新人力资源课件2-绩效管理

1、绩效管理 与绩效评估,本章主要内容,概述：绩效与绩效管理 为成就组织战略而战：绩效管理发展史一览 绩效评估方法与流程：我们做什么？ 绩效评估结果的应用,概述： 什么是绩效？ 什么是绩效管理和绩效评估？ 组织为什么要进行绩效管理？,什么是绩效？,绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现的不同层面上输出的实际状况； 绩效是员工对组织的承诺，进入组织的前提（薪酬对称经济学）； 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定角色承担他的一份责任。,绩效管理,绩效管理是以结果评价为导向的，依托于绩效信息和绩效评价体系（标准），来监控、改进组织、部门、员工个人和公共项目提供的公共产品和公共服务效率与品质

2、的系统的、全流程的活动,绩效管理的任务, 绩效衡量（performance measurement）。绩效管理的基础与核心环节建立可以衡量组织目标和运行绩效的定性的或定量的指标体系。 绩效评估（performance evaluation）。依据标准，对组织活动进行不同层次的评价。 绩效追踪（performance monitoring）。不断对组织活动的绩效水平进行跟踪和考察。 绩效审计（performance audit）。对相关绩效活动的资金安排、花费进行评价。,绩效管理的四个层次,四个相互联系的管理层次： 整个公共组织 组织内部门 组织内项目 组织内人员,组织为什么需要绩效管理？,明确

3、并达成组织与个人之间的相互期待（心理契约目标契合） 组织与个人之间反复的沟通过程，引导并改善员工行为，促进组织绩效的提升战略导向、战略协同 决定了组织资源分配的优先次序 为人力资源管理其他环节提供客观依据,为成就组织战略 而战： 绩效管理的 发展历程,绩效管理发展的阶段,以个人为中心，以品德或人格特征为主要指向的评价方式 以个人为中心，以生产结果或定量成果为主要指向的评价方式 将组织目标与个人绩效要求结合的评价方式 关注产出和服务中的质量层面的评价 全方位地、全员参与的绩效评价 将战略目标和议程纳入组织绩效管理 团队绩效评价，整合个人绩效目标,色彩缤纷的绩效管理方法,个人绩效评估 目标管理（M

4、BO） 全面质量管理（TQM 标杆管理（Benchmarking） 360度绩效评价 平衡记分卡（Balanced Score Credit，BSC） 关键绩效指标法（KPI） 团队绩效评估,个人绩效评估,人格与品德评价：指标提取集中于反映员工主体特征和行为性特征的因素，以此推导员工的工作状况定性化、主观推断、人格化、不确定、相关性低； 个人绩效评估：职位为中心。计件、增长率、定量指标（短期财务会计指标）破碎化、组织的公共工作缺失,目标管理（MBO）,力图将组织目标与个人发展结合起来，个人的发展建立在组织目标的达成之中。 总体（使命）目标和自上而下地目标分解（目标的挑战性、现实性和可测量性）

5、授权给部门，自主管理，员工为中心 目标形成在高层，可能是一厢情愿，必须达成共识；目标有时难以具体化、定量化；目标管理也倾向于聚焦于短期目标，且缺乏必要的“行为指导”；目标管理倾向以Y理论假定员工,全面质量管理,实质为全员关注组织持续性质量改进（哲学），以质量来引导组织结构和流程再造，改善生产和服务过程； 顾客导向的文化与哲学；管理者与一线工作者一起沟通参与组织流程改造； 8步流程：描述、明确顾客需求和工作过程、描述满足顾客需求所需步骤（改进工作程序）、查出易出差错的地方或程序、查明错误原因、改善程序的试验、推广、监控进程、重复17步，进一步改进工作。,标杆管理,所谓标竿就是不断寻找和研究业内外

6、一流组织的最佳管理实践，以此作为标杆，将本组织产品、服务、管理等方面与标杆进行定量化的评价和比较，以选择改进最优策略，从而创造组织的高绩效的绩效考核体系（外部导向系统）。 切入：了解关键业绩状况，发现组织运营的瓶颈；选择标杆；数据收集；比较与分析确定绩效标准；沟通共识与采取行动；将标杆管理作为一个持续的循环过程。,了解组织现状，审视组织 策略，分析诊断关键业务 流程，设立标杆内容,确定、选择具体的标 杆比较内容：如内部标 杆、最优标杆、竞争标 杆等,收集标杆数据、收集 组织或部门的各类 数据,1、发现瓶颈,2、选择标杆,3、数据收集,6、采取行动,5、沟通与交流,4、比较确定绩效 标准,制定具

7、体实施方案、优化 关键流程、调整实施方案 、提供反馈信息,自上而下就标杆实施进 行沟通、适时调整绩效 标准、确认绩效标准,找出绩效水平差距 所在、分析差距产生 的原因，设定超越的 绩效标准,360度绩效评价,多向性的绩效评估系统以组织使命展开的多个绩效评估关键点以多个评估主体组成的参与式、沟通式、反馈式评估过程； 注重内外部顾客因素，比较公平、公正，减少偏见发生的可能； 加强了部门之间的协同和沟通； 评估可能出现相互冲突、系统复杂，需要培训、参与评估的员工串通对付某个员工,平衡记分卡,是对目标管理的发展，力图将组织战略目标通过几个价值相互平衡的关注角度分解（组织增值目标），与日常绩效管理相结合

8、的方法，综合考察部门、团队和个人对组织战略增值目标的贡献能力，使个人绩效指标评价纳入到组织总体目标之中。,平衡记分卡的构件,角度：每个角度都包含战略目标、绩效指标和目标值、任务和行动方案 目标：组织分解的关键战略目标 绩效指标：衡量战略目标实现结果的尺度 目标值：对期望达到的绩效目标的具体定量要求 行动方案 员工任务与绩效要求,平衡记分卡四个核心角度,清晰的四个维度(见下图基本框架): 财务角度：在公司中表现为（短期）营业额、利润、销售额、现金流（长期）持续增长能力；在政府中表现为战略发展的核心领域提高生产力、降低成本、增加财政收入 顾客角度：质量、形象、时间承诺、顾客关系(顾客如何看我们?)

9、； 流程角度：组织结构改进有助于顾客满意度(我们必须擅长什么?)； 学习/成长角度：雇员的核心能力、绩效导向、积极性的组织文化(我们是否能够继续创造价值?),财务角度: 增值目标 测评指标,愿景与战略,学习与发展角度 增值目标 测评指标,顾客角度: 增值目标 测评指标,内部流程角度: 增值目标 测评指标,组织需要平衡什么?,按照四个核心角度均衡组织的目标 组织长期与短期利益(财务上防止单一的财务评价体系,及局限于有形资产的评估):财务和非财务指标 内部顾客和外部顾客需要 组织发展目标和部门、团队、个人发展目标整合:现实的与成长的能力,平衡记分卡工作流程,运用SWOT分析，把握组织战略发展定位(

10、阐明共同愿景/达成共识)； 设定组织四个角度的战略协和目标； 确定相关的绩效衡量指标； 将绩效指标逐级落实到部门和人； 将记分卡与个人能力发展、绩效管理联系起来； 追踪组织绩效结果，调整目标。,组织平衡记分卡的功能,建立因果关系:打破单一的绩效评估指标 确定以增强组织竞争力为中心的业绩驱动因素 形成基于战略的绩效评估系统,强化战略管理系统 将评估系统和控制系统有机结合 清晰化了组织的行动优先次序,KPI关键绩效指标法,是支撑组织平衡积分卡的核心技术方法之一; 是依据平衡积分卡的宗旨和精神寻找核心绩效指标的途径; KPI又称为关键点特征选择法。即确定那些足以反映被测评对象工作行为及其目标的关键特

11、征，以概括和描述的方式，将这些标准化的关键特征陈述用于评价员工的工作结果和工作行为。关键指标的可测量性和确定性，是成功的关键。,团队绩效评估,目的在于增强个人对团队贡献及其团队合作与凝聚力的评价，防止个人游离于组织目标或无视他人的成果。 团队的类型（并非100的组织都适应团队）：项目（研发）团队、功能型团队、解决问题团队（质量圈）、生产与服务团队等。 团队目标考虑团队整体目标实现状况以及个人对目标的贡献：效益型指标、效率型指标、递延指标、风险指标,绩效评估方法与流程 绩效评估的流程 KPI绩效评估指标分解 绩效评估方法,KPI绩效评估的关键点,关键点：产出标准和关键工作行为。适用优势：可以比较

12、定量化、行为化（有形化） 假定:人们会采用一切必要的行动努力达到事先确定的目标 指标来源:基于组织战略目标与竞争提出的各项增值性工作产出要求,提取每个员工对组织贡献的增值目标 遵循关键、核心、简捷、直观、可实现的原则 下图KPI绩效评估体系建立的流程,1、确定工作 产出,2、建立评估 体系,3、设定评估 标准,4、审核KPI 指标,明确组织目标 增值产出 工作分析 客户关系图 工作产出权重,针对不同的工作 产出确定使用 指标类型 利用SMART原 则设计评估 指标 为各评估指标 划分权重,设定基本标准 和卓越标准 确定由谁来进 行评估 明确如何对各 项标准进行 评估,指标和标准 的客观性 全面

13、性 可操作性 反馈和修正 信息,KPI绩效指标体系之SMART原则,S 代表Specific。具体的、可理解的。必须告诉员工具体做什么或者完成什么？切中目标、适度细化、随情境变化 M代表 Measurable。可度量的。员工知道怎样度量他们的工作结果；数量化、行为化、数据或信息具有可得性 A代表 Attainable。可达到的、可实现的。目标和绩效水平具有现实性（基本标准、卓越标准）；在付出努力后可以实现、适度时间内完成 R代表 Realistic。现实的。员工知道自己的绩效可以观察和证明； T代表 TimeBound。有时限的。员工明确在什么时间，在多长时间内完成。使用时间单位，关注效率,KPI绩效评估指标分解,一级指标体系及其分解： 数量：产品、服务、财务增长率水平、工作成