常用战略分析工具

1、企业发展战略咨询常用工具、企业发展战略咨询常用工具、战略分析工具、战略实施工具、战略选择工具、战略分析工具、PEST分析五力分析利害关系人分析竞争者分析价值链分析雷达图因果分析、PEST分析、p-p 考虑政制法律环境，主要影响客户战略的政治，考虑法律因素外交政策，产业政策，环境保护等对客户战略重要的政治和法律变量，如关税和进出口限制E-Economic，经济环境，主要影响客户战略的经济特征，经济联系，经济条件等。 例如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S-Social、社会文化和自然环境、主要影响顾客战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等

2、社会因素、地区和市场的地理、气候、资源、 生态等要素T-Technological，技术环境主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、RD能力、产品生命周期等因素，PEST分析的价值和不足，PEST分析主要分析了宏观环境对企业的现实和潜在影响， 是制定和评价企业战略的基本工具，PEST分析本身没有提供分析指标的选择和评价标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平有很大的不确定性，PEST分析只提供了宏观分析框架， 具体的分析指标是根据项目情况由顾问根据需要自己选择，五力分析、替代品的其他企业、潜在的新加入者、销售者之间的竞争与企业的有利的市场地位竞争优势，供应商、购买者、五力分析迈克

3、尔. portor在1980年代初期，分析竞争战略有效分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球巨大影响的五力分析模式把许多不同因素归结为一个简便的模式，分析行业基本竞争情况的企业应该执行的战略包括这五种力，应该加以确认和评价，不同力的重要性和特性根据行业和客户的情况， 其意义也只是分析不同企业的外部环境和特征，不考虑企业自身的条件，缺乏五力分析模式。 详细理解了，供应商所属行业的集中度，供应商产品的标准化程度，供应商提供的产品占企业整体产品成本的比例，供应商提供的产品对企业生产过程的重要性， 供应商提供的产品成本与企业自己生产的成本的比较，供应商提供的产品对企业产品质量的影响， 企业原材

4、料采购的转换成本供应商的前瞻性一体化战略意图、供应商的谈判能力、五力分析模式详细了解、集体购买、大量购买的普遍性、替代品的替代度、购买者对产品质量的关心度、产品标准化度、购买者的前瞻性一体化战略意图、购买者的谈判能力、五力分析模式详细了解。 业界的新加入者有很多资源和额外的生产能力，要求获得市场份额的业界的新加入者可能会动摇整个市场，特别是在他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征特别明显。 生产替代品的企业对客户和行业都可能带来威胁，替代竞争压力越大，对客户的威胁就越大。决定替代品竞争压力大小的因素是指购买者的转换成本、替代品的收益性、替代品生产企业的经营战略、新加入者的威胁、替代品的威

5、胁、替代品与客户产品功能相似或相同的产品，是一些典型的利益相关者， 所有者和股东供应商、广告商、员工竞争对手、管理者公益利益集团、银行及其他债权人和客户管理者、工会地方政府和国家政府媒体政党、宗教集团、军队利益相关者的分析：利益分析所有与客户利益相关的个人和组织，明确客户在制定战略时重大利益相关者对战略的制定和实施的可能性、利益相关者分析、利益相关者分析、权力-动态矩阵：用于确定如何引导政治权力发展新战略。 a的问题少，b无法预测但可以管理，d的风险最大，c的力量强但可以预测，权力，高，高，低，可预测性，利害关系者分析，权力-利益矩阵：用于建立公司和利害关系者的关系和战略。 a提供最少的努力，

6、b提供信息，d的主要利益相关者，c满足，权力，高，低，利润水平，竞争对手的分析，竞争对手的分析：竞争对手的系统化分析。 目的是通过估计竞争对手对我们竞争行为的可能战略和反应，有效地制定战略方向性作为战略措施。 现有的竞争对手、潜在的竞争对手、数据分析、信息分析、战略分析、功能分析、业务目标分析、发展战略、营销战略、研发战略、生产战略、财务战略、数据分析、信息分析、竞争对手分析、竞争对手分析：对每个竞争对手在业务单元级别进行分析和评价以下因素可为实施业务单元战略分析提供参考：业务单元分析指标、业务单元地位评价、 业务单元的作用业务单元的目标业务单元的组织结构业务单元的控制和系统业务单元的战略地位

7、业务单元的环境限制和机会业务单元的领导业务单元的业绩表现小组财务目标的评价业务单元的成长能力业务单元的股东期待增长率的重要优势和劣势业务单元变革能力战略决策人对价值观历史竞争行为的反应是投资竞争者的期望和整体自信的特征、价值链分析、价值链分析：首先由美国麦肯锡管理咨询公司提出思想，迈克尔波特整理系统化，在竞争优势艺术中阐述。 价值链分析的核心将客户的所有资源、价值活动和客户的战略目标紧密结合，以增值为目的，形成简洁明确的组织框架，帮助客户明确认识生存中关联链的重要意义。 企业的价值活动分为两类，基本活动：指生产经营的实质活动。 一般包括原材料供给、生产加工、成品储藏、市场营销和售后服务等五个活

8、动。 这些活动直接关系到商品实体的加工流程，是顾客的基本增殖活动。 支援活动：指支持基本活动，在公司内部相互支援的活动。 包括采购管理、技术开发、人才和客户基础设施。 价值链分析，基本活动，支持活动，公司基础设施，管理，人才，技术开发，购买，服务，市场销售，外部物流，生产经营，内部物流，利益，企业价值链，虚线购买管理，技术开发和人才管理三个支持活动是价值链基本活动支持价值链整体的运营，不与各自的基本活动直接联系。 价值链分析、价值链分析：分析客户内部各重要因素。必须确定评估客户价值链(基本活动和支持活动)的具体标准，并在此基础上实施定量分析。 价值链：有一个系统，该系统不是由几个独立活动的集合

9、构成，而是由相互连接、相互依赖的活动构成。 这些活动之间的联系可以表现为进行一种价值活动的方法和成本之间的联系，或与另一种活动之间的联系。 最常见的价值活动之间的关系是价值链中的基本活动和支持活动之间的关系。 例如，不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。 顾客可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势，优化、协调、价值链分析、价值链：不仅存在于企业内部，还存在于企业之间，典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系这些联系人可以协调和优化各种联系人，直接影响企业的成本和利润。 通过优化和协调各种联系来分配利益取决于各方的谈判能力。 顾客价值链分析应该包括前后活动的提供

10、者，即供应商和购买者的价值链来进行系统分析。 价值链分析、价值链分析的意义和企业获得竞争优势的途径，企业要用比竞争对手更好的方式完成特定的基本活动和支持活动，企业在内部基本活动和支持活动没有优势的情况下，必须寻求企业间价值链相关的优化和协调，企业在任何竞争对手、雷达图、雷达图：是对企业实施财务分析的重要工具，可以从动态和静态两方面分析企业的财务状况。 动态分析：将企业目前各种财务比例与以往相比，可以发现财务和经营情况的变化方向。 静态分析：将企业的各种财务比例与其他类似企业和整个行业进行比较，可以发现财务和经营状况的优劣。指标分类、收益性指标、安全性指标、成长性指标、流动性指标、生产性指标、雷

11、达图、收益性指标、资产报酬率所有者资本报酬率普通股每股权益收益率股息发行率市收益率利润率净利润率费用利润率、收益性比率、基本意义、公式(净利润所得税)/平均资产总额税后净利润/资本(净利润-优先股股息) /平均普通股资本(净利润-优先股股息) /普通股股息/普通股市价/普通股市价/净利润/净利润净利润/净利润收入(净利润利息所得税) /成本费用总额反映了公司总资产的利用效果， 反映资本收益，反映股东资本收益，反映股东资本收益，反映股东资本收益，反映销售收益的收益水平，反映公司盈利的成本，雷达图， 增长性指标销售额收益增加率税前利润增加率固定资产增加率人员增加率反映了产品成本减少率、增长率、基本

12、意义、公式、本期销售额收益/前期销售额收益本期税收前利润/前期税前利润本期固定资产本期员工数/前期员工数本期产品成本/前期产品成本收入的变化趋势， 反映税前利润的变化趋势，反映固定资产的变化趋势，反映产品成本的变化趋势，企业流动指标，总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收款周转率，流动性比率，基本意义，计算收入/平均资产总销售额/平均固定资产总销售额/平均流动资产总销售额/平均应收账款销售成本/平均库存，反映所有资产的使用效率，反映固定资产的使用效率，反映流动资产的使用效率，反映年内应付帐款的变化效率，反映库存的变化速度，雷达图，安全指标流动汇率速动比率资产债率所有者(股东)资本汇率利率

13、保障倍数，增长率， 基本意义、公式、流动资产/流动负债本期资产/流动负债合计/资产合计资本/资产合计(税前利润-利息费用) /利息费用反映企业的短期负债偿还能力和信用状况，反映企业立即偿还流动负债的能力，反映企业的总资产中有多少反映在负债中。 反映企业的总资产反映在所有者权利中，反映生产性指标、人均销售收入人均利润人均工资、流动性比率、基本意义、计算销售收入/平均员工人数净利润/平均员工人数资产总额/平均员工人数工资总额/平均员工人数， 反映了企业人均销售能力反映了企业经营管理水平反映了企业的生产经营能力反映了企业的成果分配情况反映了反映了反映了企业的成果分配情况的一般情况确定了三个同心圆中心

14、的小圆表示行业平均值的一半或最小值，中间圆表示行业平均水平，被称为标准线的最大圆表示行业先进水平或平均水平的1.5倍。 每360度日元设置一个指标区、指标线、比例尺，表示企业本期指标点，并将这些点连接起来。 喀喀喀卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡卡系统整理战略问题的想法和实用的工具。 一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列举所有可能的要素，并整理这些要素，汇总成少数主要要素和多个更小的要素的集合。在此基础上形成图表，仔细分析图表后，可以帮助企业形成明确的计划。 产品质量、设备、资金、原料、人工、设备更新、人员培训、原料改进、资金增加、企业发展战略咨询常用工具、战略分析工具、战略选择工具SWO

15、T分析战略地位和行动评价矩阵(SPACE ) 波士顿矩阵通用矩阵v矩阵EVA面向管理的政策矩阵产品-市场多元化矩阵，SWOT分析，S:Strengths，优势，W:Weakness，劣势，O:Opportunities，机会，T:Threats，威胁，SWOT分析：简单有效的企业战略评价分析工具SWOT分析测试了组织内部感觉的共识，支持企业在发挥优势和消除劣势的基础上构建其战略。 SWOT分析、SWOT分析：企业没有利用这个机会回避威胁所需的技能时，可以识别必要的资源，采取措施取得优势，减少劣势，形成不同的战略匹配。s、w、o、t、WT、SO、ST、WO，发挥优势，利用外部机会避免外部威胁，利

16、用外部机会弥补自身不足，减少弱者，避免外部威胁，战略地位和行动评价矩阵(SPACE )，战略地位和行动评价矩阵(SPACE ) :基于SWOT分析，确定具体反映企业内外部因素的量化指标，由此评价和选择企业战略和定位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。 财务实力要素、产业实力要素、竞争优势要素、环境稳定要素、0、- 6，6，6， 空间评价矩阵、战略地位和行动评价矩阵(SPACE )、财务实力要素、产业实力要素、竞争优势要素、环境稳定要素、技术变化需求进入市场的障碍需求的价格、弹性、通货膨胀率、竞争压力、潜在财务稳定性、资本密集性、生产率和生产能力的利用程度、利益潜力技术， 资源利用率进入