人力三级11月考试重点复习资料(个人整理大篇幅)

1、人力三级 20XX 年 11 月考试重点复习资料(个人整理大篇幅) 20XX 年 11 月人力三级理论+专业技能考试考前预测 说明：1、为便于考生抓住重点，压缩复习范围，仅供参考，无押题 承诺。 2、希望各位同学把握好本次考试，预祝各位顺利通过考试。 一、理论考试 第一章 人力资源规划（23 个点） 狭义的人力资源规划是指为 A 实施 企业的发展战略，B 完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件 的变化，运用科学的方法，C 对企业人力资源的需求和供给进行预测，D 制定相宜的政策和措施，E 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，F 实现人力资源合理配臵，G 有效激励员工的过程。 1战略规划

2、。根据企业总体发展战略的目标， 包括 A 大政方针、政策和策略的规定，C 各种人力资源具体计划的核 心，D 事关全局的关键性规划。 2组织规划。对企业整体框架的设计， 包括 A 组织信息的采集、处理和应用，B 组织结构图的绘制，C 组织 设计与调整，D 组织机构的设臵等。 3制度规划。保证人力资源总规划目标实现的重要保证制度体 系建设的程序、制度化管理等内容。 4人员规划。对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括 A 人力资源现状分析、B 企业定员定额、C 人员需求与供给预测、 D 人员供需平衡等。 5费用规划。对 A 企业人工成本、B 人力资源管理费用的整体规划， 三、企业组织机构设臵的

3、原则 1 任务目标 2 分工协作 3 统领导、权 力制衡 4)权责对应 5 精简及有效跨度 五、组织结构设计后的实施要则 ()管理系统元化原则 (二)明确责任和权限原则 1责任和权限的定义。2明确责任和权限。 (三)先定岗再定员原则：定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重 要的项基础工作。 (四)合理分配职责原则 (三)绘制组织结构图的基本方法 1框图般要画四层，从中心层计算，其上画层，其下画两层， 用框图表示。 2功能、职责、权限相同机构(岗位或职务)的框图大小应致，并列 在同水平线上。 、 3表示接受命令指挥系统的线，从上层垂下来与框图中间或两端 横向引出线相接。其高低位臵，表示所处的级别

4、。 4命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。 5具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上层垂线相连， 并画在左、右上方。 (三)工作岗位分析的作用 1为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2为员工的考评、晋升提供了依据。 3是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重 要前提。 5是工作岗位评价的基础，评价又是薪酬制度的重要步骤。 1 二、工作岗位分析信息的主要来源 1书面资料。2任职者的报告。3同事的报告。4直接观察。 2.岗位规范的主要内容 2 3(1)管理岗位知识能力规范。对各类岗位的知识要求、 1 能力要求、经历要

5、求 (2)管理岗位培训规范。指导性培训计划。参考性培训大纲和推荐 教材。 (4)生产岗位操作规范。 其它种类的岗位规范。 42.工作说明书的分 3 类: 岗位部门 1 10 11 12 4 59 3 说明书 3、 工作说明书的内容 2 7 8 6 (三)岗位规范与工作说明书的区别 1工书-以岗位的“事”和“物”为中心， 岗规-广泛，有些内容，与工作说明书的内容有所交叉。 2岗规-“什么样的员工才能胜任本岗位工作” 工书-“是个怎样的岗位，地点和环境条件，如何做” 。岗规是工书的 重要组成部分。 3工书-不受标准化限制，可繁可简， 岗规按企业标准化原则 劳动定额包括 定额的制定、贯彻执行、统计分

6、析和修订四个重要环节 (二)劳动定额的贯彻执行 1劳动定额面的大小。 2职能部门是不是按劳动定额组织生产经营管理。 3车间是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核。 4推行新定额是不是采取了有效的措施。 衡量劳动定额水平的方法 、用实耗工时来衡量-实耗工时和定额工时相比， good 能反映生产员工实际完成定额的情况。资料取得比较方便， bad 实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证， 二、 用实测工时来衡量-实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的 员工， good 比较直接和可靠的。容易了解生产的真实潜力。 bad 工作量大，选择若干典型的、关键的工序或工种来进行。 三、用标准工时来衡量

7、good 反映现行定额的状况比较真实， 反映出企业之间以及企业内部定 额水平的高低及先进程度。 bad 工作量大，也只能有重点地选择若干典型 的、关键的工序或工种来进行。 四、通过现行定额之间的比较来衡量 good 使用起来比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。 bad 适用面比较窄。 五、用标准差来衡量定额水平不仅要具有先进合理性，还要具有平衡 和统性。波动性大 2 二、劳动定额的定期修订 三、劳动定额的不定期修订 1新产品的定额应在试制完成以后， 1产品设计结构发生变动。 2在小批试制后要转入成批生产时， 2工艺方法改变。 3专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期般3设备或工艺

8、 装臵改变。 是 1 年。 4原材料材质、规格变动。 4对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的5劳动组织和 生产组织变更。 老产品或标准件， 6个别定额存在明显不合理。 5由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐， 劳动定额定期修订步骤()准备(二)修订(三)审查平衡和总结 ()准备阶段 1思想准备。2组织准备。 本阶段具体的工作步骤如下。 (1)在定额修订前，定额人员要调查摸底，切实分析定额完成情况和当 前存在的问题， (2)在收集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。有些企 业下达的定额修改指标是综合压缩率。压缩率是指对工时定额水平的调整 幅度，计算公式为 有些企业采用计划定额

9、完成系数来确定修改定额的控制数。计划定额 完成系数是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度。由于工时定额 与产量定额成倒数关系，因此： 基础较好的企业，采取压缩率;基础较差的企业，根据所属单位的具体 情况，提出定额的修订计划。 、产品实耗工时统计的方法 ()以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计 1按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 2按产品投入批量统计汇总实耗工时。 3按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。 4 按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。(1)直接计算法。 (2) 间接计算法。 (二)以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1工作日写实。(1)实际用于作业以及

10、完成作业所必需工时消耗，(2) 不必要的工时损失和占用， 2测时。以工序为对象进行现场观测。 3瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器设 备进行随机的瞬间观测， 16、P42-50【知识要求】和【能力要求】 “一” （此处出题密度非常大） ； 、企业定员，也称劳动定员或人员编制。是A 在定的生产技术组 织条件下，B 为保证企业生产经营活动正常进行，C 按定的素质要求， 对企业配备各类人员所预先规定的限额。 编制-机构编制和人员编制； ，可分为行政编制、企业编制、军事编 制等。 劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系： 1从概念的内涵来看，定员是种数量质量界限。这种界限，既包 含

11、了对劳动力消耗“质”的界定，与 劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全致的。 2从计量单位来看，劳动定员通常采用的“人年”“人月” “人 季” ，与 定额所采用的劳动时间单位“工日” “工时”没有“质”长度不同。 3从实施和应用的范围来看，定员：除因长期脱离生产之外，员工、 学徒、管理、技术、服务都是 定额：的人员约占全体员工的 4050， 4从制定的方法来看，制定企业定员的五种方法中，前三种与劳动 定额存在着直接的联系， 后两种方法是制定劳动定额的基本方法， 3 二、企业定员管理的作用 A 用人的科学标准。B 制订人力资源规划的 基础。 C 内部各类员工调配的主要依据。D 有利于提高员

12、工队伍的素质。 三、定员的原则 1 经营目标为依据。2 精简、高效、节约。(1)产品方案设计要科学。(2) 提倡兼职。(3)明确分工 3 人员比例关系协调。4 人尽其才。5 要创造执的 良好环境。6 适时修订。 核定用人数量的基本方法:五种传统核定方法。 1劳动效率定员。 2设备定员。 3岗位定员。(1)设备岗位定员。适用于在设备和装臵开动的时间内， 必须由单人或多人共同看管 (2)工作岗位定员。如检修、检验、值班电工， 、警卫员、文件收发员、 信访人员等。 4比例定员。适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健 人员等服务人员的定员。 5组织机构、职责范围和业务分工定员。 二、企业定员的

13、新方法 1数理统计方法-管理人员 2概率推断-医务人员人数。 3排队论-工具保管员人数。 4零基法-二、三线人员定员人数，斯托尼 二、企业定员定级标准的分级 4 个分类：国家、行业、地方、企业劳 动定员标准三、劳动定员标准：综合程度 准。 具体形式 2 个：单项和综合定员标 5 个：效率、设备、岗位、比例和职责分工定员标准。 三、企业定员标准的内容P38企业定员标准 工艺流程、设备类型、设备性能、岗位工作内容、职责范围。行业定员 标准 组织形式、作业率、 出勤率、设备开动率。 二、定员标准的总体编排 1概述。这部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。 2标准正文。它由般要素和技术要素构成。

14、在般要素中，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。 (1)标准名称。(2)范围。(3)引用标准。这章编写格式按 GBT 11 和 GBT 122 的要求 3补充。按 GBT 11 中 451455 的要求编写。 三、定员标准的层次划分 劳动定员标准的层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列 目录。 、企业人力资源费用的构成 ()人工成本 1工资项目。计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、 津贴和补贴，以及加班工资等 2保险福利项目。五险一金、员工福利费、员工教育经费以及其他 费用 3其他项目。“其他社会费用” “非奖励基金的奖金” “其他退休 费用” (二)人力资源管理费用 1招

15、聘费用。2培训费用。3劳动争议处理费用。 审核预算的基本要求：确保预算的合理性、准确性、可比性 *审核人工成本预算的程序和方法： 4 一、程序。 ：A 审核下年的人工成本预算时，检查项目、子项目是否齐 全。B 关注国家规定和标准的新变化， 二、方法 1注重内外部环境变化，进行动态调整。 (1)政府发布工资指导线：A 基准线 B 预警线上线 C 控制下线。(2)市场 工资水平(3)消费者物价指数 2在审核下年、本年、上年的费用预算，以及上年和当年的费用结 算情况统计清楚，然后比较分析， 3预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力 和员工利益的实现。 、人力资源费用支出控制的作用、

16、原则和程序 1 保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本 目标的 A 重要手段。 2.降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的 B 重要途径。 3.为防止滥用管理费用提供了 C 保证。 二、人力资源费用支出控制的原则 1.及时性。2.节约性。3.适应性。 4.权责利相结合。 三、人力资源费用支出控制的程序 1.制定控制标准。2支出控制的 实施。3差异的处理。 第二章招聘与配臵（20 个点） 一、选择招聘渠道的主要步骤 1 分析要求 2 分析应聘人员的特点 确定适合的来源4 选择方法 3 二、参加招聘会的主要程序 1 展位 2 材料和设备 会后的工作 三、内部招聘的主要方法

17、 A 推荐法 B 布告法档案法 内外部招聘优缺点 P5860 一 二1 人才交流中心2 招聘洽谈会3 猎头公司：信 3 参加招聘人员 4 与举办方沟通 5 宣传工作 6 息全面、成功率高 三 四 点时间的限制 招初级专业人才 1 成本较低、快、选择余地大、范围广 3 处理便捷化五 2 不受地 对候选人的了解比较 准确、专业素质和可信度、工作也会更加努力、招聘成本低缺点：可能 在组织中形成裙带关系政策和管理制度的落实 一、笔试-基础知识和素质能力的测试：包括两个层次， 一般知识和能力:文化知识、智商、语言数字记忆；专业知识和能力: 财务管理人际关系。 优点:1 题目较多，可以增加考察信度与效度；

18、2 可以大规模筛选，花 较少的时问达到高效率； 3 对应聘者心理压力小,发挥正常水平；4 客观，易于保存试卷。 缺点是不能考察工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力和操 作能力等。 三、注意个问题。命题是否恰当。2确定评阅计分规则。3阅卷及 成绩复核。 5 一、筛选简历的方法 (一)分析简历结构(二)审查简历的客观内容 (三)判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中， (四)审查简历中的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的 描述是否有条理，是否符合逻辑。(五)对简历的整体印象通过阅读简历， 问问自己是否留下了好的印象。 面试：全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力、反应能力、个人

19、 修养、逻辑思维能力等综合素质的状况；同时，应聘者了解单位 未来的发展前景，找最好的结合点。 * 面试的基本程序(一)准备阶段(二)面试开始(三)正式面试(四)结束 面试(五)面试评价 二、面试环境的布臵应采用 A、D 这两种位臵排列，这样有利于更好 地进行面试。 ?面试考官和应聘者的目标 P70 三、面试的方法 初步面试:1.相互了解，2 进行补充 3.组织对其求职动机进行了解，介 绍组织情况 诊断面试 1 实际能力与潜力的测试，2 双方补充深层次的信息:3 用人 部门负责，对高级管理人员的招聘 结构化面试和非结构化面试 ? 结构化面试:已经有一个固定的问题逐一发问， 1.按同一标准进行，便

20、于分析、比较，减少主观性，2 有利于提高面 试的效率，且对面试考官的要求较少。3 缺点是谈话方式过于程式化，难 以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。 ? 非结构化面试无固定模式，事先无须做太多的准备， 1 给应聘者充分发挥的机会，2 要面试考官有丰富的知识和经验，2 其 缺点是缺乏统一的标准，易偏差。 四、面试问题的设计 1开放式提问。 2封闭式提问。 “你是否从事过秘书工作”一般用“是”或“否”回答。 3清单式提问。 “你认为产品质量下降的主要原因是什么” 4假设式提问。发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观 点。 “如果.，你会怎样处理?” 5重复式提问。检验获得信息的准确性。例

21、如： “如果我理解正确的 话，你说的意思是” 6确认式提问。表达出对信息的关心和理解。例如： “我明白你的意 思!这种想法很好!” 7举例式提问。又称为行为描述提问。有时应聘者也会编造一些假 象。针对其过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理 【注意事项】进行面试提问时，应注意以下几个问题。 1尽量避免提出引导性的问题。2有意提问一些相互矛盾的问题， 3了解求职动机、价值取向，不轻信应聘者的观点。4所提问题要 直截了当、及时做好记录。 5面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，表情、眼神、姿势、讲 话的声调语调、举止， 6 心理测试包括 一、人格测试：体格与生理特质、气质、能力、动机、

22、价值观与社会 态度等。 二、兴趣测试：六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和 艺术型。 三、能力测试 1普通能力倾向测试。思维能、想象、记忆、数学、语言能力等。 2特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。 3心理运动机能测试。其主要包括两大类：一是心理运动能力，二 是身体能力， 四、情境模拟测试 特点：适合在招聘服务、事务性、管理 人员、由于复杂且费时耗资，因此用于中高层管理。 分类：语言表达、 组织能力、事务处理能力测试等。 优点 1全面观察、分析、判断、评价 应聘者，2.有实际工作能力、省培训费。公文处理模拟法、无领导小组 讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即

23、席发言、案例分析法等 公文：一堆逼真的待处理文档报告、测事务、管理人员 角色：测人际关 系能力，考官记录 无领导：由 46 人组成、一桌数椅的空房、不指定主 持、不布臵议题与议程，只发给一个简短案例，不出面干预、过程考官评 分，评分按照维度 人员录用的主要决策模式有以下三种。 ? 多重淘汰式：每次淘汰若干低分者。排出名次，择优确定录用名单。 ? 补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测 试中的总成绩作出录用决策。 ? 结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的， 一、招聘成本 1 招募成本。2 选拔成本。3 录用成本。4 安臵成本。5 离职成本。6 重臵成本。 一、成本

24、效益评估 1成本效益评估：总成本效益=录用人数招聘总成本 招募成本效益=应聘人数招募期间的费用 选拔成本效益=被选中人数选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数录用期间的费用 3招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本 二、录用比=录用人数应聘人数-指标的值越小，聘用者的 素质可能越高。 招聘完成比=录用人数计划招聘人数-说明完成了招聘计划。大于 100时，超额完成了招聘任务。 应聘比=应聘人数计划招聘人数-比例越大， 则招聘信息发布的 效果越好。 录用合格比=已胜任人数实际录用总人数-反映了人员招聘有效性 以及准确性。 录用基础比=原有人员胜任人数原有人员总数-录用合格比和录

25、用 基础比之差，反映了招聘的有效性 信度测试结果的可靠性或一致性。 可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论，不产生错误，或产 生同样的错误。 1 稳定系数用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行 测试的结果的一致性。 此法不适用于受熟练程度影响较大的测试， 2 等值系数对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试其结果 之间的一致性。 3 内在一致性系数把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分 加以考察，各部分所得结果之间的一致性。 这可用各部分结果之间的相关系数来判断。 评分者信度不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。 (二)效度实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程

26、度。 1预测效度。预测将来行为有效性的程度。考虑选拔方法是否有效 的常用指标。 7 应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较，两者的 相关性越大， 2内容效度。指测试方法能真正测定出想要测定的内容的程度。 如，招聘打字员，应用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力 和潜力的测试。 3同测效度。对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的 实际工作绩效考核得分进行比较，特点是省时，无法准 确地预测应聘者未来的工作潜力。 (三)公平程度 一、招募环节的评估 (一)招募渠道的吸引力(二)招募渠道有效性的评估:招募渠道收益与成 本的比值越大，说明招募渠道越有效。 二、甄选环节的评估 (

27、一)面试方法的评估 1提问的有效性。2面试考官是否做到有意识 地避免各种心理偏差的出现。 3.面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。 (二)无领导小组讨论的评估 1无领导小组讨论题目的有效性。2对 考官表现的综合评价。 三、录用环节的评估 1录用员工的质量(业绩、出勤率等)。2职位 填补的及时性 3 用人单位或部门对招聘工作的满意 度。4新员工对所在岗位的满意度。 15、P105-107“二” ； (一)要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人，配臵的根本目 的是找到和创造其发挥作用的条件。 (二)能位对应原理：具有不同能力水平、层次的人、决策层、管理层、 执行层、操作层。 (三)互补增

28、值原理：强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之 短， (四)动态适应原理：人的能力提高降低要求变动岗位， (五)弹性冗余原理：既要达到工作的满负荷，又要保障所有员工的身 心健康。 *企企业内部劳动分工形式。1职能分工。 2专业(工种)分工。3技 术分工。 *劳动协作分为两种：以简单分工-简单协作，以细致分工-复杂协作。 *作业组作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 (二)工作地组织的要求 工作地是指配臵一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生 产劳动活动或进行工作的地点。 1有利于员工进行生产劳动，减少笨重的操作，减少体力消耗，缩 短辅助作业时间。 2有利于发挥工作地装备以及辅

29、助器具的效能，尽量节约空间，减 少占地面积。 3有利于员工的身心健康，防止职业病，避免各种设备或人身事故。 4为企业的所有人员创造良好的劳动环境 改进过细劳动分工的方法 1 扩大业务法。2 充实业务法。3 工作连贯 法。4 轮换工作法。 5 小组工作法。6 生产员工负担维修工作。7 个人包干负责。 二、企业员工配臵的基本方法(一)以人员为标准(二)以岗位为标准(三) 以双向选择为标准 *5S 分别表示整理、整顿、清扫、清洁、素养 1 照明与色彩：色彩，调节人的情绪，疲劳程度。2 噪声 3 温度和湿 度工作 4 绿化（优化自然环境） ： 1、四班三运转：组织 4 班，一天 3 班，做 8 天轮休

30、 2 天， 2. 四八交叉：每天 24 小时，每天 4 班，每班 8 小时， 3. 四六工作制:每日四班，每班 6 小时。 ：适用于在井下采煤、掘进、 开拓延伸员工以及矿建 4. 五班轮休制：每工作 10 天轮休 2 天，每天五班 8 组织工作轮班应注意的问题 1工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时 和节约人力。 2要平衡各个轮班人员的配备。 3建立健全交接班制度。 4适当组织各班员工交叉上班。 5工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对 人的影响最大。 (1)适当增加夜班前后的休息时间。 (2)缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转的倒班办法。 第三章 培训

31、与开发（17 个点） 培训需求分析是在计划于设计每项 培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、 技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过 程。 2、常见的培训需求分析模型： （1）Goldstein 组织模型从组织分析、任务分析和人员分析三个 方面着手。 （2）循环评估模型:从整体、作业和个人 3 层面的分析。 优点：全面、循环； 缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参 与。 （3）前瞻性模型。 适合高层管理与技术人才。 优点： 1 使培训变 主动； 2 企业目标与个人发展的有效结合。 缺点： 1 难免预测出现偏差； 2 培训的深度难把握； 3 不

32、能较好的 结合受训后无从发挥才能。 （4）三维培训需求分析模型 1 岗位分析时引入岗位胜任力，2.人才测评员工的现有能力等级 3 建 立三维培训需求分析模型。 优点：客观、精准；缺点：方法复杂、成本高， 适合中高层管理与 核心员工。 二、培训项目设计的原则与规划的内容 1、项目设计原则： 1 因材施教 2 激励性 3 实践性 4 反馈与强化性 5 目标性 6 延续性 7 职业发展性。 2、培训项目规划的内容： （1）项目的确定（2）内容的开发（3）实 施过程的设计 （4）评估手段的选择（5）资源的筹备（6）成本的预算。 三、如何基于培训需求分析的基础上进行培训项目设计？ 1 明确目的 2 对需

33、求分析结果的有效整合 3 界定清晰的培训目标 4 制 订计划和方案 5 计划的沟通和确认 培训项目计划的内容： 1 目的； 2 目标； 3 受训人员和内容；4 范围；5 规模； 6 时间；7 地点；8 费用；9 方法；10 培训师 四、培训项目的开发与管理 2014-11 考题 (一项目材料的开发(二)活动的设计与选择 (三)培养内部培训师 1内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。 2外部培训师。选拔和内部培训师一样遵循相应的选拔程序， (四)统筹协调培训活动 (五)实现培训资源的共享实行资源共享是企业内部开展培训的优势所 在。 1内部培训资源。(1)标准化培训产品。(2)培养

34、内部培训师。(3)经理 人资源。(4)成立互助学习小组。 2外部培训资源。(1)专业培训公司。(2)咨询公司。(3)商学院校。 五、 1 培训有效性培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。 2 培训的有效性评估内容有效性内容和有效性信息类型。 9 培训成果五种类型：1 认知、2 技能、3 情感、4 效果性 5.投资净收益 六、培训有效性评估的方法有:观察法、问卷调查法、测试法、情境模 拟测试、绩效考核法、 360 度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等。 泰勒模式的特点是以目标为中心，比较简单易行。用于学生评估。 其缺点，一是没有对目标本身进行评估；二是注重预期， ，忽略非预 期目标的

35、评估； 三是重视结果，忽视过程评，没及时的反馈；四是目标 的是教育者的意见，较少学生的意见。 层次评估法：最为完善的最为广泛的评估方法，包括四级评估模式、 五级评估 层次评估法的不足之处在于： 评估体系中不够全面， 带有主观性； 数据的取得是根据单个人的描述， 每个人的理解又有不同，容易造成混乱；不能把各个层次形成一个有机 的整体。 七、柯克帕特里克四级评估模式。 一级：反应评估。是指评估学员对课程的满意程度，测评方法采用问 卷调查法； 二级：学习评估。学习反映受训者对培训内容的掌握程度，测评方法 一般采用考试测验的方式； 三级：行为评估。所学运用到工作中并改变 工作行为的程度，是学习在工作中

36、的转化， 测试的方法是设计调查问卷，通过自评、他评的方法进行评估； 四级：结果评估。这是最难的测评，一般是在培训后半年甚至一年后 从工作绩效考核中进行。 菲利普斯模式，增加了第五级评估，投资回报率=（项目净收益/项目 成本）*100%。 柯氏改良法把四个层次连接成为一个有机的整体，把培训效果评估看 作是培训的一个重要部分 八、如何设计一个培训效果评估方案？ (一)明确评估的目的 (二)方案的制订 (三)信息的收集 (四)信息的整理 与分析（五)撰写报告7、P162-164“六” ； 九、如何对培训效果进行跟踪与监控？ (一)培训前-预期培训效果的分析。 (二)培训中-培训效果的监控与评估：1

37、内容相关性。2 受训者对项目 的认知程度。3 培训内容。 4 进度和效果。5 培训环境。6 机构和人员。 (三)培训后-效果评估：1掌握的东西。2工作行为的改变。3经 营的改进。 (四)培训后-管理效率 (二)培训效果的评估工具 1问卷评估法。 2360 度评估。1 全方位、多角度，上级、同事、下级、客户、本人 共同构成； 2 可以动态地检查发展效果；3 重视信息反馈和双向交流的理念；4 减 少误差，实事求是。 3访谈法。(1)需采集的信息。(2)设计方案。(3)测试方案。(4)全面实 施。(5)资料分析。 4测验法。参加培训前后各一次测验，可根据结果进行对比分析。(1) 前测与后测。(2)利

38、用对照组， 培训课程设计的基本原则 一）现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度 培训、观念培训、心理培训。 (二)学习型组织作为未来企业成功的模式，具有崭新的学习观念，其 培训战略的制定四个原则： 1 从过去和当前经验中学习；2 数量化的标准进行信息反馈和改进； 3 视参与者的支持为进步依据；4 促进参与主体的联系，资源共享。 *培训课程的设计策略：1 基于学习风格的设计；2 基于资源整合的 设计；3 对设计效果的事先控制。 (一)基于学习风格的课程设计：调动受训者主动参与培训的积极性。 掌握学员的个性 1主动型。以经验与感觉 2反思型。以多维思考与归纳推理 10 3理论型。

39、以逻辑推理和演绎分析 4应用型。以理论和实践相结 合 (三)对课程设计效果的事先控制 1充满自信。2在预定的时间内。3控制授课时间。4可以应用 于各种对象。5培训者自我启发。 *撰写培训课程大纲时，考虑的 4 个方面。 1撰写流程（图） 。2设计适用的内容。3决定内容的优先级。4选 择授课方式方法。 *培训课程内容的制作。(1)理论知识。(2)相关案例。(3)测试题。(4) 游戏。 *教学活动的注意事项 1 做好充分准备。2 讲求授课效果。3 动员学 员参与。4 预设培训考核。 常见的培训方法有哪些？各有哪些优缺点？ 1、知识类-直接传授（最基本） ： （1）讲授法:优点：知识传授系统、全面，

40、利于老师发挥，互动好， 费用低 缺点：不利于消化吸收，老师水平制约，单向传授不利于互动 （2）专题讲座法：适用于管理/技术人员了解专业技术或当前热点知 识。针对某一专题， 优点：不占用大量时间、灵活，印象深刻缺点：不具备系统性 （3） 研讨法 A 以教师为中心或以学生为中心的研讨；B 任务取向的研 讨与过程取向的研讨（最佳）优点：多向式交流、要求积极参与、 加深理解、形式多样 难点：对研讨题目、指导老师要求高 2、掌握技能-实践（最普遍） （1）工作指导法：是由一位有经验的工人或直接主管 （2）工作轮换法：优点：丰富工作经验，找到适合自己的位臵，改 善部门间合作； ；时间长 （3）特别任务法：

41、指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培 训的方法，常见管理培训。 （4）个别指导法：师傅带徒弟。优点：消除紧张感、获取经验。缺 点：师傅有保留、师傅的影响力 3、参与式（互动） （1）自学 （2）案例研究法：信息双向交流的方式，是真实场景的典型化处理。 优点：参与性强、生动、将解决问题能力的提高融入知识传授缺点： 时间长、能力要求高 （3）头脑风暴法：优点：解决实际困难、加深问题理解，相互启发 缺点：对顾问要求高（引导） ，主题挑选难度大，受培训对象水平限 制 （4）模拟训练法：适用于操作技能和反应敏捷训练。 （如：临床、驾 驶、篮球模拟等） 优点：提高技能、加强竞争、带动气氛 缺点：准备

42、时间长、质量要求高，对组织者要求高 （5）敏感性训练法（ST） ：在于提高洞察力，发展沟通能力和应变能 力 适用于：组织发展训练、人际关系训练、人格塑造训练、异国文化训 练 （6）管理者训练法（MTP） ：适用于中低层管理人员，指导老师是关 键，使用外聘老师或企业高层。方式：专家授课、学员间研讨，可脱 产集中训练 4、行为调整和心理训练 （1）角色扮演法：范围：中基层管理人员，一般员工。 优点：参与性强、互动、灵活性，强化培训效果、反应能力、心理素 质 缺点：受设计影响、实际环境变化、不具普遍性、学员参与意识 （2）拓展训练：外化型体能训练为主，包括场地拓展训练和野外拓 展训练。 *科技时代的

43、培训方式 （1）网上培训。优点：节省费用、灵活性强、趣味性； 缺点：购臵成本较高、个别项目不适合网上培训（如人际交流） 。 （2）虚拟培训：利用虚拟现实技术、学员通过设备接受和响应该环 境的各种感官刺激而进入其中。 11 优点：具有仿真性、自主性、安全性、超时空性； ；设备要求高 一、选择培训方法的程序 (一)确定培训活动的领域(二)分析培训方法的适用性(三)根据培训要求 优选培训方法 优选培训方法应考虑以下几点要求。 1 针对性 2 与目的相适应。4 与企业文化相适应 5 取决于资源与可能 性 3 与受训者群体特征相适应。(1)学员构成。(2)工作可离度。(3)工作压 力。 二、几种常用培训

44、方法的应用 (一)案例分析法的操作程序 1培训前的准备工作。2培训前的介绍工作 3案例讨论。4分析 总结。5案例编写的步骤。 编写的步骤。(1)确定培训目的。(2)收集信息。(3)写作。(4)检测。5) 定稿。 (二)事件处理法的操作程序 1准备阶段-1 确定人数。2 确定议题.3 学员制作案例。4 分组 56 人。5 地点和时间。6 准备的知识 2.实施阶段-1 指导员介绍本法 2 各组介绍小组的个案 3 从较容易讨论 的内容开始 4 各组开始进行讨论。 三）头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段；2、热身阶段；3、明确问题；4、记录参加者思想；5、 畅谈阶段。这是头脑风暴的创意阶段。要求： （

45、1）不能私下交谈； （2）不 妨碍及评论他人的发言，每人只谈自己的看法； （3）发言要简单明了，一 次发言只谈一种见解。6、解决问题。 *起草或修订企业员工的培训制度时，应体现培训制度的： （1）战略性； （2）长期性（3）适用性。 培训服务制度包括；2、人职培训制度；4、考核；5、奖惩；6、风险 管理；7 档案管理；8 经费管理 3、培训激励制度 基本内容。(1)完善的岗位任职资格要求。(2)公平公正客观的业绩考核 标准。 (3)公平竞争的晋升规定。(4)以能力和业绩为导向的分配原则。 激励制度包括三个方面。 (1)对员工的激励。 (2)对部门及其主管的激励。 (3)对企业的激励。 *培训师

46、的培训与开发包括 5 条： 1 授课技巧。2 教学工具的使用。3 教学内容。4 对教学效果评估。5 教师培训与教学效果评估的意义。 *培训课程的实施与管理* (一)前期准备工作 1 确认并通知学员。2 培训后勤准备。3 确认培训时 间。4 教材的准备。5 确认讲师。 (二)培训实施阶段 1课前措施。 (1)准备茶水，音乐。(2)学员签到。(3)引导入座。4)课程及讲师介绍。 (5)学员心态引导，纪律。 2培训开始的介绍工作。(1)培训主题。(2)自我介绍。(3)后勤安排(4) 课程的简要介绍。 (5)目标和日程安排 (6)破冰活动。(7)学员自我介绍。 3培训器材的维护、保管。 (五)培训后的

47、工作 1向讲师致谢。2作问卷调查。3颁发结业证书。4清理、检查 设备。5培训成果评估。 12 第二节员工绩效考评 绩效计划的特征与实施流程 1、特征包括： （1）双向沟通的过程； （2）参与和承诺是前提； （3） 是工作目标和标准的契约。 13 2、实施流程有： （1）准备阶段； （2）沟通阶段； （3）形成阶段； (二)沟通阶段整个绩效计划阶段的核心。 1沟通环境。A 确定时间，放下手头工作，B 沟通的时候不被打扰。 C 沟通的气氛宽松，少压力。 2沟通原则。A 沟通中相对平等 B 制定衡量标准时，更多地听取员工 的意见。C 一起作决定 3沟通过程。(1)回顾有关信息。(2)确定关键绩效指标

48、。(3)讨论主管 人员提供的帮助。(4)结束沟通。 绩效计划的目的签 “绩效合同” 1 受约人。 2 发约人。 3 期限。 4 计 划内容。5考评意见。6签字。 第二单元、绩效考评方法及应用 绩效管理的考评方法包括哪三种类型？ （1） 品质主导型 A， 采用特征性效标， B 考评潜质 “他这个人怎么样” ， C 心理品质、能力素质 （2）行为主导型 A 观察工作方式和行为。B 重视过程而非工作结果， C 适合管理、事务性工作者 （3）效果主导型1.着眼于“干出了什么”2.标准容易确定，操作性很 强。3. 适用生产性、操作性 十一、行为导向型主观考评方法有哪些？各有哪些优缺点？ 一、排列法 A

49、由主管根据员工表现，按照优劣排列。B 简单易行，花 费时间少，C 减少过宽和误差。 D 不能比较不同部门的员工， E 个人取得的业绩相近时很难进行排列 F 无员工优缺点的反馈。 二、选择排列法。A 简单排列法的进一步。B 容易发现极端、不容易 发现中间的心理。 C 上级可以直接完成排序工作，D 扩展到自我、同级、下级考评中。 三、成对比较法 A 发现每个员工出色方面，差距。B 费时费力，数目 不多时采用。C 在涉及的人员范围不大 四、强制分布法。A 按照一定的百分比，将被考评者分配到各个类别 中。 B 避免过分严厉或宽容，克服平均主义。C 如果员工的能力分布呈偏 态，则不适合 十二、行为导向型

50、客观考评方法和优缺点 一、关键事件法 特点 为考评提供事实依据。一年整体表现，大时间跨度，贯穿 始终。可以全面了解下属 缺点记录观察费时费力。定性分析，不 定量。 不区分事件重要程度。 难员工之间比较。 二、行为锚定等级评价法是关键事件法的拓展。1. 考量精确；2. 标准更加明确；3. 良好反馈；4. 连贯性和较高的信度；5. 维度清晰，综 合评价。缺点：设计和实施的费用高，费时费力。 （2014-11 简答题）步骤 1 岗位分析 2 建立登记 3 确定指标 4 事件排 序 5 建体系 三、行为观察法A 称行为量表法 B 克服了关键事件不能量化 C 制 表费时费力 D 关注行为频率，忽略过程。

51、 四、加权选择量表法 A 行为量表法的另一形式 B 描述性语句说明员工 行为和表现 C 具有打分容易，便于反馈的优点。D 适用范围较小。根据具体岗位 设计不同的表。 五、强迫选择法 十三、结果导向型考评方法有哪些？各有哪些优缺点？ 1、目标管理法A 现代管理的哲学思想，B 双向互动。C 易于观测， 少失误。D 适合对员工提供建议反馈 2、绩效标准法A 清晰方向，激励作用。B 需要较高成本。C 适合 非管理岗位员工。 3、直接指标法A 简单易行，省成本，B 需加强基础管理，C 健全 原始记录，一线人员统计工作 4、成绩记录法适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律 师等。 5、短文法 6、劳动

52、定额法。 十四、综合型绩效考评方法有哪些？各有哪些优缺点？ 14 1、图解式评价量表法 GRS)也称尺度法、A 范围较大，品质、行为和 结果，B 简单易行 C 取决于考评因素、及评分的准确性。D 要素选择有问题时极容易产 生偏误。 2、合成考评法：将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成考评 法。因地制宜 第三单元、绩效面谈和绩效改进 绩效面谈的种类: （1）绩 效计划面谈。即在绩效管理初期。 （2）绩效指导面谈。即在绩效管理活 动的过程中。 （3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期。 （4）绩效总结 面谈。即在本期绩效管理活动完成之后。 绩效反馈面谈的目的是 1 使员 工认识到自己缺点，了解主管

53、看法，促进员工改善绩效。2 达成共识， 分析原因，找出需要改进的地方。3 确定下一周期的绩效目标和绩效 计划。4 为员工的职业规划和发展提供信息。有效的信息反馈方式， 达到以下要求：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性一）分析工 作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有 A 目标比较 法、B 水平比较法、C 横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因 果分析图的方式进行分析。 二）制定改进工作绩效的策略。 A 预防性策 略与制止性策略。B 正向激励策略与负向激励策略。C 组织变革策略与人 事调整策略员工绩效的影响因素 绩效管理中的三种矛盾 A员工自我矛 盾、 B 主管自我

54、矛盾、 C 组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施： 在 绩效面谈中，应当做到 A 以行为为导向，B 以事实为依据，C 以制度为准 绳，D 以诱导为手段，本着事实求是，E 以理服人的态度，克服轻视下属 等错误观念，与下属进行沟通交流 在绩效考评中，将过去的、当前的 以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开 适当下放 权限，鼓励下属参与 第五章 薪酬管理（14 个点） 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬 报酬。一切有形和无形的待遇。 收入。员工所获得的全部报酬，薪资、奖金、津贴和加班费等总和。 薪给。薪给分为工资和薪金两种形式。 奖励。员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福

55、利。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分 配，分为初次分配，再分配。 内部回报心理上感受 1 参与企业决策 2 获得更大空间或权限 3 更大的责任 4 更有趣的工作 5 成长机会 15 二、影响员工薪酬水平的主要因素 三、薪酬管理 (二)企业薪酬管理的基本原则 1对外具有竞争力原则。确保薪酬水平与类似企业的薪酬水平相当，吸 引并留住优秀人才 2对内具有公正性原则。支付相当于员工岗位价值的薪酬，对各类 员工的贡献给予充分肯定 3对员工具有激励性原则。适当拉开员工之间的薪酬差距，提高劳 动生产效率 4对成本具有控制性原

56、则。根据企业的实际情况，对人工成本进行 必要的控制。 (三)薪酬管理的内容 薪酬管理：1 制度设计 2 日常管理 1薪酬制度设计：1 策略、2 体系、3 薪酬、4 结构。薪酬制度设计 是薪酬管理最基础的工作 2薪酬日常管理。1 预算、3 支付、4 调整称为薪酬成本管理循环。 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加 点工资 + 特殊津贴 2、P291“ （二） ” ； 四、薪酬体系的类型有哪些？ 1岗位薪酬体系应用最为广泛，稳定、岗位特征来确定等级与 水平。一般管理岗位和操作岗位 设计步骤 1 环境分析（设计的前提） 。2 确定薪酬策略。3 岗位分析。 4 岗

57、位评价。 5 岗位等级划分。6 市场调查。7确定薪酬结构与水平。8实施 与反馈。 2技能薪酬体系分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。中高层管 理、研究开发人员 体系设计以技能分析为基础，技能分析包括：1技能单元。2技能 模块。3技能种类。 3绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起 来，销售人员 现实运作中缺点：对员工行为和成果难衡量，可能导致不公平； 设计不合理，变为人人有份；以个人为主，不利于团队合作，以团 队为主、适合人数少的组织 *绩效评估体系和绩效评估结果对绩效薪酬 具有决定作用。 五、薪酬体系设计的基本要求 (一)薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能 1补偿职能。保证劳动力的再

58、生产，提高劳动力素质， 2激励职能。 奖金的运用， 3调节职能。引导劳动者合理流动。4效益职能。所投入的可变成 本 *薪酬制度类别包括 1 工资制度、2 奖励制度、3 福利制度和 4 津贴 制度。其中最主要的是工资制度。 16 奖金 7 项 1佣金 2 超时奖。3 绩效奖 4 建议奖。5 特殊贡献奖。6 节约奖。7 超利润奖 五、薪酬体系设计的前期工作有哪些？ 答：1 明确价值观、经营理念；2 战略规划的目标和要求；3 经营特点 和员工特点 4 财务状况 5 劳动力供给与需求关系；6 对手的人工成本状况 六、岗位薪酬体系的设计步骤 答：1 环境分析（设计的前提） 。2 确定薪酬策略。3 岗位分析。4 岗 位评价。 5 岗位等级划分。6 市场调查。7确定薪酬结构与水平。8实施 与反馈。 1、技能薪酬体系设计以技能分析为基础，技能分析包括：