供应链管理第5章-SCM下的生产计划与控制

1、第五章供应链管理下的生产计划与控制，供应链管理下的企业生产经营特点，供应链管理下的生产计划管理新思路，供应链管理下的生产组织，延迟制造供应链管理下的物流管理组织，第一节供应链管理环境下的企业生产经营特点，1。传统企业运营计划的局限性，需求预测和需求管理是独立进行的，侧重于企业自身的物资需求。原材料和外购件的管理受到单个企业资源能力的限制，与供应商供应物流的协调性较差。在制定企业计划时，不考虑供应商和分销商的能力。在传统的：企业级，预测和规划是独立进行的。2.供应链管理下生产计划的新特点。纵向和横向信息集成过程是指供应链中从下游到上游的信息集成，横向体现在制定外包计划和外部资源使用计划的过程中，

2、突破了企业的限制，生产计划的制定过程跨越了企业的边界，丰富了计划中能力平衡的作用。外包的基础和外包决策形成合作预测。计划和库存控制的概念建立了供应商之间的战略合作关系，注重采购管理，划分了计划周期和计划类型，3、供应链资源计划的总体框架，4、供应链计划的总体框架，不恰当的促销策略扰乱了正常的供需关系，导致不必要的混乱，1、正常需求曲线、促销需求曲线、时间、数量，2、供应链管理下的生产计划管理思想，1。合作计划、预测和补充(CPFR)和供应链协作(SCC)是供应链管理中的一个重要概念。供应链合作是指企业间业务交流与合作的运作模式，旨在有效利用和管理供应链资源。SCC起源于20世纪80年代。198

3、0年，俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商宝洁公司收到了密苏里州圣路易斯市一家超市的请求，提出自动补充货架上的潘普尿布，而不必每次都办理订单手续。只要货架上的货物售完，新的货物到达，你就可以每月支付一张支票。经过计划，宝洁公司的经理杜安周(Duane Weeks)将两家公司的电脑连接起来，制作了一个自动补充尿布的原型系统。结果很好，两家公司不用担心尿布。结果，自动化供应链管理开始了。CPFR起源于1995年由沃尔玛及其供应商华纳-兰博联合成立的零售供应链工作组。该工作组旨在改善零售商和供应商之间的伙伴关系，期望提高预测准确性、降低成本和减少库存。项目成功实施后，有30多个单位参加的CPFR委员会与

4、VICS(自愿性行业间商业标准协会)一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和普及。CPFR(协作计划、预测和修复)，实践证明，CPFR是一个有效的方法：80%的合作伙伴企业增加销售额，增加库存，降低10%的客户满意度，提高计划的准确性，并改善CPFR的概念和流程。通过合作伙伴认可的一系列业务流程，CPFR制定了共同的销售和运营计划，并通过电子沟通和合作修改销售计划和补货计划，从而提高了计划的前瞻性和准确性，有效降低了事后维修带来的高成本。CPFR进程活动、CPFR进程、CPFR 9步方针、第1步前端协议达成保密和争议解决协议；创建衡量供应链绩效的指标；建立激励机制。与业务计划项目团队合作

5、，为促销、库存政策变更、新产品引进、商店开张/关门等制定计划。步骤3-5与销售预测合作伙伴分享需求预测信息，步骤9:生成订单/交货执行的共享结果数据，并检查预测准确性；性能评估，CPFR组织方法实施方法刚性一致性可行性协调数据组织供应商和零售商之间的供需数据比较匹配时间跨度业务规则通过回顾和分析历史数据，我们可以通过观察大数原则和简化计划稳定期原则来判断异常情况，d)软件和硬件标准文件传输协议数据格式信息安全系统结构系统集成，案例：应用CPFR对汉高的影响，汉高)，西班牙大型清洁产品供应商。20世纪90年代末，该公司因订单预测和供应链管理实施不力而遭受损失。库存水平高得令人无法接受，产品产量低

6、，运输效率低。主要原因是该公司没有一个连贯的系统，不能整合连续的补充预测计划。无法预测目标市场的确切需求量。1999年，汉高集团与西班牙最大的零售连锁企业爱乐思(Eroski)联手实施了CPFR爱乐思，该公司以消费者品牌经营47家大型超市、800家超市和2000多家特许超市。然而，汉高的销售预测有50%的误差，短缺现象非常严重。在Eroski的500家大型商店中，中转仓库经常在交货时出错，两家企业决定实施CPFR。双方成立了一个小型工作组来开展工作。开始时，订单信息每周交换一次，销售预测每15天交换一次，促销计划每4个月交换一次。双方还利用互联网开发了一个工作平台。通过CPFR合作实验，平均误

7、差从1999年的50%下降到2000年的5%。同时，控制在20%的合理误差率内的预测率从20%提高到75%。其他：98%的客户满意度，5天交货周期，2%的短缺率，超过85%的预测可靠性和98%的卡车满载率。汉高从一开始就面临的困难是CPFR的复杂模式。第二是改变旧习惯，鼓励数据自由流动。2.供应链下的多工厂生产计划模型，具有如图所示的供应链系统。供应链中有两个生产工厂，三个供应商可以提供零件，产品可以从三个存储中心分配到两个市场。建立：型各部件的生产能力：供应商：S1- 2000台，S2- 3000台，S3- 4000台，工厂：P1- 5000台，P2- 6000台，仓储中心：W1- 4000

8、台，W2- 7000台，W3- 2000台，市场需求：C1-2000台，C2- 3000台，建厂固定成本：P1- 500，000元，P2-。 W3-45，000 sij-从供应商1到制造商2输出PJK-从制造商2到仓库中心K，供应链下生产计划和物流组织优化的一个例子， 目标函数的总成本：Min=3s 14s 126s 21 2s 22 8 s35s 33p 11 4p 12p 13 5p 21 2p 22 4p 23 6w 11 3w 12 4w 21 8w 22 10 w 31 3w 32 50000 a 750000 b 8000 C 6000d 45000 e约束条件：S11 S12=2

9、000 S21 S22=3000 S332=4000 P11 P12 P13=5000 P11 P12 P13 S12 S22 S32=P21 P22 P23其他约束： a、b、c、d、e是从0到1的整数变量，取0或1作为非负条件：Sij、Pjk、Wkm0。 解决方案：LINGO，总成本=3x 1000 4x 1000 2x 3000 5x 2000 4x 1000 2x 6000 4x 4000 8x 3000 500000 750000 60000=1，389，000，第3节供应链资源规划工具APS，1。APS的发展历史APS的发展是建立在线性规划、计算机科学、人工智能、决策支持系统、工业

10、工程、物流管理、管理科学、约束理论、运筹学和其他制造业运营管理研究成果的基础上的。APS供应链计划的功能优势和劣势需要具有多种资源约束的综合优化计划。然而，仅考虑产能约束是不够的，还应考虑材料约束、需求约束、供应商资源约束、运输资源约束、分销资源约束和财务资本约束，即生产APS高级计划和生产调度系统，以及通过结合JIT和TOC的优势生产需求流制造系统。3.APS在优化供应链资源规划中的应用。APS和ERP的集成，生产调度，2。APS的具体应用，(1)APS在需求计划中的应用，(2)APS在库存优化管理中的应用，(3)APS在配送配置计划中的应用，(4)APS在运输计划中的应用，4。APS示例：

11、I2 HYTRY，供应链策略师：支持整个供应链中的“假设”战略分析，确定生产地点、配送中心等设施的最佳组合和定位，并根据不同方案建立相应的物流模型。需求计划器：提供各种统计方法，包括随机因素和不同组织单位的多输入管理。提供销售点数据集成，并以不同方式查看需求信息。此外，OLAP(在线分析处理)工具可以有效地访问相关数据，PRO(产品关系对象)模块支持相关预测的生成。相关性预测是指从产品组的预测中得出的单个产品的预测。供应链计划员(供应链计划):根据材料、能力、运输和客户服务的约束对供应链进行建模和优化。策略驱动计划(SDP)允许计划者定义问题类型并应用适当的算法(如线性规划、启发式推理和遗传算

12、法)进行优化。需求实现：生成约束驱动的计划，以提供整个供应链中所有分销和生产地点的成品、半成品、原材料和资源能力的可见性。工厂计划员：当考虑物料和产能限制时，根据所需日期从后一行生成最佳生产计划，或者从当前日期到前一行生成最佳生产计划。在生成无限产能计划后，有限产能计划由i2的专利产品“约束优化”决定，但计划者也可以通过分析产能短缺和执行“假设”分析来施加影响。最优调度：建立基于遗传算法的加工程序和调度计划。约束定义和优化算法允许处理大量约束，包括车间能力、工作量平衡、材料可用性等。此外，交互式调度编辑器允许手动更改。运输建模者、优化者和管理者：支持配送规划过程的工具。运输建模帮助企业有效利用

13、其运输网络，实际数据用于“假设”分析。运输优化根据交货、设备和人力的约束自动建立和发送货物，并决定装货和交货时间。此外，它还考虑了自动交叉对接的机会。最后，运输经理执行和管理从订单到客户服务和财务结算的整个运输过程活动。，甲骨文的高级计划调度，思爱普的高级计划优化产品图，延迟制造的建议，第4节，生产组织的新思想延迟制造，延迟：产品多样化点尽可能延迟。物流延期):为客户定制的产品尽可能贴近用户。拉延期):根据订单执行产品装配配置。拉动上游流程的处理。通过标准化，表单延迟：被延迟(减少)。例如，一般产品结构和生产流程模式、基于延迟制造的供应链，定制包装，基于延迟制造的供应链，延迟制造模式实施的前提，产品的模块化生产，零件的标准化和通用化，经济可行性，适当的交货提前期，太短的提前期，不利于延迟制造的实施，太长的提前期不需要实施延迟制造，延迟制造实施的关键是客户需求的定位切入。在延迟制造中，CODP的确定是延迟制造的关键，因为它决定了“规模”和“变化”的程度。如果CODP位于供应链的上游，规模经济就无法在推广阶段产生。案例：改革前，座椅供应商的生产节奏与神龙公司不一致。因此，物流供应链看板运输实施后，神龙公司的库存水平降低到约24套看板供应管理示意图、接收看板指令、生产线调度品种、数量、