理的职业成长之路：“最初你会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培

8、训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理，负责公司政策制度的实施、招聘等工作。然后更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理，全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，而后，你将会成为人力资源部的经理。” 这种清晰的职业发展之路同样在公司其他各部门得到了充分的展现。 内部晋升的制度在宝洁得到严格地执行，包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生，也是从底层逐步晋升的。,开发(育人)在学习中成长 宝洁公司的培训体系在业内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特

9、色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 培训包括入职培训、语言培训、管理技能和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：一是全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训；二是全程性，内部晋升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展；三是针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。,人力资源部高级经理张伟从到宝洁至今的7年时间里参加过上百次种类繁多的培训。他结合自己的受训过程，对自身的职业发展之路进行了一个大体的勾画。 刚进宝洁的时候，张伟的英语写作没问题，但是口语交流有困难，为此部门就请外教对他做了一对一的口语

10、培训，使他的英语交流能力有了很大的提高。后来即使在工作过程中，公司依然还会给他做有针对性的口语培训，比如从用词的角度到更专业的用词等。 随着工作职位的提高，公司提供的培训也越来越多，范围越来越广，培训地也越来越远。,开始是在国内某一个大城市，如广州、天津、北京等，后来是日本、菲律宾、韩国、泰国，最后到了美国总部。每当要承担一个更重要职位的时候，公司总是要先做一次培训。 比如当他第一次晋升时，首先就参加了有效管理下属的培训。其中，有一个案例说的是，当翻一堵墙的时候，一个有效的管理者会很有效率地带领他的队伍翻过去，一个领导者必须先判断翻墙的目的是什么，墙后面有什么，什么方式翻墙最有效，如何能让整个

11、团队及时地过去而不叫人落下，这些都是由于不同的思维方式导致的不同行为模式。通过这种培训，宝洁的经理人会明白，如何工作更有效，如何能够更快地成长。,维持(留人)在激励中提升 宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。由于市场是薪酬福利的最终决定者，宝洁自然就把决定权交给了市场。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平，然后根据调查结果及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。,具体的薪酬包括两大部分：一块是工资，实行年薪制；另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以

12、及根据中国实际给予的福利，比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括“五一”、“十一”、中秋、春节，也包括圣诞节。员工同时享受到了中资和外资企业的福利。 当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司，上级经常会过问下属的工作，尊重下属的意见，及时沟通。当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及时致,谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。 吸纳、激励、开发、维持以及整合是人力资源管理的主要功能，宝洁公司在这些方面做得非常出色。本章从人力资源管理的组织层面、部门层面和历史发展的角度对人力资源管理的基本内容进行介绍。,留人 PRE

13、SERVATION,选人 PICK,识人 PERCEPTION,用人 PLACEMENT,育人 PROFESSIONAL,HRM的5P模式,实现企业整体 战略和目标,七、HRM的目标,八、HRM的角色,业务合作伙伴（战略伙伴） 专家（顾问） 领导者（员工的服务者） 变革的推动者,(一)人力资源组织的新旧对比,人力资源管理的角色不仅表现在对人的管理与控制上，更重要的表现为如何找到人与事的最佳结合点。因此，企业的人力资源管理不仅是一种人事管理的专业性活动,更重要的它必须与经营相联系，是在战略指导下的一种专业性的管理活动。,（二）人力资源管理部门从事活动的演变,战略的制定和调整、组织变革的推动,人力

14、资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等,战略性 变革性 活动,业务性的活动,行政性的活动,员工纪律的监督、员工档案的管理、人力资源信息的保存,10%,60%,30%,10%,30%,10%,60%,30%,10%,投入时间,产生的附加值,随着计算机、网络技术的发展和专业人事代理服务公司的出现，人力资源管理者和人力资源管理部门可以省去大量的行政性事务工作，或剥离出部分的业务性职能工作，使得他们的工作层次发生改变。 借助方式：1、计算机软件：薪酬计算、手续办理、简历收集 2、人事代理服务公司：人事档案保管、保险费用交纳、培训,战略性和变革性活动,业务性的活动,行政性的活动,计算机和网络技术,专

15、业的人事代理,工作层次转变,人力资源管理的演化：从优化到创新,企业的战略伙伴 员工的支持者 企业变革推动者 事务处理专家,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价,创新,优化,美国密西根大学学者大卫乌里奇(Dave Ulrich)认为，可用两个维度来探讨人力资源管理职能扮演的角色。 纵向维度表示人力资源管理职能是未来导向(战略导向)还是日常导向(操作导向)。横向维度用来描述人力资源管理的活动是关注于过程还是人员。 乌里奇认为，人力资源管理者角色可分为四个方面：一是面向未来的战略伙伴；二是面向现在的人事管理专家；三是定

16、位于转型与变革管理的变革推动者；四是定位于雇员贡献管理的员工激励者(见下图)。,人力资源管理新角色定义,（三）人力资源管理者的角色,从现代人力资源管理角度看，首先明确企业所有的管理者都是人力资源管理者，所有人力资源管理者分为两类： 1、一般人力资源管理者 2、专业人力资源管理者,传统组织的决策机制与信息的传递,生产 营销 财会 人事,信 息,命 令,谁在进行企业人力资源管理,高层管理者 人力资源职能管理人员 一线主管 注意： 1、总经理每天做出的每一项决定及其行为都与人力资源有关！ 2、人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的事。,直线管理人员 的角色与责任,承担起相应的职责角色定位：人力资源政

17、策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的 角色与责任,高层从大局把握未来HRM发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、政策的制订者、领导团队的建设者、政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与 管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。,需要强调的是，公司各个层面都需要承担人力资源管理者的职责,直线经理与人力资源经理,人力资源经理 制度制订者 监控审核 服务提供,直线经理 制度执行者 执行申报 需求提出,（一）X理论-Y理论 麦格雷戈 1957年企业中人的方面,X理论 “人之初，性本恶

18、” 多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作； 多数人没有抱负，宁愿被领导，怕负责任，视个人安全高于一切； 对多数人必须采取强迫命令，软（金钱刺激）硬（惩罚和解雇）兼施的管理措施。,Y理论 “人之初，性本善” 一般人并不天生厌恶工作；多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。,九、 人性假设理论,经济人假设,社会人假设,自我实现人假设,复杂人假设,天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄,工作为收入 看着才投入 总想少干活

19、 还是不满足,金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道,今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我 不是我不明白， 这世界变 化快！,四种人性假设理论,九、 人性假设理论,（二）四种人性假设理论 美 沙因 1965组织心理学,1.需求层次理论 2.ERG理论 3.双因素激励理论 4.成就需要理论,1.期望理论 2.公平理论 3.目标设置理论,强化理论： 正强化、负强化、惩罚、忽视,1.赖温的早期综合激励理论 2.波特和劳勒的综合激励理论,十、 激励理论,第一级需求,第二级需求,第三级需求,第四级需求,第五级需求,低层次需求,高层次需求,十、 激励理论,（一）需求层次理论,（美）马斯洛 1943人类激励的一种理论,自我实现,生理需求,安全需求,情感需求,尊重需求,十、 激励理论,（二）ERG理论（Existence-relatedness-growth Theory）,E,R,G,阿尔德弗 1969年 ERG需求层次,观点： 1.某种需要在一定时间内对行为起作用，当这种需要得到满足后可能追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。 2.当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。 3.某种需要在得到满足后，其强烈程度不