管理学原理课件解析

1、00054管理学原理第一章管理与管理学第一节 管理的概念及其基本特征一、管理的产生 1.资源稀缺性资源合理有效利用 人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、时间资源都是有限的。 2.从人性的角度来讲，人性之复杂 : 人是学术论文的研究对象，是传奇故事的两足无毛动物，亚翁的“政治人”，卢梭的“社会立约者”，林奈的“智人”，乌纳穆诺的“有血有肉的人” ，马克思的“社会关系的总和”，斯芬克斯之谜的谜底。 3.分工与协作协调 4.个人目标与组织目标合力效应二、管理的必要性1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量2.管理是任何组织生存发展的重要条件。3.管理活动具有的普遍性。三、管理的定

2、义（1）芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织的既定目标与责任的动态创造性活动。（2）罗宾斯：管理是通过别人使活动完成得更有效的过程，是同时追求效率（手段）与效果（结果）的活动。（3）泰勒：确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。（4）西蒙：管理即制定决策。（5）法约尔：管理是计划、组织、指挥、协调和控制。（6）雷恩：对利用自然和人力资源实现目标的指导艺术。所谓管理，就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。管理的含义包含的方面：（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体。（单选：管理的载体是组织）（2）管理是一项有目的的

3、活动，管理的目的是为了实现组织目标（判断：管理是手段，而不是目标。）（3）管理是由一系列活动构成的。（4）管理是一个追求有效的过程。（5）管理的实质是协调。（单选：管理的实质是协调）四、管理的特性（1）管理活动不同于作业活动（2）管理工作既具有科学性又具有艺术性（3）管理的核心是以人为本（单选：管理的核心是以人为本）五、管理的职能（最早进行管理职能描述的是法约尔）（1）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排（2）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排（3）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。（4）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。（注意单选

4、：管理的首要职能是计划；）六、管理的有效性：是由效率和效果来衡量的。（管理有效性的衡量指标效果和效率）。效率：投入与产出的比值。效果：目标达成度，涉及活动的结果。第2节 管理者一、管理者在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。按照所处层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。二、管理者的角色包括人际角色、信息角色和决策角色三、管理者的技能（卡茨认为管理者要具备技术技能、人际技能和概念技能三种技能）注意单选：（1）使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织认为的能力是指技术技能；（2）对于基层管理最重要的是技术技能；（3）指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他

5、人并与他人共事的能力是指人际技能；（4）纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力是概念技能；（5）中层管理者最重要的是人际技能（6）高层管理者更强调概念技能第三节 管理学一、管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。二、管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性；第2章 管理学的形成与发展第1节 管理学形成前的管理思想与实践1、 管理学形成与发展的总结1.古典管理理论时期 （19世纪末20世纪20年代）2.人际关系学说和行为科学理论时期20世纪20年代50年代） 3.管理理论丛林 （20世纪60年代 80年代） 4.战略管理5.全面质量管理6.学

6、习型组织理论二、早期的管理实践和管理思想古罗马帝国的兴盛；罗马天主教会的大规模组织运动；我国宋真宗时期的“一举三得”；汉高祖刘邦用人之长取得天下；古巴比伦王国的汉姆拉比法典；三、管理理论的萌芽关于企业所有权和管理权的关系问题；关于管理的职能；关于管理人员所应具备的品质；关于专业化和劳动分工；关于动作和工时研究；关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动；关于工资和激励；第2节 古典管理理论一、泰罗及其科学管理理论1.泰罗生平2.科学管理理论要点（1）工作定额原理（2）标准化原理（3）科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”（4）实行差别化计件工资制（5）管理工作专业化原理（6）管理控制的例外原理。二

7、、法约尔与一般管理理论1.法约尔“经营管理之父”，从“办公桌的总经理”开始2.管理过程理论企业职能不同于管理职能 任何企业都有六种基本活动或职能，管理活动是其中之一。管理活动又有五种职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。在各类企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，而较上层的人员主要是管理能力，而且随着地位的上升，管理就越重要。管理教育的必要性和可能性3.管理的十四原则1.分工2.统一指挥3.个人利益服从整体利益4.集中化5.秩序6.任用期稳定7.集体精神8.职权与职责9.纪律10.统一领导11.个人报酬12.等级链13.公正 14.首创精神三、马克斯韦伯与行政组织理论1.韦伯的生

8、平2.理想行政组织体系的特点韦伯指出，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，才能实现目标，只有权力，才能变混乱为秩序。韦伯认为，存在三种纯粹形态的权力：法定的权力；传统的权力；超凡的权力；在这三种纯粹形态的权力中，传统权力是世袭得来而不是按能力挑选的，其管理单纯是为了保存过去的传统。超凡的权力则过于感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示。4、 古典管理理论的主要特点第一，以提高生产率为主要目标第二，以科学求实的态度进行调查研究第三，强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥第四，强调规章制度的作用第三节 行为科学的兴起一、梅奥及霍桑实验 19241932年间，美国国

9、家研究委员会和西方电气公司在西方电气公司的霍桑工厂进行的霍桑实验，分为四个阶段：1.工厂照明实验2.继电器装配室实验3.大规模的访问与普查4.电话线圈装配工实验1.工场照明试验试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。 试验把12名女工分成 “试验组”和 “控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个组的照明度一样。以后逐步调整试验组的照明度。但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。2. 继电器装配室试验试验目的是了解各种工作条件的变

10、动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。 他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。3.访谈计划试验 试验目的是了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。 试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访

11、谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。4.电话线圈装配工试验为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。 试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“

12、合理的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企业管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。试验的结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。 对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织。二、霍桑实验的结论1.职工是“社会人”2.认为生产率的高低主要取决于工人的态度3.企业中存在“非正式组织”4.新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工

13、人的非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气，从而达到提高生产率的目的。第四节 管理理论丛林第四节 当代管理理论的发展第五节 当代管理理论的发展一、当代管理理论的新发展（一）战略管理理论：战略管理理论起源于20世纪的美国。 （二）业务流程再造：（三）学习型组织：是当今最前沿的管理理论之一。彼得圣吉是学习型组织理论的奠基人，他强调未来最成功的企业将是学习型企业。二、当代管理理论发展的趋势（一）人本管理趋势：人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点；（二）跨文化管理：20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展起来的跨文化管理；（三）参与管理趋势第3章 组织环境与组织文

14、化第1节 组织环境概述一、组织环境：影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。二、组织环境的分类1.外部环境：包括一般环境和具体环境。如政治环境、经济环境、社会环境、技术环境就属于一般环境；供应商、顾客、竞争者就属于具体环境。2.内部环境：指组织内部的各种影响因素的综合三、组织环境的特点（1）客观性（2）复杂性（3）关联性（4）不确定性（5）层次性简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商处于这种环境之中。简单和动态的环境：因为环境中某些

15、要素发生动荡变化使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这最难以对付的环境。四、组织与环境的关系环境对组织的影响（1）环境是组织赖以生存的土壤（2）外部环境影响着组织内部的各种管理工作（3）环境制约着组织的管理过程和管理效率组织对环境的影响（1）适应环境，改变自己（2）影响环境（3）选择新环境第二节 组织环境分析一般环境分析：政治因素、经济因素、社会因素、技术因素具体环境分析：现有竞争者之间的抗衡、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购

16、买者的议价能力；（注意选择）内部环境分析第三节 组织文化组织文化孕育于日本，产生于美国一、组织文化的定义：一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。二、组织文化层次： 理念层 制度与行为层 象征层三、组织文化的特征：（1）客观性（2）独特性（3）相对稳定性（4）继承融合性（5）发展性四、组织文化的内容（1）共同价值观（2）企业使命（3）企业精神（4）企业道德（5）团体意识（6）企业制度（7）行为规范（8）企业形象五、组织文化的功能（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能（4）调试功能（5）辐射功能六、组织文化塑造的途径（1）确立合适的价值观标准（2）选择与组织价值观

17、相融合的应聘者（3）强化员工的认同感（4）建立符合组织文化要求的奖励系统（5）不断丰富和完善组织文化第四章 管理道德与社会责任第一节 管理道德概述一、管理道德 是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。二、管理道德的特征普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性三、影响管理道德的因素1.道德的发展阶段：前惯例层次：道德发展的最低层次，管理道德受个人利益支配。惯例层次：道德受他人期望的影响。这种道德观有良性的也有恶性的。原则层次：道德发展的最高层次。2.个人特征3.组织结构变量4.组织文化5.问题强度四、培育管理道德的途径1.挑选高道德素质的

18、管理者2.做好管理道德的教育工作3.提炼规范管理道德准则4.管理道德行为列入岗位考核内容5.提供正式的保护机制第2节 社会责任社会责任：组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。社会责任两种不同的社会责任观：（1）古典观：企业只应该对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的，为此，也称“纯经济观”；（2）社会经济观：它和古典观相对立，认为企业除了要赚取合理利润以外，还应为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。二、社会责任与经营业绩大量实践表明：企业遵守严格的环境标准、从事环境公益事业，短期内无疑

19、会增加经营成本。但从长期来看，企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业履行社会责任有助于提升企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。 三、社会责任的具体体现：对雇员的责任对顾客的责任对竞争对手的责任对环境的责任对社会发展的责任“注水肉”引起的思考 2009年2月18日，广州市“瘦肉精”事件中有70人中毒，此后不少人闻“瘦肉精”色变。事实上，“注水肉”更是盛行，其危害远远超过了“瘦肉精”。据有关媒体报道，“注水肉”现象早已存在。国内较早的“注水肉”出现在广州。1985年广州放开生猪购销市场后，一下子出现了两千多家屠宰厂，一些企业和不法商人为了自身私利，就在

20、猪、牛屠宰前往其胃里强灌大量水，以增加毛重，或在屠宰后往动物心脏里强注大量水，水通过微细血管迅速扩散到肉体，增加净重；或将肉浸在水里，以水冒充肉的重量，使水钱变成肉钱。这些企业和不法商人不仅在动物身上加水，还加入其他成分，如加入阿托品，以扩张血管，达到蓄水的目的；注入血水以使肉色变深，注入矾水以起收敛作用，等等。企业和不法商人的这些行为给消费者的健康造成了极大的危害。“注水肉”并不是个别现象，近年来，我国食品行业有关食品生产加工的违法违规现象比较普遍。南京冠生园的月饼“陈馅事件”，乳品业的“三聚氢胺”事件，阜阳“奶粉事件”等，均表明一些企业为了经济利益，置消费者利益于不顾，无视企业的社会责任，

21、急功近利，竭泽而渔，其结果不仅导致企业信誉的丧失，品牌形象的倒塌，更严重的是，使消费者的权益受到侵害，消费信心受挫，相关行业的发展受到影响。根据上述案例回答下列问题：(1)通过案例中的事件，你认为什么是企业的社会责任?(2)为什么要履行这些责任?(3)如果你是企业的管理者，你认为企业应如何履行社会责任?第五章 决策第一节 决策概述一、决策的概念巴纳德最早正式提出决策的含义，指出：“个人行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面的一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为“决策”。同决策有关的显然有

22、两点：要达到的目的和采用的方法。” 著名的行为决策理论管理学者西蒙先生，指出：“组织行为乃是众多决策过程所构成的一个错综复杂的网络。书上的定义：决策是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。二、决策的地位和作用1.决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。2.管理的各种职能活动是同决策密切联系的。3.决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生存与发展。不断的正确决策会引导组织走向成功，相反，连续的决策失误必然使组织毁灭。三、决策的类型 1.按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业

23、务决策；（战略决策一般由企业的高层管理者做出，战术决策一般由企业的中层管理者，在企业外部环境相对稳定时，业务决策特别重要。但在企业外部环境不断变化时，战略决策就显得特别重要） 2.按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策；（材料与工具出入库问题、工资发放问题等属于程序化决策；）三、决策的类型3.按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；（确定型决策是一种理想化的情形，现实中这种情形很少会出现） 4.按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策； 以上分类中，一般来讲，高层的、战略性的决策问题非程序化、不确定性的特征较明显，决策中定性分析的程度较高；相

24、反，基层的、战术性的决策与业务决策问题程序化、不确定性的成分较突出，定量决策应用较多。群体决策的特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）能提供更多的备选方案（3）能得到更多的认同（4）能更好的沟通（5）能做出更好的决策第二节 决策的原则、标准与影响因素1、 决策的原则信息原则预测原则可行性原则系统原则对比择优原则反馈原则二、决策的标准泰勒的“最优标准”西蒙的“满意标准”孔茨“合理性标准”三、决策的影响因素环境因素组织文化决策者的个人因素时间因素过去的决策第3节 决策的程序与方法1、 决策的程序识别机会或诊断问题决策的试点确定目标决策的前提拟定可行方案决策的基础方案优选决策的关键典型实验决策的

25、试点普遍实施决策的落实跟踪控制决策的检查二、决策方法1.定性决策方法头脑风暴法：被广泛运用于群体决策中的有效方法。名义群体法：德尔菲法：又名专家意见法或专家函询调查法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论。（德尔菲法特点：匿名性、反馈性和统计性）电子会议2.定量决策方法（1）确定型决策方法（2）风险型决策方法（3）不确定型决策：悲观决策法；赫威斯准则；折中决策法；最大最小后悔值法；同等概率法；第六章 计划第一节 计划概述一、计划的概念俗话讲，凡事预则立不预则废，这个“预”也就是“计划”。（单选）管理活动的首要职能，管理活动的

26、起点，确定管理目标的首要步骤是计划（单选）计划：是对事物进行预先筹划和安排的一项活动；计划工作的内容1.What做什么？目标和内容 2.Why为什么？原因 3.Who谁去做？人员 4.Where何地做？地点 5.When何时做？时间 6.How怎样做？方式和手段二、计划的基本特点1.目的性，即计划工作旨在有效地达到某种目标；2.首位性，即管理过程中的其他职能只有在计划工作确定了目标后才能进行，计划职能在管理职能中居首要地位；3.普遍性，即计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的；计划工作的核心是决策。4.适应性；5.经济性；三、计划的作用有利于明确工作目标，提高工作效率；有利于增强管理的预见

27、性，规避风险；有利于减少浪费，取得最佳经济效益；有利于控制工作的开展四、计划的类型按计划的形式分类：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则规划、预算；按计划的期限分类：长期计划、中期计划、短期计划按计划的性质分类：战略计划和战术计划；五、计划制定的程序1.评估机会：对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。2.确定目标 3.确定前提条件4.确定可供选择的方案 5.评价各种方案6.选择方案 7.制订辅助计划8.编制预算第二节 战略计划一、战略计划的重要性 战略计划：组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性、较长时期发展方向和寻求组

28、织在环境中地位的重大计划。战略计划是一种长期计划，但与长期计划不同的是：（1）战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划：如企业推出新产品、开拓新市场、开辟新财源等，但它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作；（2）战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。（3）战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。战略计划的重要性：第一，战略计划是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源

29、配置、经营管理活动）的总体指导思想；第二，战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动；第三，可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波动；二、战略计划过程愿景与使命愿景：对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。使命：是组织存在的理由和价值使命具有三个特点：长期性、指导性、激励性目标：是使命的具体化，组织在一定时期内所要达到的预期成果。包括五要素：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性；战略选择（1）总成本领先战略（2）差别化战略（如树立名牌，产品有特性，服务别具一格就是差

30、别化战略）（3）集中战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。第三节 计划的方法与技术三、滚动计划法 一种定期修订未来计划的方法，特点是“分段编制，近细远粗”，“长、短期计划紧密结合”。四、甘特图 以图式的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。特点是：简单、醒目和便于编制。第7章 组织第一节 组织概述一、组织的概念组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。从管理学的角度看，组织有以下含义：（1）作为静态组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使

31、之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。组织的特征：（1）具有明确的目标；（2）拥有资源；（3）具有一定的权责结构；二、组织分类（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。（2）按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织；（3）按照组织的目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。（4）按照组织的特性，可以把组织划分为机械式组织与有机式组织；（5）按照组织有意建立还是自发形成，可以把组织划分为正式组织和非正式组织；（6）按照组织的形态，可以把组织分为实体组织和虚拟组织。三、组织的作用（1）工作任务清晰化

32、；（2）资源分配统筹化；（3）工作内容专业化；（4）工作衔接无缝化四、组织的目标实现组织的效率与效益；积聚组织成员的士气。使组织持续发展。第二节 组织设计一、组织设计的含义组织设计：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。二、组织设计的影响因素与原则1、组织设计的影响因素（1）环境（2）战略（3）技术（4）规模（5）发展阶段2、组织设计的原则（1）目标统一原则（2）专业化分工的原则（3）统一指挥原则（4）责权对等原则（5）有效管理幅度原则（6）集权与分权相结合原则（7）稳定性与适应性相结合原则（8）精简高效原则三、组织设计的部门化 部门化是根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在

33、同一部门内，以提高工作效率。 （一）按职能划分部门：这是最普遍采用的一种部门划分方法。它是根据管理的不同作用或功能进行的部门划分，在一个职能部门里执行一个特定的工作。如：企业按职能划分为生产部门、营销部门、研发部门、人力资源部门、财务部门等；职能划分部门的优点：1.可以有效地利用资源以达到规模经济；2.符合专业化原则3.有利于员工职业生涯发展4.职能划分部门的缺点：5.协调困难6.各部门易产生“隧道视野”7.适应性差8.不利于培养综合管理者（二）按产品划分部门：根据生产经营的不同产品或产品系列进行的部门划分，适合于多元经营的大型企业，如汽车公司的小汽车部门、中型车部门、工程车部门等产品划分部门

34、的优点：1.有利于研究各业务的特点；2.有利于部门内协调3.便于对绩效的测评4.有利于综合管理者的培养5.产品划分部门的缺点：6.可能造成机构重叠7.部门的本位主义8.需要更多具有全面管理能力的人（三）按地区划分部门：根据地理因素设立管理部门，把某一地区的业务集中于某一部门全权负责。地区划分部门的优点：1.针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应；2.地区内有很好的协作，各种活动易于协调3.便于对绩效的测评4.有利于综合管理者的培养5.地区划分部门的缺点：6.可能造成某些活动的重复，机构重叠7.地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义8.总部协调困难需要更多具有全面管理能力的人；（四

35、）按顾客划分部门：根据不同顾客群而进行的部门划分。 顾客划分部门的优点：有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的和广泛的需求。 顾客划分部门的缺点：有可能使企业的某些资源如设备、专业人员等不能充分利用，忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，而且随着顾客类型和需求的变化往往要求部门进行变化，而有些变化是难以适应的。（五）按流程划分部门：根据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分，如采购部、生产部、销售部等，生产部门则进一步划分为纺纱、织布、印染等。 流程划分部门的优点：符合专业化原则，能够有效利用专业技能和特殊技能，简化员工培训，同

36、时部门间的关系清晰，责任明确。 流程划分部门的缺点：不适合于培养全面的管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。四、组织设计的层级化 组织设计的层级化是指组织的纵向设计。（一）管理层次：指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。（二）管理幅度：也称管理宽度、管理跨度，是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。影响管理幅度的因素：1.管理人员的素质及领导风格2.下属的素质.3.管理工作的复杂程度4.管理的规范性5.沟通和联络技术6.授权的程度7.空间距离的远近8.外部环境（三）管理幅度与管理层次 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。 1.垂

37、直结构：即多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次，而每个管理层次的管理幅度小。 优点：可以严密监督控制；能体现上级意图；组织稳定性高 缺点：妨碍下属主动性的发挥；增加管理费用；信息传递渠道长；管理效率低；2.扁平结构：管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，属于分权型组织。 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感； 缺点：不能严密地监督下级，易失控；管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难。 在变化的市场环境中，扁平结构是效率较高的一种组织结构。目前组织结构有扁平化的趋势。五、组织设计的职权化 （

38、一）职权：组织设计中赋予某一管理职位的权力。这一概念包括以下几层含义： 1.职权的来源是组织，它是组织授予的； 2.职权的基础是职位，获得职权必先获得职位。 3.职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。（二）职权的分类职权的类型有直线职权、参谋职权与职能职权。（三）集权与分权集权与分权是指职权的集中程度和分散程度。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权即职权的集中化，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。影响集权与分权的因素： 1.决策的代价 2.政策一

39、致性的愿望 3.组织的规模和经营特点 4.管理人员的性格素质 5.控制技术 6.组织的历史和文化 7.组织变革的速度 8.环境的变化（四）授权：上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。 管理中授权是必须的，因为：1.管理宽度的原因2.经济、效率的原因3.知识限制的原因4.培养管理人才的原因5.第三节 组织结构的类型一、直线型组织结构直线型组织结构又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。 直线制的优点在于，领导隶属

40、关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。缺点是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。因此，这一组织形式只适应于比较简单的小型组织。它是以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构。这种组织结构既能实现统一命令和集中指挥，又发挥职能管理和职能参谋的作用，形成了有机的领导隶属、分工协作和指导监督关系，是一种良好的组织结构。优点：（1）分工细致，任务明确；（2）有较高的效率；（3）稳定性较高；（4）保证集中统一的指挥（5）可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：（1）

41、各部门缺乏全局观点；（2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才（3）分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况；直线职能制结构适合于环境比较稳定的中小型组织。3、 事业部制组织结构事业部制组织结构也称为“斯隆模型”、“联邦分权制”。它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。其基本特点是集中决策，分散经营。（一）一般做法（1）总公司成为投资决策中心。保留重大人事决策、预算控制、战略决策等权力，主要利用利润指标对事业部进行控制。（2）在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。（3）下属的生产单位则

42、是成本中心。（二）事业部制的优点（1）专业化管理和集中统一领导的有机结合；（2）有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构。（3）每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性。（4）有利于培养综合型高级管理人才。（三）事业部制的缺点（1）集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。（2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。（3）对事业部经理的素质要求较高。（4）总公司对各事业部协调任务较重。事业部制适合环境比较复杂、从事多文化经营的较大规模的组织。4、 矩阵制组织结构矩阵制组织

43、结构也叫规划目标结构制。从系统的观念出发，解决新产品的研制、质量控制、成本控制等问题，都不能单靠某一个部门的力量，而需要各方面人员的共同协作。这种协作既有项目（目标）和组成人员的临时性，即任务完成后就解散，其成员又回到原单位去执行别的任务，又有任务（规划）和组织机构的固定性。参加这一“规划目标”组织的成员既接受某项目小组的领导，又不能脱离原来的职能机构，从而形成了矩阵结构。（一）矩阵制结构的优点：（1）将集权与分权，纵向和横向管理结合，提高管理效率；（2）灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强；（3）促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观点。（二）矩阵制结构的缺点（

44、1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。（2）违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。 矩阵制结构适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织。五、委员会制（一）委员会制也是常见的组织形式，是集体工作的一种形式。委员会是由若干人组成的群体，委员会中各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题。它与一般会议的区别在于，委员会以处理组织业务以外的特别事项为主，而一般会议主要处理组织的业务问题。（二）委员会制设立的目的（1）集思广益，提高决策的正确性（2）集体决策，防止个别人或个别

45、部门权限过大，滥用权力；（3）加强沟通，了解来自各方面的意见和建议（4）鼓励参与，激发决策执行者的积极性。（三）委员会制的优缺点 1.优点：可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误；少数服从多数，防止个人滥用权力；委员会成员地位平等，有利于沟通和协调；有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性； 2.缺点：耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决；受某人或少数人主导；从众现象或折中调和；责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。设立委员会需要注意的问题:1.审慎使用委员会2.选择合格的委员会成员3.委员会的规模要适宜4.发挥委员会主席的作用5.提高委员会的

46、运营效率六、团队结构团队指完成相互依存任务、实现共同使命的一群人。团队结构是指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。团队结构的特点：（1）团队具有共同的目标，这目标与组织的目标密切相关；（2）团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任；（3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互协作的群体。（4）团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高团队结构的优点：每个成员都明确团队的工作并为之负责；团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作；团队能够给顾客提供更卓越的服务；团队结构的缺点：小组的领导人如果不提出明确要求，团队缺乏

47、明确性；稳定性差，团队必须持续不断地注意管理；团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。团队机构适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。团队结构适合两种情况：一是小型组织，以团队作为整个组织形式；二是大型组织，以团队作为正规化结构补充。第8章 人员配备第一节 人员配备概述一、人员配备的概念 管理学中的人员配备，是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常

48、进行。二、人员配备的特点1.人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应；2.人员配备是以人为中心的管理。3.人员配备是管理最复杂的环节三、人员配备的过程（1）人力资源计划 （2）工作分析与职位设计（3）招聘与甄选 （4）培训与发展（5）绩效考核 （6）奖惩、调职四、人员配备的原则因事择人、因才适用、动态平衡第2节 人员配备管理一、招聘 组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程； （一）管理人员招聘的标准：与组织文化相适应；德才兼备；决策的能力；沟通与合作的技能；创新的精神（二）招聘的方式：1.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拨符合空缺职位要求的管理人员

49、； 优点：来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才；来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训费用；缺点：进入角色慢，缺乏人事基础；对求职者无法深入了解； 影响内部员工的工作积极性；外聘人员缺乏对企业的忠诚；2.内部提升：当组织管理职位出现空缺时，从内部员工中提拔合适人选来填补空缺是一种明智的选择。 优点：了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚；有利于迅速开展工作；使组织培训投资得到回报；招聘费用低； 缺点：来源局限，水平有限；近亲繁殖；内部竞争，引起同事不满；（三）招聘的程序 ：招聘计划阶段；寻求候选人 ；

50、候选人甄选；选定录用；检查评估二、甄选：（一）甄选的含义：指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。 人员甄选是整个招聘工作中最关键、也是整个招聘工作中技术性最强、难度最大的一个环节（注意单选）（二）甄选的方法与程序甄选程序：初选、笔试、面试；面试分为结构化面试、非结构化面试和混合式面试；三、培训： 组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划性的、针对性的学习活动和过程。 人员培训包括岗前培训、在职培训和脱产培训三类。 工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。另外，设置助理职务和临时职务代理也被一些

51、组织所采用。（注意单选） 常见的脱产培训方式有：课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法四、绩效考核指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。 传统的绩效考核方法主要有：个人自我评价法、小组评依法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法等；现代的绩效考核更多地采用目标管理法。 第9章 组织变革第1节 组织变革概述一、组织变革的动因与目标组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。（一）组织变革的动因推动变革的因素主要可从内部和外部两大方面分析。1.组织变革的外部动因（1）宏观社会经济环境的变化（2）科技进步的影响；（3）环境资源的影响；（4）竞争观念的改变

52、；（5）全球化；2.组织变革的内部动因（1）战略的调整；（2）设备引进与技术的变化；（3）员工受教育程度的提高；（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。（二）组织变革的目标1.使组织更具有环境适应性2.使管理者更具有环境适应性3.使员工更具有环境适应性二、组织变革的方式与内容（一）组织变革的方式1.渐进式变革：是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化作出反应。这种方式强调循序渐进，逐步深入，一步一个脚印，不急于求成。2.激进式变革：是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。这种方式强调速战速决，以迅雷不及掩耳之势进行变革。现实中，当环境变化缓慢时，组

53、织可以采取渐进式变革，而当环境变化多端的时候，组织可以采取激进式变革，当然不能一概而论。（二）组织变革的内容组织变革可以是某一方面的改变，也可以是全方位的变化。1.人员变革（一般通过学习、培训等途径实现）2.结构变革（如几个部门合并、减少管理层次、分权化）3.技术变革（最明显的技术变革是计算机网络技术在组织中的普遍推行）4.组织文化变革（是难度最大、时间最长的变革）第二节 组织变革的过程与阻力一、组织变革的过程（一）解冻：对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛；（二）变革：养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革行动；（三）再冻结：巩固新习惯，强化变革的成果。二、组织变革的阻力及管理（一）组织变革的阻力包括对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等（二）克服阻力的方法开诚布公地与员工沟通让员工参与到变革中利用成功的变革模式减少不确定性谈判第三节 当代组织变革新举措一、组织结构扁平化二、组织运行柔性化三、组织协作团队化四、大企业内部的“小企业化经营”第十章 领导第一节 领导的概念一、领导与领导者（一）领导的概念：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织