龙湖地产-企业管理及运营精细化细化管理.ppt

1、龙湖第二阶段的复制重点,企业的效率与管控,操心的员工,企业的绩效,流程,事,人,人,事,计划,授权,合同,意愿,能力,标准,流程ISO与流程建设的观念,全员参与，干部带头！,每个部门的工作梳理的审定我都要亲自参加,质量认证不是目的！,不流汗，就要流血！再辛苦也要修通高速路！,龙湖ISO与流程建设的做法之一,我们的“土”办法：外脑提供工具和思路，自己出成果！,“科学”做法：外脑出成果！一步到位！,龙湖ISO与流程建设的做法之二,我们的“土”办法：基于现所有工作行为流理-分级优-固化,“科学”做法：先抓重点工作及流程！,龙湖ISO与流程建设的做法之三,逐步固化：先抓目的、原则、再到流程、模板、辅以

2、案例形象化,“科学”做法：一次到位！细到流程和作业指导！,龙湖流程体系建设的核心规-弹性梯度模型,目的、职能,原则,要求,标准（指标）,流程,作业指导书,案例、数据库、决窍,管理弹性增强,管理刚性增强,龙湖ISO与流程建设的做法之四,我们的“土”办法：物业试点、地产学习！样板带路！,“科学”做法：全面开花、大干快上！,龙湖ISO与流程建设的经验,实事求是、干部带头，由粗到细、切忌照搬和速成！,流程的输入输出分析,过程 （一组活动） 资源转换与控制,D：把关（审核、批准）,A：输出,F：判定准则： （要求、指标、目标）,E：如何做（方法、技 术、程序、技术）,B：输入,C：协调 （沟通、传达）,

3、龙湖第二阶段的复制重点,事,事,人,人,流程,计划,授权,合同,项目管理初期计划管理通常的困惑？,跨专业计划间的相互交叉影响关系？,计划的制订无重大漏项？,计划是否考核？如何考核？,仅靠计划不能罗列所有工作？,项目工作工期的合理性？,龙湖地产计划管理演变,简单的累积：公司工作与项目计划（第一版）,协同计划，由专业部门各自计划变为关注整体、协调。 一目了然，牵一发动全身！每周开地协调。,龙湖地产计划管理演变,简单的累积：公司工作与项目计划（第二版）,抓重点！（公司重点与部门重点突出）,龙湖地产计划管理演变,简单的累积：公司工作与项目计划（第三版）,协办事项纳入计划，会议上承诺。 部门管理事务列入

4、计划管理-跟踪（业务与管理相辅相成平衡计分卡雏形）,龙湖地产计划管理演变,简单的累积：公司工作与项目计划（第四版）,开始引入数据化管理，引入评价指标，更加明确,龙湖地产计划管理演变,简单的累积：公司工作与项目计划（第五版）,1，前置条件及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准） 2，增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总,龙湖计划演变体现的管理思想,关键节点逐步导入,跨专业协调与承诺,KPI与计划结合管理,资金、资源纳入计划管理,龙湖关键绩效指标（KPI）的提炼和管理,注重提炼各职能工作的KPI,通过月度简报、年度总结积累,注重KPI的真实有效和持续改进,注重KPI的

5、积累而不是轻易考核,计划未完成怎么办？如何引起员工重视？,通常做法扣奖金是否有效？ 扣奖金以外的传递标准和压力方式？ 模糊奖金 升迁留用,龙湖完善项计划管理模式的历程与经验,1，靠自己，不照搬 2，逐渐完善项目计划和期量标准，提升合理化 3，抓PKI确保工作不局限于计划 4，延伸流程管理以及授权、合同、成本管理等构成完整的运营体系,龙湖第二阶段的复制重点,事,事,人,人,流程,计划,授权,合同,基于流程的授权管理模式示范,财务权限审批一览表,关键业务、成果审批权限一览表,合同汇签权限一览表,人事权限审批一览表,用印审批权限一览表,龙湖授权管理的特点,特点,授予权与灌能相结合,各级管理者充分能与

6、制定规则,坚决执行,模板优化、简化,逐步建立和完善,发展的需要促使不断向下 授权,龙湖第二阶段的复制重点,事,事,人,人,流程,计划,合同,授权,基于流程的合同管理体系,合同休系的梳理与开发流程一致 成果明确、目标清晰（保障目标达成） 责任、要求清晰，有判定标准（与授权相结合） 全程合同（条款、标准、权责利）模板化 持续数据、案例积累，与成本管理结合 持续改善：合同数据、模板完善,龙湖第二阶段的复制重点,企业的效率与管控,操心的员工,企业的绩效,流程,事,人,人,事,计划,授权,合同,意愿,能力,标准,什么是龙湖的操心员工？,“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作

7、：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。,操心员工的复制？,要用高薪选拔最优秀者 要多教育多培训 要通过标准和流程建设逼员工做好,龙湖操心员工修炼的秘诀,龙湖的典型措施,个人意愿,个人能力,方法标准,选人-敬业、适合 高正激励 高负激励 更高目标激励 榜样,选人-专业、好学 入职培训和转正答辩 工作中辅导和总结 内外培训 外出考察学习 轮岗锻炼 跨部门会议,原则管理 工作梳理 转正答辩 工作中辅导和总结 案例教育 年度总结大会 以身作则,X,X,龙湖典型措施分享正激励,龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励,龙湖激励方面的深度、频率,（ ）！,龙湖典型措施分享负激励,龙湖的高压线和及

8、时处理,龙湖的高淘汰,通过高正负激励，牢牢掌握用人（ ）,从公司组织角度看龙湖对员工的培育,起点？,投入？,深度？,坚持？,培训费,非福利,考察,赛马,案例教育,轮岗,成长奖,折腾,“H”通道,教练奖,龙湖的最早的八大管理原则,邻坐原则：发扬团队协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 公司最高利益原则：当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视

9、公司利益为最高原则。 注重过程原则：每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。 重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。,龙湖的最早的八大管理原则,科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。 尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力，重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。 客户至上原则：不是所有的人都是

10、我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。 社会形象原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。,龙湖的原则管理,特点,宣传,发展,精炼/生动/前瞻性,入职培训/转正强化/参与修订,八大原则-十大质量原则-十大经营原则,龙湖老八大原则与目前经营管理原则,科学决策,注重过程,重塑自我,客户至上,同路人原则,邻桌原则,社会形象,最高利益,长期利益,员工成长,科学决策,简单直接,客户至上,同路人原则,改进创新,先外后内,团队原

11、则,精英原则,老八大原则,目前经营管理原则,二级管理原则示例,最高利益,科学决策,注重过程,重塑自我,客户至上,同路人原则,邻桌原则,社会形象,公司原则,工程部原则,注重依据,样板带路,信息优化,成本倒推,三七原则,完整产品,未梢原则,顾问就员工激励方面的提醒,不仅仅看你公司做没做,兵法云：凡战者，以正合、以奇胜,与市场对手比速度、幅度、系统化、绝对基础,坚信做了总比不做好！,就职业经理人本人对薪酬增长建议（ ）,解析龙湖管理的核心规律、管理太极两仪图,人,事,阳：活跃、变化、进取,阴：沉稳、固守、消极,“人”居于主导位置！,意愿、主动性 素质、能力 习惯、氛围 团队、成长 传承,责任、职责

12、计划、分工 流程、制度 标准、检核 改善,融韬管理模型,企业家与 核心团队,战略 与目标,文化 与机制,组织 与流程,人力资源,龙湖的战略地图,使命 和远景,区域 布局,业态 布局,核心 竞争力,龙湖的使命和远景,使命： 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会 远景： 通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司,区域布局的特点,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发 展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡 带来的风险,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多 业态布局实现领先规模,在城市领先与新城市进入产生冲突时

13、，城市 领先优先于新城市进入,区域与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于 区域规模增长,业态布局：在每一个城市成为新鸿基,在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期） 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业,扩展,龙湖核心竞争力,最佳体验,效率提升,商业增值,围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价,围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度,围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,

14、关于龙湖目标管理的特点,达成率高,针对性强,重绩效管理、弱化考核,某集团BSC,某集团BSC,龙湖绩效管理特点,重选拔而不是考核,重过程绩效管理而不是事后考核,做加法而不是减法,相对性而不是绝对性,龙湖第三阶段管理要点,组织设计及分工？ 基于地产开发的授权设计？ 高效的运营及项目管理？ 如何确保经验积累？,集团管控（母子公司）的三种模式,集团与子公司界面设计？,集团,子公司,集团本部定位的其它支持因素？,集团本部定位？,集团本部的定位主要取决于什么？,？,龙湖集团管控模式-战略管控型,公司经营活动的重心在地区公司 项目层面决策权通过PMO体系下入到地区公司,集团,运营中心,制度制定与流程梳理

15、知识管理和资源共享 一级进度计划管控 阶段性成果管控,地区公司,PMO会议,项目预案审核与控制 项目进度计划审核与控制 项目目标成本审核与控制 项目质量与阶段性成果审核与控制 项目投资收益监控与应对,龙湖组织设置的集分权原则,1，用霍顿模式进行集权分权管理 2，集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整 3，分权原则： 在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权； 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能； 随时警惕地区公司诸侯化； 4，集权原则： 在地区风险时间和风险点上集团管理； 地区公司组织发展能力习时集权管理； 在规模效应的领域里集权管理。,弱矩阵,总经理,职能经理,职能经

16、理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,平衡矩阵,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,强矩阵,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,PMO,项目经理,项目经理,项目经理,典型的操作管控型组织架构-某广东地产公司,集团 总部,区域 公司,产品和业务线,规划 设计部,集团 采购 部,工程 管理 部,营销 管理 部,招商 管理 部,土地 投资 部,投融 资部,财务 管理 部,成本 控制 部,法务 和审 计部,经营 管理 部,行政 IT部,人力 资源 部,研发

17、部,策划 设计 部,合约 部,工程 管理 部,营销 管理 部,开发 部,财务 部,核算 部,人事行政,投资和财务、控制线,管理支持线,/,业务操作职能,投资和财务、控制执行职能,管理（执行）职能,/,/,项目管理的金三角,龙湖运营管理体系,项目成功,进度计划体系,阶段成果体系,运营决策体系,目标成本体系,资金预算体系,决策及收益跟踪,知识管理体系,项目计划管理经验的总结,项目计划评估,项目计划的检查 项目计划回顾的通报,项目计划的分级管理 项目关键节点 三级计划体系,计划执行中的调整及其权限,A,B,C,D,龙湖进度计划管理体系,管控层级,逐级分解执行,项目关键节点,项目一级计划,项目二级计划

18、,项目三级计划,集团,地区公司,职能部门,个人,龙湖之前关注项目的17个关键节点,龙湖项目计划回顾的分级管理权限,阶段成果体系的价值,运营质 量评价,阶段完 成标志,运营知 识积累,对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项 目团队、下游相关人员进行评价,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成 员发出可进入下一阶段的明确信号,项目运营知识的积累和共享,龙湖阶段关键成果体系的特点,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后

19、，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 明确阶段性成果的定义，承办部门岗位，审核工业人及批准人，审批完成后抄送人。 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的参考标准。,龙湖阶段关键成果体系的特点（续）,集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控 对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体

20、经办人、责任部门及经理 集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入呼部门一级计划节点计划进行管控 各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表,构建和应用项目阶段成果管理的四步法,1，识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件； 2，根据标准对阶段关键成果文件分级设定； 3，明确规范成果文件标准与模板要求； 4，多种手段综合应用。,识别 定义,等级 设定,明确 模板,综合 应用,传统成本管理与龙湖成本管理的区别,龙湖成本管理在三级

21、组织中的分工,预算及资金计划管理,年度预算的制定及下达,资金计划管理,各地区公司摸底,预算启动，集团下达编制模板及指导意见,地区公司报送三年发展规划及预算,集团财务部初审并下达微调意见,地区公司修改后上报,年度预算批准及下达,每月5日前，地区公司报送24个月滚动资金计划及上月总结,集团财务部汇总及平衡，下达各地区公司的月度资金计划,投资收益动态管理,全景模型每 月动态更新,成本回顾报告,销售及回款 报告,进度计划 报告,资金计划 及总结,项目基准收益 指标,对比,小于上 月指标,小于年度 预算指标,小于上 会指标,地区公司解释原因 并提出改进措施,地区公司提交 书面报告,提请投委会 重新复审,龙湖项目成功的标尺-典型示例,第一层面：项目成功 项目销售净利润率20% 项目内部收益率IRR ？% 一次性交房成功率98% 项目一级计划达成率80% 第二层面：