领导力(章义伍)实用

1、1,共赢领导力,培训师：章义伍,2,章义伍,实力派管理培训专家，研究领域包括领导力、执行力、流程变革和团队管理。 2001至2007年连续7年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的培训专家 现任清华大学、北京大学、中山大学、浙江大学总裁班/MBA班的特聘教授.,培训师介绍,3,课程目标,目标一：掌握领导力提升的三个渠道,目标二：学会诊断下属的成熟度,目标三：弹性运用四种不同的领导风格,4,领导即影响,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,努力程度,领导力,6,什么是真正的领导?,“薪”甘

2、情愿,7,注重做事 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和道德 要求顺从标准 鼓励优化流程 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么,管理 Vs 领导,道之以政，齐之以刑，民免而无耻； 道之以德，齐之以礼，有耻且格。,9,让管理者走开！,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）,10,如何提升影响力？ 领导能力 领导权力 领导风格,11,技术技能,人际沟通技能,思维技能,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,12,Purpose Passion

3、People Process Position Power,领导的6P特质,13,人员是资产还是负债？,14,权力的关键：依赖,如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的 稀缺性/不可替代性,15,法定性权力,强制性权力 奖赏性权力,专家性权力 参照性权力,权力的基础,职位权力,个人权力,16,领导者的影子,17,领导者，你的绩效从哪来？,领导绩效,=,f,18,下属能完成任务吗？,任务或目标,19,人才识别的两个尺度,工作能力 （知识、技能和经验）,工作意愿 （动机和信心）,20,工作能力,个人或团队为达成某项特

4、定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,21,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱 工作意愿反映了人的心理成熟度,22,能力,意愿,D1,D2,D3,D4,23,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,24,D2阶段,动机和自

5、信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,25,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿,26,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅,27,高能力,高意愿,独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实,28,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 严格监督 领导是决定者，解决问

6、题的人,29,Directive Behavior Key Words,Structure Organize Teach Supervise,建立结构 组织 教 监督,30,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,31,Supportive Behavior Key Words,Ask Listen Encourage Explain,问 听 鼓励 解释,32,S1,支持性行为,指挥性行为,33,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流

7、是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,34,命令型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,35,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,S2,36,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,领导风格教练型,37,确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步

8、 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,教练型领导如何做？,38,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,S2 教练式,S3,39,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格支持型,40,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,支持型领导如何做？,41,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,S2 教练式,S3 支持式,S4,42,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,领导风格授权型,43,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度