凯洛格企业大学交流材料

1、PAGE 1,CONSULTING / TRAINING / E-LEARNING,PAGE 2, 我们对企业大学的研究与发现 企业大学在中国的挑战与建议,PAGE 3,KeyLogic提供企业人才发展综合解决方案,领导力模型,学习地图设计,企业大学规划,哈佛商学在线,定制电子课件,学习社区,行业课程,测评,定制开发课程,国际品牌课程,方 案 设 计,学 习 技 术,课程内容,PAGE 4,KeyLogic整合全球资源，提供客户世界级学习资源,凯洛格,哈佛商学院,哈佛商学在线,哈佛商业评论,沃顿商学院,MIT:麻省理工学院,IDEO：美国最佳创新公司,Bersin：美国最佳培训研究机构,Vit

2、alSmarts：美国最佳课程机构,ZF:美国著名领导力发展机构,王玥先生现任凯洛格公司资深副总裁、董事合伙人，,并担任哈佛商学院出版集团企业学习业务（中国）负 责人，同时任北京大学国际EMBA班，清华大学经管 学院总裁班、人大商学院EDP课程客座教授，也活跃 于ASTD（美国培训发展年会）等国际学术论坛和GE 中国创新与领导力战略论坛知名国际公司讲坛。,王玥先生曾带领团队帮助中海油、中移动集团、国家 电网、东风汽车、国航集团、南航集团、首都机场集 团、腾讯公司、万科公司、李宁公司、德国大众、安 利中国、招商银行、中信银行等数十家国内外领先企 业的人才体系构建和组织能力建设项目。其中多个项 目

3、获得哈佛商业评论年度管理行动奖等权威奖项。,分享人：王玥,杨忠伟先生现任凯洛格公司副总裁、凯洛格上海公司,总经理。在 20 多年的职业生涯中，杨先生先后在 GE 公司担任全球学习 - 克劳顿维尔领导力中心战略客户 高层管理培训负责人、塑料业务整合营销总经理、塑 料业务客户创意中心总经理等不同管理工作。 杨先生具有丰富的高层管理培训与发展经验，专注于 领导变革，创新思维，商务营销，领导力发展等领域 的知识和经验的传授与分享，曾连续 5 年协助GE高 层和中组部在 GE美国克劳顿维尔领导力中心举行中 国 CEO 高层管理研讨会。杨先生服务的客户包括电,力，煤炭，航空，医疗，金融等领域的行业领先企业

4、。,分享人：杨忠伟,PAGE 7,什么是企业大学 ？,企业大学是这样一种教育体，它是一种战略性的工具，其 职责是通过培养个体和组织学习活动来辅助公司实现自己的 使命。 -企业大学，Mark Allen，2002,PAGE 8,企业大学一种重要的战略工具,哈佛商学院卡普兰教授,资料来源：平衡计分卡，The Balanced ScoreCard ，哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan),客户层面 运营层面 学习发展层面,财务层面,平衡计分卡BSC四层面,很多企业感到，原有培训中心定位无法满足战略需求，需 要转型为企业大学,传统培训中心,Document number,9,企业大学,

5、核心能 力要求,角色定 位 典型特 征,培训事务专家 提升个人能力 以培训课程为中心 专注于已有的或通用知识传播 培训功能孤立，与绩效、职业 晋升等关联不大,业务合作伙伴或战略推动者 提升组织能力 以业务绩效为导向 开展前瞻性的学习研讨 培训与HR其他模块紧密 关联 业务战略解读能力 教学设计能力 绩效咨询能力,培训需求调研能力 培训课程开发能力 培训实施能力 培训资源拓展能力,世界范围内，企业大学作为有效的战略工具，在二战后大 量涌现,公司名称 企业大学名称 Caterpillar Caterpillar University GE Croton Ville Institute HP HP

6、Business School Motorola Motorola University GM GM University Cisco Cisco Network Institute Intel Intel University Mc Donalds Hamburger University,公司建立时间,企业大学 建立时间,1925,76,2001,1892,64,1956,1939,62,2001,1928,46,1974,1908,19,1927,1984,13,1997,1968,7,1975,1955,6,1961,世界一流的企业大都建有自己的企业大学,世界经济大事件,2001年美国

7、经济衰退,1954-1956年美国经济衰退,1973-1975年石油危机,1973-1975年石油危机,美国经济持续8年繁荣,首次美元危机,2001年美国经济衰退,*,大萧条前美国经济持续繁荣,*注：HP中国商学院成立,Document number,10,企业大学对公司的发展具有不同的战略意义,促动战略变革,培养关键人才,积淀组织智慧,打造组织文化,PAGE 11,近年来，成立的部分国内企业大学列表,忠良书院,2007年,企业 企业大学 成立时间 海尔大学 1999年 中国移动通信学院 2000年,中海油管理干部学院,2008年,国航大学,2007年,中国电信学院,2008年,平安金融学院,

8、2001年,宝钢人才开发院,2007年,Document number,12,部分国内企业大学设施,中国银行国际金融 研修院,中粮集团忠良书院,中国移动管理学院,中国电信学院,华为大学,平安金融培训学院,德国大众汽车学院,银联学院,13,PAGE 14,自1993年，中国共诞生约350家企业大学*，越来越成为高 管层应对人才瓶颈与战略变革的重要工具,零售/连锁 电信 其他（地产/燃 气/钢铁等） 注*：统计含在华外资企业,多元控股集团,能源/电力 医药,PAGE 15,然而与国外标杆相比，中国企业大学总体仍然深陷于培训 事务专家角色，处于初级发展阶段,注：分数表示实际工作的侧重程度和价值程度，

9、总分为10分值,业务发展业务发展 伙伴伙伴,变革推动变革推动者者,事事务专务专家家,员工绩效员工绩效顾问顾问,1,2,3,4, 4, 3,2,1,1,2,3, 4,培训 事务专家 5 4,3,2,1, 中国水平线 国际水平线,5,5,5,业务 合作伙伴,员工 发展顾问,变革 推动者,PAGE 16,中国企业大学面临的挑战1：定位不明,服务 对象,服务 内容,高 层,中 层,基 层,专业力 （专业知识技能）,领导力,文化力 （文化与价值观）,企业大学服务对象与服务内容,企业大学在组织中的定位, 问题1： 多元化集团企业大学的定位 问题2： 企业大学与人力资源部关系 问题3：,业务部门在企业大学中

10、的参与？, 问题4：,企业大学的管理决策机构设置？, 问题5：,企业大学自身的组织架构设置？,示例：泰康人寿大学定位案例,服务 对象 高 层,服务 内容,中 层,基 层,专业力 （专业知识技能）,领导力,文化力 （文化与价值观）,泰康人寿大学的战略定位,定位？,愿景？,功能规划？,2,17,战略定位规划,示例：首都机场集团学院规划的五年发展计划,领导力,非体系化,体系化,专业化,战略联动,2009年,2010年,2011年,2012年,2013年,建立高级技能 人才专家库,引入外部优 秀课件资源,完成部分领 导力提升项目,领导力素 质模型,建立分层领导 力培养体系与,讲师体系,针对高管和后,备

11、的品牌项目,领导力培养与 梯队建设挂钩,决策层参与领 导力培养体系,领导培养与业 务问题结合,领导力评估体,系建立,学院主导，领 导力发展与战 略对话与研讨 相结合 建立了开放的 学院学习氛围,建立知识目录,实施战略、机 场运营研究项,目,建立知识管理,体系及数据库,学院形成独立 的业务咨询能 力和标杆研究,能力,设计学习地图,形成在运 营业务问 题分析和 研究基础 上的学习 项目设计 能力，问 题成为发 展动力,形成较为完整,的机场运营课,程体系和常态 培训项目,建立高技能人 才评聘标准,初步形成高技,能人才校企联 合培养体系,建立专家论坛 和实践社区,建立机场运 营讲师体系 *,开发重点机

12、场 运营课程*,机场运营,研究,高技能,18,PAGE 19,最佳实践：西安杨森大学将课程体系与业务核心环节紧密结合结合打造医药 行业“黄埔军校”,挑战2：企业大学运营与业务脱节,PAGE 20,挑战3：培训成为孤岛，未能与人力资源其他模块（绩效、 职业发展等）紧密集成,发展评估,网上学院,高技能人才培养,经营战略,领导力培养,人才管理战略规划 核心人才战略 关键指标与监测,流程监控,系统战略,招聘 / 选拔,人才测评,候选人才库,外包,轮岗/挂职,潜力人才发掘,后备人才培养计划,领导力,核心价值观,工作分析,常规项目,教练式辅导,外包 & 招聘,绩效薪酬,继任者计划,能力管理,能力素质模型,

13、能力评估,薪酬规划,绩效薪酬,学习管理战略规划,企业学习战略,学习组织规划,学习系统规划,HR 其 他 模 块,学,习 与 发,作为企业人才培养中的重要一环，企业大学在人力资源各个模块中需要相,互支持与合作,学习与发展,认证,研究,展,Document number,21,示例：覆盖全体员工的国航“人才管道”,未达预期 符合预期 超出预期,绩效评估和 管理经验 “What”,关键人才 领导力问题 待发展,评 价,人 才 盘 点,领 导 力 培 养,个人领导力培养计划,国际外派,新市场开拓,岗位轮换,成为讲师,领导力测评,辅导反馈,行动实践,商业教育,领导力培养项目,部门人才库,公司核心人才库,

14、岗位晋升、任用,各级员工,未达预期 符合预期 超出预期 领导行为“How”,Document number,22,PAGE 23,挑战4：缺乏系统的课程体系，中国企业大学平均仅有10% 构建系统课程体系，并仅开发完成其中的50%内容需求,51.8% 10.7%,企业大学是否绘制 员工学习地图/课程体系？ 37.5%,平均水平,标杆水平,已开发课程内容资源 占课程体系需求比？ 78.3%,平均水平,标杆水平,数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，N=170，2011年,示例：李宁大学基于未来战略要求的学习体系,24,战略,关键战略举措所对应的企业 组织能力,Capability C

15、ompetency Learning 组织能力 岗位族能力 学习项目,市场调研与分析能 力战略品牌管理能力 品牌创意能力 运动营销能力 传统媒体营销能力 新兴媒体营销能力 产品规划能力 产品设计能力 产品开发能力 销售计划与分析能 力渠道规划与拓展能 力.,例 ： 品 牌 重 塑 战 略 下 所 需 的 组 织 能 力,创新能力的 学习与发展活动,跨界学习与创新,创新管理,模块一：课程,模块二：参观,模块三：交流研讨,模块四：授课总结,岗位/ 人员能,力,事理 学,品牌 理解,运动 特性,流行 趋势,消费 者洞 察,设计 理论,商业 敏感,产品 设计 组织 能力,信息 技术,流程,S,PAGE

16、 25,挑战5：缺乏真正的学习项目设计能力,案例教学 财务管理,财务管理,行动学习 分组研讨,行动学习 分组研讨,系统思考,子模块一（5天）强化学习,绩效管理,衡量业务绩效,航空业业务模 式与发展趋势,案例教学 系统思考,1 2,案例教学 业务绩效,学习前,领导力 自我评价,个性测评,第1天,第2天,第3天,第1天,第1天,第4天,第5天,第2天,第2天,行动学习 成果汇报,第1天,第2天,子模块二（每周2天）行动学习,3,在线学习：哈佛管理导师,在线学习：哈佛管理导师,第一周,第二周,第三周,第四周,上级反馈,4,360度评价,行动学习 导师反馈,学习后,举例：国航领导力-绩效模块学习项目,上级评价,此部分在3 个模块结束 后进行,PAGE 26,挑战6：高层的投入与支持不足,数据来源：KeyLogic中国企业培训体系现状调研，N=170，2011年,11% 6%,高层偶尔参与并口头上给 予关怀 高层基本不参与培训活动 50%,33%,高层投入大量精力参与并 亲自主导 高层参与并给予资源支持,PAGE 27,案例：GE管理层担任讲师 Jack在任职GE CEO 的20年里，仅MDC 课程 在Cronton