项目管理之九(v4)

1、第六部分,团队建设与沟通管理,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,2,项目管理核心价值观：团队精神,强调团队精神。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有成员在平等、互助基础上，结成一个强有力整体。 团队成员更多地以“工作”而不是以“老板”为导向。团队成员的目的是完成工作任务，而不是取悦领导。 没有足够的正式权力并不是不正常的。由于项目组织通常是不包括在传统的“金字塔”形组织的权力阶梯之内的，而且项目组织的许多成员是从各个常设的职能部门借来的；项目经理通常缺乏足够的上级对下级的正式权力。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0

2、-9/10,3,项目团队建设,项目团队建设旨在创造团队活力(Team Synergy)。团队活力是指团队集体的力量要大于团队中所有个人力量之和。 项目团队经常是由一批来自各管理层、各职能部门、各组织的，从来没有在一起工作过的人组成的。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,4,项目团队的特点,团队成员来自各不同职能部门，甚至来自公司外面； 许多成员只是兼职在项目上工作，他们有其他的日常工作（可能更优先）； 在项目周期的不同阶段，项目成员变化很大； 项目经理对项目成员可能没有足够的行政正式权力，某些团队成员可能在行政地位上要高于项目经理； 项目团队的边界比较模糊，有些成员

3、可能并不承认自己是项目团队的成员； 项目的临时性决定了人们在项目上的各种关系都是临时的；项目团队是临时的，要随项目完成而解散临时性的关系是正常的 。,项目团队建设在项目管理中占有十分重要的地位。Briner等人甚至把项目管理定义成：对看得见和看不见的团队进行有效管理以达到项目关系人所要求的项目目标。 不要把项目团队局限于业主自己的一个项目管理小组（队伍）内。而要把一些主要的项目关系人也看成是项目团队的重要组成部分。 Briner等人对项目团队下了这样一个定义：项目团队是所有这些人的集合，他们可以通过如下一种或几种方式对项目的成功完成作出重大贡献： 他们的支持、政治影响或者他们的投入程度； 他们

4、对项目利益的期待； 他们的技术或专业知识、技能。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,6,项目管理在其发展过程中已经越来越多地注意到对人的管理问题。按Webster所做的研究，现代项目管理应该是一种全脑式的管理，而不是传统意义上的以左脑为主的管理。,全脑式项目管理,左脑： l 语言 l 直线性思维 l 分析问题 l 理性思维,右脑： l 概念（抽象） l 感情 l 空间 l 全局(holistic),上左脑： 技术 l 工作分解结构 l 各种计划、控制技术,上右脑： 创新 l 寻找机会 l 解决问题,下左脑： 组织 l 权力 l 责任,下右脑： 对人的管理 l 团队建

5、设 l 奖罚,技术,组织,解决问题,团队建设,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,9,真正的团队：,共同的目标； 承认成员之间相互依赖的关系，相互补充、相互尊重； 共同的行为规则； 共同的成就感； 团队精神。 就象一个交响乐队。要演奏好一支曲子，成员之间必须相互依赖，按指挥所要求的统一行动，成就是大家共享的，大家都有强烈的团队成员意识。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,10,不仅要强调领导意识； 而且要特别强调 成员意识。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,11,团队意识：,如果没有团队意识，一群在一起工作的人

6、最多只能算是一个小组，而不是一个团队。 形成一个团队最重要的因素就是团队成员的团队意识，而不是其他任何东西。没有团队意识，一个由公司正式组建的团队可能还比不上一个自发形成的团队。,判断是否团队的标准,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,13,项目团队整体性：,项目团队成员意识：视自己为项目团队的一员； 基于知识的影响力：团队成员在团队中的影响力必须基于成员的相关知识和能力而不是其职位高低；人们在项目团队中的地位来自“他做什么（工作业绩）”而不是“他是谁（身份地位）”。由于项目管理是以“结果”为导向的，这必然要求人们以“工作业绩”而不是“身份地位”来看待团队成员。 非正

7、式沟通：鼓励通过各种各样的非正式沟通来提高团队凝聚力。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,14,非正式沟通,以一般而不是特殊标准对待同事； 鼓励别人就是鼓励自己； 学会欣赏别人。,欣赏他人远比挑别人的毛病要重要！,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,15,箴言,“劣币驱逐良币”， 是组织中成员之间 相互竞争的必然结果！,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,16,团队角色理论,项目团队通常具有较大的多样性，成员来自不同的专业、不同的组织，背景差异大。 多样性的团队，如果管理得好，可以通过成员之间的互补性产生更大的团队

8、活力。 不仅团队成员的外在的多样性可以带来团队活力，内在的多样性（个人性格）也可以带来团队活力。 有关的团队角色理论(Theory of Team Roles)认为，团队中需要各种不同的角色相互支持、补充，才能使团队活力最大化。国际上最著名的两个团队角色理论是：贝尔宾（1981）的角色理论和MBT-I (The Myers Briggs Type Indicator)角色理论。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,18,团队建设的阶段理论,一个被广泛引用的五阶段模式：一个团队从形成到解散要经过形成(Forming)、磨合(Storming)、规范(Norming)、成

9、熟(Performing)到终止(Adjourning)五个阶段。 在形成阶段，团队成员因各种原因加入到了团队中来，不仅相互之间需要了解，而且需要了解团队的目的和工作。 在了解的基础上，成员会发现其他成员与自己的许多不同的地方，发现自己的需求和团队目标之间的差异，也就产生了许多矛盾和冲突，就需要磨合。 经过磨合，团队会形成一些大家都能接受的工作制度、行为规范等，使团队进入规范化工作阶段，并进一步进入成熟阶段，工作效率和效果达到最高峰。 对于临时性的团队，随着主要工作任务的完成，团队成员就开始考虑如何结束在该团队中的工作，寻找新的出路，团队就进入“终止”阶段。,2020/6/25,汪小金 项目管

10、理课件 V4.0-9/10,19,三阶段理论,第一阶段：以个人为主的一群人。当大家被要求在一起工作时，首先考虑的是自己的个人目标，而不是集体的目标。人们开始观察别的成员，看看他们是谁，有些什么技能，并开始尝试与其他成员一起工作。 第二阶段：成为一个小组。成员有了小组意识，知道相互的角色、目的，有了一定的默契。但小组仍然以领导者为核心，由领导来发布指示，分配任务，评价员工表现；并且领导者是小组交流与沟通的中心。 第三阶段：成为一个真正的团队。团队依靠集体的能力和反应速度来抓住各种机会，团队成员之间充分共享工作责任和工作成果。团队以工作目的（结果）为导向，各成员不仅理解工作的目的，而且以此目的来指

11、导行为和决策。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,20,阶段理论与项目团队,体育球队与项目团队都是为了一个明确的目标而组建的临时性团队。但它们有一个显著的不同点，即：球队成员有大量的时间在一起练习，并且在这个阶段允许犯错误；项目团队成员则不同，他们从一开始就要在一起正式工作，没有练习的机会。 在项目团队建设中，通常没有足够的时间来支持团队的“形成”和“磨合”，而是要求团队一成立就要规范、高效地开展工作。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,21,快速项目团队建设,一是靠项目团队成员在项目管理教育和实践中积累的工作经验和工作理念。受过项目管理

12、教育和长期从事项目工作的人，会有比较相近的工作理念，也就比较容易形成高效率的项目团队；项目团队成员，如果有项目管理方面的教育和实践经验，将有利于快速形成高效率的项目团队。 二是靠项目团队的启动会议(Initiation Meeting)。这个启动会议实际上相当于团队“形成”和“磨合”阶段的浓缩。根据团队的大小，启动会议的时间可长可短，形式可以灵活多样（甚至可以进行一些团队建设的游戏），但必须要达到使项目团队规范化的目的，也就是要使项目团队立即进入“规范化”(Norming)阶段。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,22,许多技术工作都是团队建设,编制工作分解结构；

13、编制项目计划； 进行合同谈判； 处理项目变更。,团队建设是可以随时进行的,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,23,关于冲突,传统的观点认为，冲突总是不好的，应该尽量避免。 现代的观点则认为：冲突是不可避免的，而且适当的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。 合理地解决冲突，有利于加强团队建设、提高项目实施水平。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,24,关于冲突,在任何组织中冲突都是不可避免的（老观点：冲突是不好的，是由人的个性或者是领导者的无能引起的）； 合理的冲突是有益的（老观点：必须避免发生冲突）； 要通过找到问题的根源，依靠冲突的当

14、事人和他们的直接领导来解决（老观点：必须要把冲突的当事人分开，或者依靠高层领导的介入来解决）。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,25,箴言,要鼓励合理的争论与冲突！,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,26,冲突的原因,项目有许多的关系人，他们对项目的要求和利益多多少少会有区别； 项目经理的权力不足； 项目经理需要从职能经理那里获得所需的资源。 许多人会错误地认为冲突主要是由人与人之间的个性差异引起的。事实上根本不是这样的。 常见的冲突原因包括：进度安排、项目优先顺序、资源分配、技术观点等。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4

15、.0-9/10,27,避免与解决冲突,可以通过三种办法来避免不良冲突：充分的沟通，工作的权责清楚、不相互交叉，以及使工作任务充满趣味和挑战性。 解决冲突是项目经理面临的一个重大问题，他必须以积极主动的态度去发现和解决冲突，尽量在冲突对项目产生不利影响之前就把它们解决掉。 注意：冲突最好是由当事人自己来解决。项目内部的冲突通常应该由项目经理来解决，必要时管理层可以提供协助（不能依赖管理层来解决）。 注意：如果冲突是因为一方违反项目管理的职业道德引起的，则其他人有向上级报告的义务，而不能依靠该当事人自己来解决。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,28,解决冲突的常用方法

16、,面对问题(Confrontation)或解决问题(Problem solving)：冲突当事人真正地面对问题来解决问题，这是最好的方法； 妥协(Compromising)：冲突双方都做出一些让步，这是第二好的办法； 调和(Smoothing)：强调双方的共同点而不是差异点，以便解决问题； 撤退(Withdrawal, Avoidance)：冲突中的一方或双方从冲突中撤退出来（往往是暂时的），比如把问题留到以后去解决； 强制(Forcing)：一方强制另一方，这是最坏的解决方法。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,29,箴言,只有“面对”或”妥协“才是解决冲突的根本

17、之道！ “调和”只是部分解决冲突，差异点以后可能还会冒出来，“撤退”则只是一种回避的方法，其往往只能暂时起作用，而“强制”则很容易引起另一方的反抗。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,30,现代项目管理观念：工作灵活性,强调反应速度、灵活性和全方位的沟通。由于每一个项目都是独特的一次性事业，这必然要求项目管理工作要有足够的反应速度和灵活性。独特性是导致项目风险的主要原因； 非强制性工作规范：指导性的工作岗位描述和项目团队规范； 工作自主性：团队成员必须有充足的工作自主权。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,31,工作的规范性,工作的规范性

18、的程度应该因工作种类、工作人员的不同而不同； 高规范性(high formalization)适用于：追求结果的一致性和可重复性，水平较低、自觉性较差的人，基层工作人员； 低规范性(low formalization)适用于：追求创新，水平高、自觉性高的人，高级管理人员； 高规范性可用于提高工作效率；低规范性可用于提高工作效果。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,32,过程导向与结果导向,以过程为导向与以结果为导向，在考核员工方面有很大的区别。 A蜜蜂王国考核每只蜜蜂每天对花的“访问量”；B蜜蜂王国考核每只蜜蜂每天采来的蜂蜜数量。 以结果考核为主，过程考核为辅。 把

19、组织目标逐层分解。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,33,项目管理核心价值观：以结果为导向,项目管理是以“结果”为导向的管理。项目管理的目的是为了在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目。这就非常清楚地要求项目管理以“工作结果”而不是“工作过程”为导向。 工作业绩本身(Work Performance Itself)：团队成员以工作业绩为唯一标准来看待其他成员； 私人关系(Personal Relationships)：不鼓励团队成员之间发展特别的私人关系，因为私人关系会影响到成员的“工作业绩”立场。但鼓励非正式的沟通。,2020/6/25,汪小金 项目

20、管理课件 V4.0-9/10,34,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,35,箴言,千万不要相信“不以成败论英雄”，这个商业世界肯定是以成败论英雄的！,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,36,整合管理必须依靠有效沟通,人与人之间的许多问题是沟通不充分引起的；在相近或相同的价值观的基础上，人们可以通过沟通达到相互理解、相互支持。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,37,项目沟通,项目沟通管理是保证及时有效地收集、分发、储存和处理项目信息的一个过程。 项目沟通计划：规定何人、何时，以何方式向何人提供何种项目信息。 项

21、目沟通计划应该包括： 需要生成的项目信息种类； 各种项目信息的形式、格式、内容； 各种信息的流通和发布渠道； 各种信息的接受者； 如何收集反馈意见； 各种信息的时间要求。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,38,从“交流”到“理解”：,反复进行,反复进行,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,39,沟通过程中的信息损耗：,发出者,想要传达的想法,发出的信息,收到的信息,接收者接受的意思,接收者,损耗一,损耗二,损耗三,反 馈 信 息,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,40,第一层损耗：,信息发出者对信息的过滤： 表

22、达不了的某些情况； 不想告诉别人的某些情况； 不能告诉别人的某些情况； 自认为不需要告诉别人的某些情况； 由于个人性格、气质、态度、情绪等而决定的对信息的不自觉的过滤。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,41,第三层损耗：,信息接收者对信息的过滤： 个人的性格、气质、态度和情绪等； 对信息所反映的事情没有兴趣； 对信息发出人的不信任； 个人知识水平和经历、背景等； 所处的文化氛围。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,42,从“沟通”到“理解”到“行动”：,双方沟通,价值观相同,价值观相似,价值观相反,完全相互理解,部分相互理解,完全不理解

23、,完全支持相互的行为,部分支持相互的行为,反对/破坏对方的行为,共同的价值观？,相互理解？,支持或破坏行为？,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,43,“二八”定律：,企业中百分之八十的问题可以归根于百分之二十的原因； 企业管理中的许多问题都是因员工之间的沟通不充分引起的。 企业内部沟通不充分，肯定是属于这百分之二十的原因中的一个重要部分。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,44,企业实例：,“在传达事情时，员工最后的做法和老总的想法差距较大” “员工人品朴实，对高层领导看法一般，认同度不高” “公司运用层层把关的方法，但最后不满意两种结果

24、：数量不佳或结果不正确” “管理人员与普通员工有很多矛盾”。,最终产品不合要求：,业主真正要求的,建议书中描述的,工程师设计的,生产部门生产的,实际安装好的成品,用户真正想要的,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,46,经理们切记：,对方没有理解但你却误信他（她）已理解你的真实意思，这会使你付出沉重的代价。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,47,箴言,与别人发生矛盾，请首先检查一下是不是沟通出了问题！,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,48,沟通的主观障碍,个人对现实世界的认知和想象力。人们总是能看到自己想要看

25、到的东西。盲人摸象。 个人的喜好、个性和感情。 个人的经历和背景差异。 由于存在各种主观障碍，零距离沟通是不可能的。 沟通从心开始。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,49,客观障碍：,距离对沟通的影响: 减少沟通的层次； 语言成为沟通的障碍； 层次和位置对沟通的影响； 看问题的角度； 信息滞留。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,50,事情的复杂性,事情的复杂性会增加沟通的难度； 需要依靠系统的方法来减少沟通的难度； 把复杂的事情简单化，把简单的事情复杂化。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,51,文化氛围,不同的文化氛围会给沟通带来困难； 文化就象是我们习惯了水温的水； 每个人都隶属于多个文化集团； 职业文化。,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,52,导致沟通困难-文化氛围：,相似文化,本土文化,不同文化,价值观和信仰,语言和行为,相互接受,重复使用,形成默契,沟通成功,部分接受,相互调整,相互适应,拒绝接受,相互抵触,沟通失败,以后再试,2020/6/25,汪小金 项目管理课件 V4.0-9/10,53,理性行为理论(Ajzen & Fish