第六章 集团整体战略管理系统及控制力建设1稿

1、6集团整体战略管理系统及控制力建设6.1华彩四层级战略体系从摧毁到升华6.1.1四层级战略四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：1、第一层级基本战略确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。2、第二层级发展战略企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。3、第三层级经营战略如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。4、第四层级职能战略职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。 图1 四层级战略图6.1.2四层级

2、战略的基本结构1、基本战略摧毁的重任基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。我们从未想过、也不敢去想要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。同样，当企业转型时，最

3、重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。因而，我们必须在变革的第一步反思有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7，也许1000，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去， 它使催毁变成一种必须实

4、现的目的，而非意外！2、发展战略积累可转移资源的重任企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源。可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障。发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势，进而获得更多的资源。因此，发展战略的作用在于： 对外抢占更多有效资源； 在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器。3、经营战略奠定成功

5、基础的重任企业如何争取发展机会经营战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的经营战略，它们是今天成功的基础： 企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。 由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的优势以建立新的优势。 市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。 企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。 使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。 传统的长期规划并不能长远。 长期的成功并非依靠静态的长期战略

6、，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。 攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。 企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。 企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。新型竞争战略以未来盈利性为王以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性。4、职能战略战略升华的重任职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、运营战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略是为经营战略服务的，所以必须与经营战略相配合。比如，企业经营战略确立了差异化的发展方向

7、，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。 职能战略描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于基本战略、发展战略以及经营战略。首先，职能战略的时间跨度要短的多。其次，职能战略更具体和专门化，且具有行动导向性。最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。6.2战略管理系统三个体系和五个支撑6.2.1三个体系基于 “华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管

8、理系统”三个体系和五个支撑。 图2 华彩战略管理图一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅

9、速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是

10、适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。1、战略规划体系战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的

11、一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战略通常就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指集团战略规划中的

12、“规划”部分。支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指出的是在进行集团战略规划设计时，通常都要考虑到组织结构和集团战略之间的关系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。战略规划的十大陷阱：（1）高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。（2）高级管理层过于关注当前

13、事务，所以在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑。（3）没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。（4）没有适度参与主要员工的规划过程。（5）没有将计划当成衡量管理业绩的标准。（6）没有营造一种与规划相容（而不是相斥）的公司氛围。（7）假定公司总体规划与整个管理过程无关。（8）公司规划系统被注入了过多的正规元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。（9）高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划。（10）高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制，他们总是根据直觉制定决策，这与正规的做法相互抵触。2、经营计

14、划体系战略管理的实施平台 集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：第一，集团公司除了制订公司总体战略外，还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。因此，对于集团公司来说，战略目标是一个多层次的体系。第二，对于集团公司而言，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制等诸多因素，大大提高了集团公司战略经营计划管理的复杂性。第三，由于集团公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持。第四，由于集团公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领

15、域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。因此，如何制订有效的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，均成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。经营计划体系的基本构成：（1）战略规划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分集团公司作为一个组织，是具有一定目标和特定功能的，且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体，其发展方向以及对外部环境的适应性，需由内部组织的控制机制加以调节。集团战略的规划，是利用有限的资源推动系统达到预定

16、目标，并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划。因而公司制订和实施其战略规划，需要把握环境的变化，在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势，将有利于企业获得可持续发展的能力。 （2）建立正式的战略规划管理体系。集团公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策，这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中，通过具体计划来实施。从战略发展的谋划到战略规划与年度经营计划的转换，并有效地推动公司战略的实施，需要公司内部建立一个正式的战略规划的组织管理体系，以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的。 3、预算控制体系战略管理的控制平台预算是计划工作的成果，既是经

17、营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算等三个部分。6.2.2五大支撑1、绩效管理体系绩效管理系统组成绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。（1）绩效计划是绩效管理流程的第一个环节，发生在新考核周期的开始。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标作出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。（2）绩效实施制定了

18、绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要对员工进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。 （3）绩效考核在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管对下属的绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理的过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的证据。 （3）绩效反馈面谈绩效考核结束后，主管要就考核结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解绩效、认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效

19、目标中遇到的困难，请示上司的指导。经过这四个环节，就形成了一个绩效管理循环，构成了绩效管理系统。公司发展战略 竞争 营运 服务设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控 平衡记分卡 KPI体系 行动计划指导与激励 员工评估 激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向 图3 战略实施支持体系图2、风险管理与内部控制体系在风险管理与内部控制体系中通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能带来的风险因素

20、，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素应采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制订公司战略重点和战略对策的依据，对公司资源进行分配，对可持续分配资源进行动态预测，制订出公司中长期战略规划。3、业务管理体系“业务管理体系”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。它可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。这一体系有两大功能：（1）它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；（2）它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个

21、制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。4、竞争情报体系竞争情报体系（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。竞争情报体系的三大职能：第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分如有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、竞争对手新闻、竞争对手

22、简介，还有市场总体规模统计数据、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。第三，让竞争情报更好地为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实应用到企业的战略管理。分析和竞争情报服务三个子系统，其作用分别为：（1）竞争情报收集子系统，根据CIO 确立的情报课题，搜集、挖掘、过滤和整理各种信息，并作初步筛选，同时做好文件、数据和网站目录等资料的保管及定期归档工作； （2）竞争情报

23、分析子系统，应用信息分析方法与技术，深入分析竞争情报收集子系统收集的信息，生产竞争情报产品； （3）竞争情报服务子系统，以各种适当的方式提供竞争情报产品，及时将产品传送到情报用户手中去，并为企业决策层和其他用户提供快捷友好的浏览、查询服务和情报服务。5、管理型企业文化体系企业文化的梳理和重建，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。企业核心能力同企业核心价值观是分不开的，企业核心能力体系是以企业核心价值观为其灵魂构架的。另一方面，人的素质是分为两部分的，一部分为人力素质（包括知识、业务能力、技艺等等）；一部分为人格素质（包括价值追求、道德情操、事业心、积极性等等）

24、，而企业文化的重心是后者不是前者。因此，企业核心能力赖以生成、强化及其作用发挥，整个企业运行、发展和管理的展开与实施，都必须始终坚持以人格素质的不断优化、不断升级换代为主导，由此而展开，全方位、多视角、多层面地推进企业文化建设，便成为打造新型战略管理模式的又一重大任务。 以人格素质不断优化、不断升级换代为主导，认真、具体而科学地打造新型企业文化战略管理模式，应抓好如下几个方面： 在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来 核心竞争力包括四个方面：一是“把技术变成钱”的能力；二是在大兵压境时凭什么取胜的能力；三是制度创新，塑造出卓越体制的能力；四是一整个卓越管理模块的能力。这包括较好

25、的销售渠道、很强的市场推销能力、有能力的年轻队伍等等。在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来。全部的制度建设、制度实施和制度创新，其目的都是为了达到责、权、利统一，即所谓内部化，其关键环节在“责任意识”同“利益观念”的紧密结合。索酬（完成指标了的）同索赔（未完成指标时的）是最直接、最具体、最有效的现实结合。6.2.3战略管理是一种管理模式及思想，不仅仅是工具战略管理将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标并付诸执行业绩分析标准模型关键指标责任中心循环预测上下互动权威组织高度整合多角度的深层沟通汇集和分析的格式化指导均衡的指标体系权责/考核的细化调控激

26、励，处理变化引导主动，减少往复高层领导和广泛参与战略、规划和预算紧密联系公司目标愿景业务单元指标部门目标业绩指标战略管理是将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行的过程。集团整体战略管理是一套完整的思想和操作体系，而不仅仅是工具。其在制定和实施过程中表现出如下特征：（1）高度整合 战略管理是战略、规划和预算紧密联系高度整合的过程。（2）权威组织企业的负责人与其他的高层管理者组成一个战略制订小组，共同处理企业所面临的问题。在战略制订小组中，一般都是由总经理任组长，而其他的人员构成则具有很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与所要解决的问题关系最密

27、切的人员参加。这种战略制订方法目的性强，效率高，特别适宜于制订产品开发战略，市场营销战略等特殊战略。（3）上下互动上下互动的要义在于“引导+主动”，以实现“减少往复”的目的。通常可根据实际情况选择“自上而下”、“自下而上”或“上下结合”等方法来实现。（4）循环预测战略规划过程不是事件的某种线性结果。该过程是反复的、循环的，并且过程的所有部分都是相互关联的。循环预测关键在于通过信号的变化来预测组织将会遇到的挑战。组织识别其适应性挑战越早、越有效，其产生战略影响力的机会就越大，在竞争面前识别和挖掘战略成长机会的可能也越大，并且实现茁壮成长而不仅仅是生存的可能性越强。此外，战略管理还必须至少由如下几

28、个关键工作点组成： 责任中心主要是针对权责和考核的细化； 关键指标推导均衡的指标体系； 标准模型汇集和分析的格式化； 业绩分析多角度的深层跟踪。6.3战略管理操作模型6.3.1战略管理体系：规划、实施、反思的闭环系统6.3.2战略规划体系：哲学的认知和脚本规划脚本规划同我们对生命系统的新的理解相一致，并且支服了传统规划方法中那些缺乏光彩的做法。透过各种各样的故事或脚本的镜头观察未来，促使我们采取一种远比预报、预算、市场/产品分析或权变规划所要求于我们的更具完整主义的观点。脚本规划触及世人观察和体验其生活的方式；人与叙事关系密切。在有关对壳牌集团及其他一些认真采纳了脚本规划法的组织的最新发现中，

29、脚本规划的优点得到了颂扬。脚本规划的一些主要优点概括如下： 它建立在讲故事的能力上； 它是在叙事中完成的，这种叙事是多数人易于与之相关的东西； 当未来环境难以预料并且存在着许多变量时，脚本规划十分有益； 同更为定量和精确的规划方法相比，它具有较少的威胁性和攻击性； 它提供了观察多重观点的机会，这些观点可以在紧张中持有而无须非得确定唯一的一个。这就解开了精神的羁绊，从而看到富有创造性和建设性的备选方案； 它使事物显而易见，却又不将事物的众多方面缩减还原为仅仅是数据或证据，籍此，它可以凸显环境的细微差别。 它提供了把分析和综合结合起来的机会； 如果人们采用系统思考的方法，那么脚本规划是合适的； 通

30、过对类推法的运用，脚本规划提供了一种可使新现实增大热度却又不致具有过度的对抗性的工具； 它使人能够在明天的可能与今天的潜能和约束之间来回运动； 它使人能够从现在进入未来，却没有其他规划方案中固有的那种非连续性的跳跃。在这个时代，以及这样一种不稳定和不确定的环境中，脚本规划具有许多积极的方面，这些方面表明了它成为一种核心的战略规划技术的用途。把脚本变为正式的计划完全取决于组织。在某些公司里，选定的脚本仅限于高级管理人员的思考和牵挂中，这些人把脚本纯粹当作较传统的规划过程的背景来运用。在这种情况下，脚本被用来激发种种可能会影响和有助于形成预见和未来计划的想法和观点。关注备选方案有助于灵活地思考计划

31、是否有必要在以后加以替换。在其他一些组织中，选定的脚本所具有的市场和产品影响被严格地转换成数字，“最有可能的”脚本被用作这一数字计划的基础。在这种情况下，不断展开着的讨论和对备选脚本的关注，为正式计划的增补拾遗提供了输入，因而有利于以后的调整修正。在一些不那么常见的情况下，组织把选定的脚本作为规划行动赖以进行的基础。在成长预测的基础上将以前的目标向未来外推，在不同的脚本发生的基础上设定战略目标，这就造成每一个脚本都有一个不同的规划。有时这被称为权变规划（contingency planning）。这一方法的问题是，管理层并不十分肯定到底要坚持哪个计划。在这种情况下，他们可能要么随着事件的展开而

32、不断地变换计划，要么推迟决策，以便能够看清哪个计划似乎是最为合适的。6.3.3战略实施体系战略实施就是对已经确立的战略目标通过具体的规划和行动来实现之。它具体又包括三个方面：其一是集团组织结构的确认或变革，以使结构能适应战略的发展，为战略实施提供一个有利的制度环境；其二是制定集团中心职能的规划，即制定适合战略发展的职能策略，从资源有效配置的角度保证所制定的战略能够得到职能的强有力支持；其三是要使领导者的素质和能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的集团高层领导者和各成员企业的管理者来共同贯彻既定的战略方案。其二和其三在过程体系图中可以用管理组织活动这一步骤来表示。战略控制是贯彻于战略实施过程中的

33、监控、评价和反馈，由于在制定战略规划时有可能出现分析不周、判断失误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差，甚至可能会需要重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略规划管理过程。1、实施策略与规划实施策略与规划是指导公司各项管理、经营工作的完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲要。实施策略与规划必须在战略框架的指导下展开，包括在哪里竞争、如何竞争以及在时间上如何把握。 何时推出战略框架在哪里竞争如何竞争时间上如何把握 招聘计划 薪酬计划 组织改善时间表 流程改善时间表 年度经营计划 开发什么样的新产品 产品 定价 渠道 促销 培养哪一类的人（技术、市场） 权限如何分配 职责如何分

34、配 加强哪个业务流程 客户价值取向 核心能力 产品满足什么样客户的需求 目标市场 目标领域 人员技能要求导向 组织构架应如何搭建 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 客户 产品/服务研发营销人力资源组织结构运营系统公司 营销计划 图28 战略框架图2、流程、组织与人力体系战略管理流程体系包括：行业研究流程、战略规划流程、年度计划流程、核心竞争力管理流程、并购整合管理流程、偏差分析流程以及与之对应的各子流程及相关制度。战略管理的流程和制度行业研究流程战略规划流程年度计划流程核心竞争力管理流程偏差分析流程并购整合管理流程竞争对手研究流程核心竞争力管理流程预算编制和审批流程年度经营计划流程并购流程整

35、合流程经营偏差分析流程计划调整流程绩效考核流程行业研究流程企业研究流程信息数据库管理流程3年中期规划流程5年长期规划流程退出流程 图29 战略管理流程图3、战略绩效管理战略绩效体系主要是通过设定战略绩效评价标准，经与实际效果进行比照，从而评价集团职能部门或子公司的工作成绩。在此基础上进行偏差原因分析，从而进行针对性的调整，或者加强执行力，或者修正战略规划，或者对战略本身进行调整。图210 战略绩效评价图6.3.4战略反思体系1、预测与假设监控预测与假设是我们常常忽略的战略管理要素。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改

36、变。了解市场和技术的未来演进，就能够更加清楚地预测到潜在的机会，率先做出反应，同时也可以监控到可能发生的威胁，及时采取有效措施加以规避。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，哪怕时间可能很短暂，公司依然可以提供优于竞争对手的服务。 预测的主要内容包括：PEST预测、外部力量预测、行业走势与竞争预测、金融与监管环境预测、消费型态预测、组织管理预测、信息技术预测、传播方式预测、价值观预测、生活方式预测等。企业运营的主要假设包括：目标假设、战略假设、战略管理假设、竞争反应假设、竞争力假设、供应链假设、绩效假设、激励假设、组织管理假设、能力假设等。对预测和假设的管理主要从价值或贡献、危险性、监控指标

37、、发生可能性、相应的计划及主要负责人等角度进行。小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在1979年进行了双F计划（未来与尖端Future and Frontiers），规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底开挖设备及新的矽材料产品等，为小松公司开辟了新的成长空间，度过了界营建业的不景气局面。2、预警与风险管理潜在地影响每个行业的战略风险有三个基本的表现形式：运营风险、资产损伤风险和竞争风险。如果以上任何风险的数量变得充分大，那么公司无疑就暴露在风险之下。首先，营运风险是企业在核心运作、制造或流程能力方面衰弱的结果。当出现严重的产品或流程失误时，营运风险就

38、转变成了战略风险。从整个控制系统来看，对于预期战略，因为是经过周详计划的、包含长期目标和短期具体行动方案描述的，所以战略风险的来源主要是外部的威胁，来自内部因素可能较小。所以重点在于监控环境，采用预警系统察觉潜在的威胁，采用危机系统来处理现实的突然威胁，而绩效评估主要评估与预期的差距及原因。对于应急战略而言，是企业利用机会的临时行动方式，没有经验和惯例可循，所以战略风险由企业内部因素引起的可能性比外部机会本身带来的风险大，所以重点在于控制企业员工的行为，用信念系统指导员工以正确方式行动，用内部控制系统防范员工有错误的机会。在预期战略上，也需要使用内部控制系统，即不仅要监督员工的业绩结果，还要控

39、制员工实现业绩的手段。同时绩效评估系统也可能用于评估应急战略。战略预警分析建立在战略业绩评价的基础上，对战略业绩评价结果的进一步解释，其中业绩评价回答了战略运行的结果，预警分析则回答了产生结果的原因，是管理者作出下一步战略决策的重要依据。建立业绩评价与战略预警相结合的分析框架是战略管理会计系统中的重要部分，所以战略预警分析框架的设立应以解决以下四个问题为出发点：一是战略是否达到了预期的目标？二是如果没有完成业绩目标，是什么原因造成的？三是企业在哪些具体方面处于竞争劣势？四是战略运行的趋势是否偏离预期目标？战略预警的主要内容包括：（1）通过预测和推演未来，描绘企业将要置身其中的竞争环境，对“如果

40、企业所在行业（狭义）不做大的方向性调整，以目前的发展趋势是否能够适应未来竞争和发展”做出判断，提前示警。（2）通过绘制多条行业价值链，以及企业自身和竞争对手的价值曲线，进行持续监控和分析，对所在行业、上下游企业发生了和将要发生什么变化，对企业的影响如何，企业是否应该采取应对措施做出粗步判断，提前示警。（3）通过企业发展阶段分析，绘制企业态势图，检视创新流，以及对企业所依赖的核心技术发展周期的分析，对企业是否需要进行阶段更替的准备，从整体上平衡生存与发展问题，转换战略工作焦点做出判断，提前示警。（4）通过战略态势的持续分析和监控，以及战略实施的反馈，对战略假设、企业的战略选择是否仍然成立和正确做

41、出判断，向核心战略团队示警。战略预警系统的主要功能是在业绩评价基础上对不良趋势进行监测、识别和诊断，以控制危机的发生。对战略业绩进行评价和预警分析的不正常的信息反馈将分成两种情况进行处理，对于一般警戒状态，由管理部门及时制订方案进行预控，促使劣性波动转为良性波动，直至战略实施系统恢复正常；对于已经出现的危机状态，则反馈到专门的危机管理小组，通过相应对策进行协调与控制，并随时监测方案的具体实施结果，直至危机化解，预警分析与诊断信息反馈恢复正常。 211 反馈图战略预警分析框架分为三个层次：第一层次，是对财务业绩进行综合评价与分析，从整体上反映企业战略运行状态在财务方面的体现。对财务业绩的综合评价

42、应该考虑三个维度：与预期目标值的对比，可以通过运用杜邦分析法对业绩数据进行层层分解，直到找到问题的根源与责任归属；与竞争对手相关财务业绩指标的对比，可以通过运用标杆法来反映本企业与竞争对手之间的差距，明确企业目前的竞争劣势和努力的方向；与同行业平均财务业绩值进行对比，可以体现企业在本行业中整体层面上的相对弱势以及差距的大小，为下一步战略修正决策提供依据。第二层次，是对财务业绩的专项评价与分析，是从财务安全性、资产运营效率、业绩可靠性这三个角度来进行的，因为这三项因素是从不同方面来影响最终的也是最重要的盈利能力。资金保障、资产周转速度和营业现金流人中任何一项存在问题，都会阻碍战略的正常实施，影响

43、最终的投资回报率。这一层面的战略预警分析是在财务业绩综合评价基础上的进一步深化，专项评价将针对具体的业绩指标值，如流动比率、资产周转率、主营业务收人可靠率等提出战略预警的临界值。第三层次，是运用一系列财务和非财务指标，从战略竞争优势的强弱、战略发展趋势和行业相对竞争实力定性评价这三个角度来进行的。这一层面的分析是以促使企业重视外部战略环境，获得持续竞争优势为立足点，其中对单位产品成本费用和销售毛利率的分析可以反映本企业产品在行业中是否保持基本的低成本或差异化优势；对主营业务收人增长趋势和市场占有率增长趋势的分析可以反映企业在竞争中的发展趋势是否偏离预定的目标；对企业形象、顾客满意度、股东满意度

44、等非财务指标的定性评价可以补充反映企业在行业中的相对竞争实力强弱，从面向外部竞争环境的角度发出重要的预警信息。这三部分预警信息最后都反馈到战略管理部门，成为战略控制与修正的重要依据。 图212 战略预警分析图3、战略与管理方式修正企业要建立战略管理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势，哪些地方做得不好，具体的说要从四个方面分别进行评审：战略管理体系的设计战略管理体系的实施战略管理体系的内部评审战略管理体系的改善，应当形成有效的循环。6.3.5战略管理能力体系6. 1、决策能力企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业

45、的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。具体包括：（1）企业经营战略的概念及其产生 经营战略的概念 经营战略的特点（2）战略管理过程 规定组织的使命 制定方针 长期目标和短期目标（3）竞争战略 竞争情报获取 竞争环境评估 竞争对手分析（4）关键性问题分析 学会正确地提出问题 问题的抽象过程 关键问题图的运用（5）关键因素分析 剖析市场 找出成功者和失败者之间的差别 仅确定成功的关键因素还不够2、规划能力企业家把握全局，为组织确定方向，指明道路，制定组织发展战略的本领和水平。战略规划是企业家的第一大事，每个企业家必须明确自己

46、的角色，知道自己的职责，其心中就是须有一个组织发展的清晰蓝图，知道组织应该向何处去，怎么去。只有明确了发展的方向与目标，具有了强烈的责任感与全局意识，才能进行科学的战略规划。3、执行能力战略执行是企业实现战略目标的计划、行动和控制过程；战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。作为企业应该对战略执行引起足够的重视。战略执行力的核心是企业的领导力、文化和制度。对企业而言，最重要的是企业的核心决策者对一件事情的判断，一个企业所面临的重要事情肯定非常多，此时影响企业的就将是核心决策者对事件重要性的判断。战略执行的过程可以分为三个大的环节：一是澄清和沟通的过程；二是运营

47、和组织协同的过程；三是信息和行为控制的过程。战略执行能力可以分为三大部分：（1）一个机构内部和外部达成共识的能力所有人对战略的共识是一个战略能够成功实施的基础，不仅包括内部的，同时也包括外部的重大利益关联方对自己战略的认同；德隆与复星表面上做的是相同的事情，但是在战略和运营上还是存在着很大的差别。首先从产业选择上讲，德隆侧重于传统产业，传统产业固然最具整合潜力，但由于自身实力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是复星在产业选择方面就很注意现金回流的协调。德隆进入金融板块也对自身的现金流带来了很大的负面影响，在进入金融板块以后，德隆发现金融板块赚钱要比传统产业容易，此时德隆在其金融板块职能定

48、位上发生了犹豫，德隆长期不能决定是将金融板块作为独立的主业来经营还是将金融板块作为为其服务的板块。一个企业运营的中心，应该是围绕自己的主营业务而展开的，而德隆后来演化为一种投行的运营模式，另外还有一个问题就是自己坐自己的庄。它后来把实业板块与金融板块组合在一起，金融板块买自己实业板块的股票，一个多元化经营的企业本身的风险应该是分散的，但是德隆把风险放大了，它的各板块之间的相互担保。但是复星就很有意思，坚决不允许公司各板块之间作资金的往来调动，真正地实现了多元化的风险防范。当集团看好一个板块时，不是从别的板块抽调资金投入，而是从外界筹措，或是用集团对板块持股所得的收益去投资，滚动发展。（2）协同

49、协同是机构的组织形式与战略的吻合以及主营业务与战略的吻合；组织的协同，也就是说企业的组织形式与企业的未来发展战略是否吻合，组织形式其实也就是企业的组织架构，包括组织架构的成员和决策权力在组织中的分配。万科地产在运营中对客户进行细分，尽可能地为不同类型的人提供不同的房子；它还将它所运营的主要城市以1平方公里为单位进行细分，研究每1平方公里土地政府会不会有出售土地的可能，假如有，那么应该在这里为那种类型的人造房子。万科的发展战略在2005年作了一次调整，与之相应，万科的组织结构也进行了彻底的调整，之所以能够完成这次战略调整，就是因为他们做好了足够的人才储备。（3）控制能力即对战略发展进程、行为的控

50、制，包括信息控制和行为控制。信息控制，即监控战略在执行过程中是否在向自己所预期的方向发展，行为控制，也就是对员工的行为的控制、业绩评估和激励机制是否与战略相吻合。战略的发展进程需要进行监控，因为战略发展的环境是不断地在发生着变化的。对行为的控制，就是要建立起有效的业绩评估机制和激励机制，使员工和团队能够更加有效地、自发地、能动地从事日常工作，实现战略目标。每个企业都有自己独特的企业文化，当一个企业刚刚成立，正在发展的时候，文化具有极大的鼓舞作用，而当一个企业取得成功时，一个公平、公正的激励机制就会变得非常重要。从战略控制的角度和行为控制的角度出发来看，目前使用比较多的管理工具是平衡积分卡，平衡

51、积分卡是将背后的、创造价值的逻辑关系表达清楚，而任何一个企业都应将自己的愿景和企业从财务的角度表达出来。企业要为自己的股东带来价值，而要创造价值，最直接的就是要给顾客带来产品和服务，也就是我们应该如何对待顾客，所有这些的关键就是内部的流程，因为无论产品还是服务，都是企业内部的流程所提供的，而支持流程的就是我们的组织形式。我们再来看看美国西南航空的案例。西南航无论是地勤还是空乘，都有着很好的精神面貌。提升股东价值从财务角度来讲，无外乎就是两个：增加顾客、降低成本。西南航所选择的是客户群是需要低价、准时的客户，为了做到低价，最核心的就是从内部流程入手，减少飞机在地面的停留时间，从而提高飞机使用效率

52、；加强对地勤人员的培训，提高效率。在最优秀的企业中工作，大家的压力会很大，工作量越大，属于自己的时间就越少，我们要把有限的时间和精力聚焦，我们可以把我们的工作分为重要的和不重要的，紧急的和不紧急的，大家在日常工作中一定会把工作的重心放在紧急的重要的工作上，通常大家会认为战略的管理和执行是重要的，但是不是紧急的，但是如果长久地把战略管理、流程调整放在不紧急的位置上，我们可能会发现，紧急的事情会越来越多，所以不要将战略的执行放在重要但不紧急的行列，也就是我们通常所说的“磨刀不误砍柴功”。6.4三大层次战略规划6.4.1公司战略规划架构在集团战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划。每个策

53、略细分为子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，优化业务计划，直至组织宗旨和各层目标得以保证。每个部门每个团队都必须根据被赋予的战略指令来制定其目标和活动计划。强调战略规划从业务主管和团队领导开始， 1、集团战略引领,管控模式驱动,单元战略支撑（1）集团经营哲学的探索（2）集团发展模式（3）总体商业模式构筑（4）总部的战略（涉及有计划的能力和资源构筑）（5）

54、集团投资组合（6）现有产业组合及其规划（7）对未来可能进入的产业的进入战略（8）现有产业组合与未来产业组合的转换2、外部资源获取与内部配置（1）内部：按照集团战略精确进行资源配置到子孙公司（2）外部：母公司有序、有计划获取外部资源注入企业内部：千手观音效应3、组织分层管理 图21 组织分层管理图4、子公司分类管理子公司分类可以根据公司的经营哲学来分,越多整合空间越大 图22 子公司分类管理图5、多层次利润(产品,公司,集团利润) 图23 多层次利润图6、风险经营超越风险管理,集团战略+资本运作+风险理财图24 风险管理图6.4.2战略规划三层次分解1、集团公司集团公司战略经营计划的制订与管理有

55、其特殊性，表现在：第一，集团公司除制订公司总体战略外，必须顾及各职能领域、各事业部或子公司的战略。作为多角化经营的企业还须制订每一个经营领域的战略。因此，战略目标是多层次体系；第二，母公司对分散的子公司，因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制的需要，提高了战略经营计划管理的复杂性；第三，由于公司经营范围和管理层次较多，围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持；第四，由于公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。因此，如何制订有效

56、的公司战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制，成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。集团公司负责制定公司级或者集团的战略决策，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括：（1）远景目标及长期财务目标；（2）投资组合，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业；（3）采用什么方式实现行业进入，采用什么样的组织结构，如事业部及业务单元业务组合，独资、控股、参股、合资或者战略联盟以及任免子公司的经理或有关的人员等；（4