企业信息化(稀缺精品)

1、第8章企业信息管理，8.1企业信息管理和企业信息化8.2企业信息管理的规划和组织8.3 BRP，MPR II/ERP和CIMS，8.1企业信息管理和企业信息，1。企业信息管理概述，1。意思是2。三级。内容，2。企业信息化，1。内涵2。步骤3。管理改革，8.2规划和组织企业信息管理，规划，组织和领导，1。企业信息管理概述，1。企业信息管理的含义，是指借助先进的信息技术对信息进行收集、整理、加工、传播、存储和利用的过程，是对企业信息活动过程的战略规划，是对信息活动要素的规划、组织、领导和控制。企业信息管理水平：高层次战略管理：从整体上把握和控制企业信息和资源；中层管理：具体设计、组织和协调企业业务

2、活动信息，使各种业务活动能够有效开展；基层管理：管理业务处理的流程信息。3.企业信息管理的内容：企业信息共享和企业信息开发利用的保护；2.企业信息；1.内容：企业信息基础设施建设与管理企业生产过程信息企业经营管理信息企业社会服务信息企业信息资源开发与利用；2.发展步骤：企业信息化初级阶段、企业内部业务管理信息化阶段、企业生产过程集成管理阶段、电子商务和协同商务阶段。企业信息化引发的管理变革：企业管理思想的变革、企业管理组织的变革和企业管理职能的变革。企业信息管理规划，1。基于诺兰的企业信息化发展阶段模型，初级阶段、系统集成阶段、成熟阶段、电子商务阶段、2。企业信息管理规划的内容：企业信息管理的

3、总体目标和发展战略了解企业信息管理的现状、企业管理的业务流程和现状预测信息技术的发展对规划的影响。常用的规划方法有：关键成功因素法CSF业务系统规划法BSP战略目标集转换法SST，2。组织企业信息管理，1。企业信息管理机构设置：基层信息管理机构设置中层信息管理机构设置高层信息管理机构。企业信息管理的组织结构模式：集中结构模式分散结构模式集中-分散结构模式。领导企业信息管理，1。企业高层领导在企业信息管理中的作用，高层领导(高层领导)投资企业信息化建设的原因，高层领导思想意识的变化，资金投入，2。企业信息主管：(1)首席信息官最早诞生于美国政府部门。1980年，文书工作削减法成立了首席信息官，负

4、责制定和实施联邦政府的信息政策，管理联邦政府的信息资源和活动。(2)首席信息官在企业组织结构中的地位，首席执行官、首席信息官、销售总监、生产总监、信息管理部、市场部、生产部？(3)首席信息官的职责，参与高级管理决策，制定组织信息政策和信息基本标准，组织信息系统的开发和管理，协调和监督各部门的信息工作，收集、提供和管理组织的内部信息活动、外部相关信息和未来预测信息，(4)首席信息官的质量要求需要一定的技术知识，以确保首席信息官知道如何将最合适的技术应用于企业并帮助企业实现其目标；它应该有能力管理成本和规避风险，协调企业的管理(5)首席信息官面临的挑战，信息管理部门的职能已经从局部战术运作转变为整

5、体战略规划，重新定义首席信息官的培训内容和背景要求，首席信息官应该是具有合理知识结构的复合型人才，重新定义首席信息官的合理技能组合，改善首席信息官与组织中的中高层决策者之间的沟通。确认最高管理层完全理解信息资源管理的价值，并探究为什么首席信息官的实际角色与信息化对组织成功的重要性不匹配。成功管理首席信息官角色的演变，学习如何使用和改变信息资源管理职能，以最大限度地提高组织的竞争力，1。业务流程再造，1。流程再造的基本思想，(1)根据市场需求确定业务流程，(2)通过业务流程确定企业的组织结构，(3)尽量减少企业中央管理部门的职能，将其限制在核心部门，增加业务部门的权威，(5)在企业内部业务流程中

6、包括供应商和客户，(6)克服官僚主义，加快业务流程和部门之间的沟通。2.业务流程重组的基本内容：人员重组、技术重组、组织结构重组、企业文化重组。业务流程重组的类型，功能内部的业务流程重组，组织之间的业务流程重组，4。业务流程重组的原则，以企业目标为导向调整组织结构，使高管有决策权，获得高层领导的参与，支持选择合适的重组流程，建立顺畅的沟通渠道。实施业务流程再造：(1)实施业务流程再造的重点是面向企业流程和客户对信息技术的合理使用；(2)实施业务流程再造的步骤：根据企业的现状建立企业的实际模型。模拟企业模型，获取时间、成本等绩效数据。对仿真结果进行分析和评价，指出系统的关键环节和次要环节，找出存

7、在问题的环节，提出改进建议。建立完善的企业模式。重复步骤至，直到找到满意的优化模型。参照满意优化模型，在企业中实施业务流程重组。案例分析：原材料：教材P229。问题：(1)在这种情况下，BRP基于什么原则？(2)他们属于哪种类型的BRP？(3)BRP之后，企业有什么好处？2。MPR /ERP，1。MPR ，思想：根据业务目标制定生产计划，围绕物料转化组织生产资源，按要求按时实现生产。局限性：(1)企业竞争范围的扩大对企业提出了更高的要求。(2)随着企业规模的不断扩大，多集团、多工厂需要协调运作和统一部署，这超出了MPR的管理范围。(3)信息全球化趋势要求加强企业间的信息交流和共享。企业资源计划

8、系统、物料管理系统、生产管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、质量管理系统、客户关系管理系统、决策支持系统、综合信息、财务管理、成本管理、基础数据、分销资源管理、运营管理、生产预测、主生产计划、工厂生产计划和车间生产计划的组成和结构。采购管理、设备管理、工具管理、人事管理、客户关系管理、供应链管理、生产监控、库存管理、质量管理。ERP系统管理理念，ERP核心管理理念是实现供应链的有效管理。主要体现在以下几个方面： 1。体现管理整个供应链资源的理念2。体现精益生产、同步工程和敏捷制造的理念。反映提前计划和控制事件的想法4。MPR /ERP系统实施管理，(1)系统分析，(2)项目实施计划，(3

9、)项目组织，(4)软件选择，(5)数据准备(7)系统分析(2):(3)系统的可行性分析，各级管理者对项目实施的态度，当前管理体系的科学性或规范性，管理者的信息意识和技术水平，当前相关技术支持的发展水平，资金和投资效益。项目实施计划：(1)资源配置计划(2)项目进度计划(3)资金计划(4)培训计划和项目组织：(1)项目实施团队由少数专职人员、企业各职能部门负责人和业务骨干组成。(2)项目领导小组由企业领导任组长，成员包括其他高级领导和专职项目经理。(1)软件选择原则，符合企业资源规划标准模式，系统集成度高，满足企业需求的功能国际化，产品开放性，系统定制工具好，服务支持高，性能价格比友好易操作。(

10、2)软件采购方法(3)选择软件时要考虑的因素(4)选择软件的方法和步骤(5)软件发展趋势技术必须先进，必须国际化，必须有实现自由市场经济的各种管理模式。(6)国内外顶级企业资源规划软件：德国SPA公司：SPA美国甲骨文公司：甲骨文荷兰BAAN公司：BAAN中档：SSA、FOURTH SHIFT、QAD、JDE、FRONTSTSP国内：Inspur公司、用友公司、金蝶公司、东软金算盘、5。风险管理：缺乏规划或规划不合理，项目准备不足，实施过程控制不佳，设计过程缺乏有效控制，阶段结果不合格，未能评估或评价不合理的系统安全设计，防灾措施不当或不完善，(1)项目风险，(2)风险管理机制，监督机构的长期合作关系，对项目国家过程的监督，(3)风险的基本条件， (1)强有力的授权是监督机构开展工作的前提条件；(2)保持监督机构的独立性可以实现客观公正的监督；(3)监督人员需要具备全面的工作技能，即专业理论和广博的知识。6。效果评估：(1)检查运行指标的运行细节：不断检查系统的运行情况，及早发现问题。全面运行检查：检查企业的等级水平。(2)财务指标：将实际结果与预期效益进行比较，分析存在的问题。并纠正它。Cim和CIMS概述C