项目进度管理

1、1,软件项目进度管理,(Project Management of Schedule),2,软件项目管理的关键技术,需求管理,项目估算,进度管理,成本管理,配置管理,风险管理,质量管理,资源管理,3,软件项目进度管理,基本概念 进度管理技术 进度管理工具Project,4,1. 进度管理的重要性,定义: 项目的进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。 进度问题是项目管理中最普遍的原因 时间易于测量，缺乏弹性 一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更 进度管理的内容包括: 活动定义，界定和确认项目活动的具体内容(从WBS中可以找到 ) 活动排序，

2、确定活动之间的相互关系 工期估算（活动历时估算），对各项活动的时间进行估算 制定进度计划，根据活动定义、活动排序、工期估算制定进度计划 进度控制，控制各种变更，修订进度计划,5,WBS方法,原则和要求 某项目具体 的任务应该在一个工作包，且只能在一个工作包中出现 WBS中某项任务的内容是在其下所有的WBS项的总和 一个工作包只能由一个负责人 任务的分解，尽量与实际执行方式保持一致 WBS不仅要合理，还要具有一定的适应性 所有的成果需要文档化,6,WBS方法,WBS分解方式 按产品的功能模块分解 按照软件开发过程的不同阶段分解 按照项目的地域分布或部门分解 按照项目目标或职能分解 WBS制订步骤

3、 分解工作任务 定义各项目活动/任务之间的依赖关系 安排进度和资源,7,可以看出，进度（时间）管理的前三个阶段分别是： 活动定义（进一步定义范围） 活动排序（进一步定义时间） 活动历时估算（进一步定义成本） 这三个阶段是编制项目进度计划的基础，分别涉及到信息项目管理中的三个约束条件：范围、进度（时间）和成本。 下面，依次介绍：,8,2. 活动定义进度计划来自何处？,定义 ： 活动：是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动。 活动定义的依据： 项目范围界定，包括项目目标、项目范围 工作分解结构 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提,9,活动定义的结果 项目活动清单：项目活动清单是对项目工作

4、分解结构细化和扩展的结果，活动清单必须达到： 包括项目活动的全部内容； 不包含任何与项目无关的活动。 相关的支持细节：说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息 更新的工作分解结构,10,进度计划来自一些启动项目的基本文件。 项目章程通常提到项目的开始和结束日期。项目章程是更详细的进度计划的起点。 根据项目章程中的内容，项目经理及其团队可以使用范围说明书、WBS和预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期。,11,3. 活动排序,活动排序的概念：是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。 活动排序涉及审查详细WBS中的活动、详细的产品说明

5、书、假设和约束条件，以确定活动之间的相互关系。 它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。,12,依赖关系反映了项目活动或任务的顺序。分为： 强制依赖关系：项目工作固有的特性，也称硬逻辑关系。例如：必须编完代码，才能检验。 自由依赖关系：由团队自己定义。也称软逻辑关系。例如：团队可能遵守好的一些做法，只有当用户对所有分析工作发出指令，才开始详细设计。 外部依赖关系：涉及项目与非项目活动之间的关系。例如：新OS的安装，依赖外部供应商对硬件的交货。,13,活动排序的依据： 活动清单及其支持细节 活动间的必然依存关系 活动间的人为依存关系 外部依存关系 约束和假设条件 在定义了活动顺序（特

6、别是活动依赖关系）以后，可以使用进度计划工具。如：网络图。 下面介绍如何来编排和描述项目活动顺序关系。,14,网络图,网络图：是一种能显示活动顺序的技术。是项目活动之间的逻辑关系或顺序关系的图形显示。 网络图的表现形式主要有： 箭线图法（ADM） 前导图法（PDM ）,15,编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 1）箭线图法（ADM） 是用箭头表示活动，用称为节点的点连接，来反映活动顺序的网络制图技术。 通常只描述 “ 结束开始 ”关系。 原则： 1）每一个事件必须有唯一的事件号 2）每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述,16,17,移动项目网络图示例,18,ADM也称

7、为箭线型网络AOA（activity-on-arrow）或者双代号网络图， 在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作), 节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系,19,2) 前导图 （PDM，precedence diagramming method） 是一种用方格或矩形（节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线将节点连接起来的项目网络图的绘制方法。 箭尾的活动是“从”活动，箭头方向的活动是“到”活动 箭线表示“从”活动和“到”活动之间的依赖关系 这种技术又称活动的节点型网络图（AON，activity-on-node

8、）或单代号网络图。 是大多数项目管理软件包使用的方法。PDM可用手工或电脑完成。,活动1,活动2,20,活动之间的四种依赖关系：,结束-开始（F-S）前置活动在某项活动开始之前必须完成。 开始-开始（S-S）前置活动必须在某项活动开始前开始。 结束-结束（F-F）前置活动必须在某项活动结束前结束。 开始-结束（S-F）前置活动必须在某项活动结束前开始。 例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。,21,活动之间的四种依赖关系：,22,PDM的实例：,23,构成PDM网络图的基本特点是节点(Box) 节点(Box)表示活动(工序,工作) 用箭线表示各活动(工序,工作)之

9、间的逻辑关系. 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用,24,3）绘制网络图方法： 1）选择ADM或PDM法 2）认定活动顺序，对每一项活动 在该活动可以开始之前，那些活动必须完成 那些活动可以与该活动同时开始 那些活动只有在该活动完成之后开始 活动排序的结果 1）项目网络图 2）更新后的项目活动清单,25,3）绘制网络图的基本原则： 正确表达项目各工作间的逻辑关系 不允许出现循环回路 节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线 严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线 网络图中，只能有一个起始节点和终止节点 网络图中不允许出现中断的线路 箭线应避免交叉 箭线应采用

10、直线或折线 箭线方向应该以从左向右的趋势，顺着项目进展方向 网络图要条理清楚、布局合理、结构整齐,26,辨别正误,图中有两个终点，超出一个以外的终点称为悬点,27,网络图绘制案例讨论 某软件系统开发网络图绘制,28,网络图绘制案例讨论 某软件系统开发网络图绘制,A,G,D,C,F,E,B,H,29,4. 活动历时估算,1. 活动工期估算的依据 活动清单 约束和假设条件 约束条件是指项目工期所面临的各种限制因素 假设条件是指项目工期估算所假定的各种存在风险以及可能发生的情况 活动的工作量、可以得到的资源数量和质量 历史信息 类似项目的实际活动工期文件 商业性项目工期估算数据库 项目团队有关项目工

11、期的知识积累,30,历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料。 其中最重要的是资源的可获得性，尤其是人力资源。 输出包括：各项活动的历时估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构。 在项目进度计划最终确定之前，所有的时间管理过程都会反复进行。,31,甘特图：是显示项目进度信息的最常用工具 计划评审技术 (PERT )：是评价项目进度风险的一种手段 关键路径分析（CMP）：是编制和控制项目进度计划的重要工具。 优先网络(Precedence Networks)是PERT分析和关键路径分析两种模型的变种 关键链进度计划编制：是考虑资源约束的一种技术 其中P

12、ERT、CMP和优先网络是典型的网络图模型,5、编制进度计划的工具和方法,32,甘特图,通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。,33,34,在制定项目进度计划时，在进度时间表上设立一些重要的时间检查点，这样一来，就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进度进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑。 里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，标志着上一个阶段结束、下一个阶段开始，将一个过程性的任务用一个结论性的标志来描述，明确任务的起止点。 管理里程碑需注意以下几点： 重点关注 提前定期检查 及时总结,里程碑,里程碑报

13、告,36,里程碑报告（续）,37,可以通过显示实际进度信息来使用甘特图评估项目进度。 跟踪甘特图就是一种可以比较计划和实际项目进度的甘特图。 甘特图的最大优势在于为显示计划和实际项目进度信息提供了一种标准格式。 但是他通常无法显示任务之间的依赖关系，虽然也可以通过项目管理软件来创建任务的关联，但是没有项目网络图显示的清晰。,甘特图特点,38,关键路径法（CPM）,关键路径法（CPM）也被成为关键路径分析，是一种项目网络分析技术。可以用来预测项目的总历时。 关键路径：是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。 一个项目的关键路径是由决定项目最早

14、完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长的一条路径。 如果关键路径上有些活动被拖延，则整个项目就会被拖延，除非项目经理能够采取一些纠正性的措施。 关键路径上的任何任务都是关键任务 是时间浮动为0（Float=0）的路径,39,关键路径反映了项目完成的最短时间。尽管关键路径是最长的路径，但是它代表了为完成项目所花费的最短时间。 在绘制完成了网络图之后，计算包括图中每条路径所有活动的历时分别相加。最长的就是关键路径。 关键路径示例,40,CPM计算步骤： 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。 计算浮动时间。 计算网络图中最长的

15、路径。 确定项目完成时间,41,注意：,关键路径不是项目中最重要活动的集合。事实上，关键路径只与项目的时间维度有关。 关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径。 一个项目可能有多条关键路径，这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情况。 并且关键路径也可能发生变化。,42,计划评审技术（PERT）,计划评审技术（PERT）：是当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术。 PERT采用概率时间估算根据乐观的、最可能的和悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法代替了具体的、离散的历时估算。 PERT建立在项目网络图（通常为PDM图）之上（和关键路径法一样）。 计算公式

16、：需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。 PERT加权平均,43,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是12天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？ 正常工作时间 t= 天 （9+4*12+18）/6=12.5,44,PERT的优势： 它试图将风险与历时的估算联系起来。 主要缺点有： 由于需要多个历时估算值，所以工作量大 在评估风险方面有很多更好的概率方法 在实践中现在很少有人采用了,45,PERT评估存在多个活动的一条路经,期望值E=E1+E2+.En 方差 2= ( 1)2 +( 2)

17、2+.+ ( n)2 标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2,1,2,3,4,5,A,C,B,D,46,PERT举例,47,优先网络,优先网络(precedence networks) 优先网络使用节点代表活动，而连接代表依赖关系。其中节点形式如下图所示。,ES,LF,EF,LS,历时（D）活动名,ES:基于项目逻辑关系，活动最早开始时间,EF：基于活动最早开始时间，活动最早结束时间,LS：基于活动最晚结束时间，活动最晚开始的时间,LF：在没有延迟项目收尾的情况下，活动最晚结束的时间,48,优先网络,最长持续时间即该活动可以持续多久而不影响整个项目进程： 最长持续时间 =

18、 活动持续时间 + 浮动时间,49,按照时间顺序计算最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF）的方法,称为正推法. 首先建立项目的开始时间。项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间（0） 从左到右，从上到下进行任务编排 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期,50,正推法实例,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7 Task A,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task B,1,4,LF,LS,EF,ES,Duration=6 Task C,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task

19、D,4,7,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task G,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task E,7,10,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task H,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task F,4,6,Finish,当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期,51,按照逆时间顺序计算最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF）的方法,称为逆推法. 首先建立项目的结束时间，项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间 从右到左，从上到下进行计算 当一个前置任务有多个

20、后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期,52,逆推图示,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7 Task A,1,8,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task B,1,4,8,11,LF,LS,EF,ES,Duration=6 Task C,8,14,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task D,4,7,11,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task G,14,17,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task E,7,10,14,17,LF,LS,EF,ES,D

21、uration=2 Task H,17,19,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task F,4,6,12,14,Finish,当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期,CP: A-C-G-H,Cp Path: 18,53,浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间=最晚开始时间-最早开始时间 如果浮动时间0， 项目还有富裕时间 如果浮动时间=0，活动处于关键路径 如果浮动时间E-C-D-G,Path:27,60,网络优化,缩短项目时间 活动持续时间的缩短 整个项目过程的重组 识别关键活动 关键路径上的活动 近似关键路径：浮动时间是

22、整个关建路径的10的路径，近似关键路径很容易变为关键路径,61,赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。 1、赶工也称为时间-成本平衡方法。是在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的。 是在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法。 注：赶工可以缩短完成项目的时间,但是它常常会增加整体项目成本。,网络优化,62,2、快速跟进采用平行作业方式，是通过改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动从而去缩短项目时间 注：快速跟进和赶工一样，可以缩短项目的完成时间，但是可能由于某些任务开始得太早从而增加了项目风险并导致返工这样反而可能导致项目进度

23、拖延。 因此， 项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。,网络优化,63,计划评审技术（PERT）/关键路径法（CPM）相似点,PERT 利用活动的依赖关系和活动持续时间的3个权重估计值来计算项目的各种时间参数 CPM 根据活动的依赖关系和确定的持续时间估算，计算最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间，及时差，并确定关键线路。核心是计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。,64,计划评审技术（PERT）/关键路径法（CPM）区别,PERT 计算历时采用的算法 估计值不明确 CPM 计算历时采用的算法 估计值比较明确,65,关键链进度计划编制,1997

24、年, Goldratt 出版了关键链一书,将约束集理论（Theory of Constraints , TOC) 应用于项目管理领域,提出了项目管理的全新方法。 关键链理论的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以概率50%估计每一道工序时间，将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理重点，通过项目缓冲(PB)、输入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)的管理来减少延误，保障项目顺利进行,66,项目管理实践过程中存在三个普遍问题：项目进度延期;项目成本超支;进度计划变更。通常，项目经理们将这些问题归结于项目不确定性，但根据

25、Goldratt的观点，这些问题产生于以下三方面原因。 1 “学生综合症” 有人总是等到最后一刻才开始努力，这种现象称为“学生综合症”。 2 多任务效应 多任务效应反映了共享资源对项目执行的约束作用。 3 工期变动效应的不对称性 在项目实施进程中，任务的延迟通常会由于工序的逻辑关系产生级联效应，但项目却很难从某些任务的提前完成中受益。,67,为克服项目实施过程中会出现的三种行为，Goldratt在TOC的基础上提出了关键链项目进度管理的基本思想。主要通过三个缓冲区的设置来解决三种约束，即： 项目缓冲区 输入缓冲区 资源缓冲区。,68,项目缓冲区。在传统的项目管理中，认为一个项目能否如期完成与每

26、一个活动的完成日期有关，因此都会在每一个活动上加上很多的安全时间，来确保项目能准时完成。但人们因为有惰性，知道自己有充足的时间，开始时不全力以赴，等到时间变得紧迫时，才开始努力去做，这样使原本富裕的时间被浪费掉。由于安全时间大部分都会被浪费，而且不会累积到下一个活动，因此删减每个活动的预估时间，便会释放出足够的时间来设置项目缓冲PB。项目缓冲一般设置在关键链尾端，通过设置项目缓冲区将延误控制在预期范围内，保证项目如期交付，以关键链上各工序节省时间总和的一半作为其大小。,输入缓冲区的设置。虽然关键路径有了项目缓冲，但当有非关键路径与关键路径会合时，就必须考虑到非关键路径有可能延迟关键路径上的活动

27、，因此必须在非关键路径与关键路径汇合的地方插入输入缓冲FB。FB主要是保护关键路径，可以消化非关键链工序带来的工期延误。输入缓冲一般设置在非关键链与关键链的汇合处，主要是为了保证关键链上的工序如期开始而不会受非关键链上工序延误的影响，以非关键链上节省时间总和的一半作为其大小。,资源缓冲区的设置。资源缓冲是一种时间缓冲，本质上是一种预警机制，当关键链上的活动准备使用某瓶颈资源时，通过预告机制即在工序来临前发出预先警告提醒人们。项目管理者可以通过对缓冲区的监控了解缓冲的剩余情况和项目的进展情况，进而及时采取措施进行调控。资源缓冲RB主要放置于有可能发生资源争用的活动上。一般都设置在关键链上，通过制

28、定一定的前置时间来进行设置，以保证关键链上所需资源能按时到位。,关键链进度计划编制,利用关键链理论进行项目进度计划的编制，其核心是项目整体优化而非局部优化，即将人为因素和不确定性因素引入到项目管理中，通过减少工序安全时间和设置缓冲来规避人为因素和其他风险，基于关键链的进度计划编制仍然以关键路径作为理论基础，通过网络图的绘制，缓冲区的设置来确定最终关键链（在考虑工序进度和资源占用的情况下，路径最长的路径就是关键链 ）。,72,关键链技术的主要优点: 既考虑了工作间的紧前关系约束，还考虑了工作间的资源冲突 标识了资源约束和资源瓶颈，有利于项目过程资源的配置，降低因资源而引起的进度风险 缓冲区的设置

29、为保证项目按时完成提供了有效的途径。,73,5. 项目进度计划的制定,制定项目进度计划的依据: 1）项目活动网络图 2）活动工期估算 3）资源要求和资源约束 4）作业制度 5）约束条件，包括强制日期、关键事件或主要里程碑 6）项目活动的提前或滞后要求,74,方法与工具: 1）确定项目的开始和结束时间 2）在项目计划开始时间的基础上，确定每项活动的最早开始、最早结束时间 3）在项目计划结束时间的基础上，确定每项活动的最晚开始、最晚结束时间 4）确定网络的关键路径和项目工期 5）进行资源均衡，将有限资源优先分配给关键路径上的活动 结果: 1）项目进度计划网络图 2）项目工期的支持细节文件 3）变更

30、后的资源需求计划,75,6、进度计划的监控,（1）项目进度控制的前提 （2）项目进度控制的内容 （3）项目进度控制主要手段 （4）不同阶段的项目进度控制,6、进度计划的监控,（1）项目进度控制的前提 项目进度计划已经得到项目干系人的共识 项目进度监控过程中可以及时充分地掌握有关项目进展的各项数据 项目进度监控目标、监控任务、监控人员和岗位职责等都已经明确 进度控制方法、进度预测、分析和统计等工具都已经建好 项目进度信息的报告、沟通、反馈以及信息管理制度已经建立,76,6、进度计划的监控,（2）项目进度控制的内容 软件项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理三个方面 组织管理 技术管理 信息管理,77,项目经理监督并控制项目进展情况； 进行项目分解； 制订进度协调制度； 对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析；,预测信息； 决策信息；,6、进度计划的监控,（3）项目进度控制主要手段 进度状态的度量 进度度量的复杂性 度量周期的选择 实际进度数据的收集 进度变更管理程序 申请、批准、实施程序 及时更新进度计划 实际实施情况的变化，关注成本等相关方面的变化 注意近期活动、工期长的