将华联超市配送系统与7-11的异同点

1、将华联超市配送系统与711的配送系统进行比较，分析两者存在的异同点。一、华联超市配送系统1 配送 连锁超市的成功，关键在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格、统一的品牌社会效应，并具有实现这一职能的高效的商品配送中心，从而从根本上实现决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中。就连锁经营的精髓来看必须实行商品供货的配送中心化，也就是说，有了配送中心，才可能实现统一采购、集中库存、统一配送、各店分销的连销经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力。华联认为：影响顾客满意度的物流范围项目有：商品结构与库存服务；配送过程如何确保商品本质：门店紧急追加减

2、货的弹性；根据实际确定配送时间安排；缺品率控制：退货问题；流通加工中的拆零工作：配送中心的服务半径；废弃物的处理与回收：建立客户服务窗口等十个方面。合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。储存型物流。这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店。中转型物流(即越库配送)。即通过计算机网络，汇总各门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店。直送型物流。即由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。2 发

3、展 近年来，华联超市已从延伸江、浙两省发展到向全国辐射，因此华联将配送中心的建设更是放在了首位。华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。仓储立体化。装卸搬运机械化。拆零商品配货电子化。物流功能条码化与配送过程无纸化。组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超商品配送体系中的应用。建立自动补货系统(ECR)。3 特点与启示华联超市总结的影响顾客满意度的物流范围项目的十个方面是很有特色的，特别是其中的：商品结构与库存服务；门店紧急追加减货的弹性；退货问题；流通加工中的拆零工作：配送中心的服务半径；废弃物的处理与回收等几个方面的作法，对我

4、们的零售企业决策者是有启示意义的。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。应当说，这是对 “第三利润源泉”，在整个经营中的地位有了较高水平的理解。华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。案例中所反映的6个方面的物质技术水平，可见该配送中心的先进性，这也是发展现代物流的基本要求。华联超市在取得直营店成功经营和发展实力的基础上，从1995年开始，致力于发展特许连锁。目前，加盟店已超过350家，建立了覆盖上海及江、浙、皖、赣、豫、鲁、晋等八省市的特许经营网络。在国内同行业一直处于领先地位，走出了一条低成本、超高速扩张的成功之路。2000年起，华联超市将以每年增

5、加200家特许加盟店的速度拓展规模。由于对特许授权方来说，发展加盟店所需投入资金少，为迅速渗透市场铺平了道路；规模经营也可带来规模效益，尤其是大批量采购能节约费用；成本的降低，增强了企业的市场竞争力。华联超市向加盟方输出管理，提供标准化操作规程、管理技术规范及管理技术标准，并通过华联超市连锁经营进修学院，对加盟方从业人员进行各类培训，保证加盟方的良好运作。一些加盟店的销售比加盟前有了大幅度提高，实现了“拓展加盟连锁谋求双赢，延伸服务网点便民利民”的目标。 “科学、规范、严格”的管理是企业成功的法宝。1999年5月，华联超市率先在超市行业获得ISO9002“食品与日用百货经营管理输出”认证证书。

6、华联超市拥有一支会经营、善管理、重实效的管理干部队伍。向加盟方提供开业前、开业中、开业后的各项筹备、指导等服务工作（包括门店装潢、设备添置、卖场布置、商品陈列等），特别是在加盟店开业后，华联超市派遣督导员负责门店的营运指导和协调沟通工作。对加盟店的物流服务策略 1、向加盟店提供多功能的物流服务。在上海华联超市的500多家门店中，有直营店140家，加盟店360多家，直营店和加盟店数量之比为1：2.6。所以，物流系统的服务对象，已由以直营店为主，转移到以加盟店为主。目前，华联超市具有强大的供货系统。两座大型配送中心总面积达8万平方米，货物运输车辆近100辆；拥有全国物流管理一流水平的“零库存”生鲜

7、食品加工配送中心（又称冷链）。配送中心实施一天24小时全天候的整箱和拆零商品货物配货，上海市内加盟店商品实行免费配送；加盟店享受与直营店同等的进价和促销权利。 2、解决配送作业全方位服务的9个问题。经常听取加盟店对总部供货系统的意见，是华联超市公司核心管理层的重点工作之一。根据加盟店的意见和建议，我们把如何提高对加盟店的物流服务水平，归纳为需要研究和解决的九大问题：（1）配送过程中如何确保商品品质。华联的原则是，“搬运次数越少，商品的品质越能得到保证”。所以，华联尽量减少商品从验收入库到门店上货架整个过程中的搬运次数。具体操作是： 严格控制商品的保质期，是确保商品品质的首要条件。要把握好“商品

8、进配送中心的临界期、商品配送时的临界期和商品在商场货架上陈列全过程的临界期管理”。 在配送过程中，尽量减少人工搬运，多用托盘和机械作业；把已拣选完毕的商品装运上车时，更应如此。（2）门店紧急追加、减货的弹性问题。 适当加强配送系统中“紧急加减货”功能； 在深入调查研究的基础上，制定门店可以追加减货的条件； 对于批发业务，尽可能满足紧急追加货；而对直营店的零售，则要严格控制紧急追加货；重点应放在加强商场经营管理中的单品管理这一环。（3）根据门店实际情况确定配送时间的安排。 根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小及节假日等，来确定哪些门店每12小时配送一次，哪些门店

9、24小时配送一次，哪些门店2天甚至3天配送一次。 送货的具体时间也尽可能由配送中心与门店协商，并结合各门店的要求，综合平衡。 有些市外加盟店由于资金不足，往往每周四来总部或配送分中心“点菜”，周五把货提走，当晚上货架，双休日销售，以便资金尽快周转。针对这种情况，华联配送中心特意把这段时间集中为市外加盟店配货，以满足他们的需要。（4）配送中心缺品率的控制。 华联重点抓了采购部门的“缺品率管理”，并采用电脑加强配送中心库存量的实时管理，保证配送中心有适当的库存量。 实施自动补货系统，进一步降低商品的缺品率和库存量，提高商品的周转率。目前，华联和宝洁公司开发的“计算机自动补货系统”，把宝洁公司在华联

10、超市经销的62个品种的产品库存周转期控制在7天左右。华联将把这一做法推广到100 多家供货商。（5）退货问题。配送中心、门店和供应商之间进一步研究、协商，制定和规范统一的退货制度，特别是加盟店的退货制度。（6）做好流通加工中的拆零工作。 加盟店由于资金较紧，在“点菜”时非常重视如何有效利用有限的资金，尽可能做足生意、多创利润。其“点菜”的特点是多品种，因此希望大多数商品能够拆零。 华联通过计算机系统进一步对商品实施单品管理，确定配送中心应该拆零的商品品种。目前华联超市配送中心拆零商品的品种数已超过2000种。在新建的桃浦配送中心内，将采用“电子标签拆零商品拣选设备”，进一步扩大拆零商品的品种数

11、（增加到4000种），提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要。 进一步和供应商共同研究商品小包装问题，特别是日用百货的小包装。（7）配送中心的服务半径问题。据国外不少物流专家介绍，配送中心的工作半径大约在320公里左右最佳。将以这个原则研究如何构筑华联超市的配送网络体系，以节省外省市加盟店的运输费用。（8）废弃物的处理与回收问题。对于纸板箱等废弃物品，华联超市采取由配送中心负责回收的做法。在向加盟店提供“物料供应配送中心化”的同时，正在研究把“废弃物物流的配送中心化” 推广到加盟店系统。（9）建立客户服务窗口。配送中心对于门店来说，是一个服务部门。如何及时了解加盟店对总部供货系统的

12、意见和需求，如何及时解决加盟店提出的种种问题，成立专门的服务窗口已成为必需的措施。此外，透过这个窗口还可以研究如何开拓社会配送功能。二、711的配送系统一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，711从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为711节约相当于商品原价10的费用。配送系统的演进一间普通的711连锁店一般只有100200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店

13、的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。711的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，711并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。以日本的711为例，早期日本711的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系711和其供应商间的纽带，也是711和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于711而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到711手中。为了

14、自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足711的需要。渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的711便利店的需要，711开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，711改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向711统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为711节省了物流费用。配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了711，何不

15、自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。711的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及711店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。711配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送

16、中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为711连锁店的顺利运行修石铺路。配送中心的优点还在于711从批发商手上夺回了配送的主动权，711能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。有了自己的配送中心，711就能和供应商谈价格了。711和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，711就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，711为自己节省了时间也节省了费用。配送的细化随着店铺的

17、扩大和商品的增多，711的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的711为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是711的配送管理的最大特点，也是各家711店铺的最大卖点。和台湾地区的配送方式一样，日本711也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本711对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、

18、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，711还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，711会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，711实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6

19、点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。711建立了自己的共同配送中心，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，目前该系统已经发展到第五代，利用卫星通信和综合数字通信网，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起。每天总部会定期收到各个店铺发来的POS数据和订货销售数据，然后对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行处理，将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中心，供应商会在预定时间内向中心发送货物。配送中心收到所有货物之