绩效管理研讨会-讲课

1、大族冠华绩效管理研讨会,中旭顾问组,团队品牌分排名,个人得分排名,秦国商鞅著名的“军功授爵制度”，按照杀敌数量，将爵位分为20级，分别与士兵的自由民身份、岗位晋升、福利待遇作了明确、具体的“挂钩”。 该制度规定：秦军士兵斩获敌人两个首级，家人即可获自由民身份，获得田产。杀敌越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且这种爵位在秦国可以子子孙孙世袭下去。也难怪秦军士兵作战时总是轻装上阵，左手提着俘虏的首级，右手执刃冲锋。秦在统一六国的战争中累计杀敌160余万，最终实现了中华民族历史上第一个统一的国家。 同样的“军功授爵”，成就了百万虎狼秦军的光辉大业，但却成为明万历年间的百姓之祸。当时，明首辅张居

2、正为抵御北部蒙古军队和东部沿海倭寇的袭扰，欲仿效秦军激励机制，实施“军功授爵”制，也是按照杀敌数量，按功论赏，企图打造出一支“国之利器”的明军。但政策实施后，明军官兵却大量捕杀边境的流民；同时，花钱贿赂负责验证杀敌数量的小吏，采取欺骗的手段获得爵位。,为什么同样的业绩考核体系却出现了两种截然不同的结果？ 原因很简单：秦国实施耕战政策，士兵常年征战，不但自己食不果腹，家人尚且为奴，能获取保证世袭的爵位，激励作用相当大；而明朝万历年间，士兵已经成为一个混饭吃的职业，何苦来还要和蒙古骑兵玩命。,以史为鉴!,没有最好的考核制度， 最适合的才是王道。,什么是绩效考核？,绩效考核是一种正式的员工评估制度。

3、它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作结果。,绩效考核的定义,什么是绩效管理？,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，协助员工成功达成目标并持续改善的管理方法。,绩效管理的定义,绩效管理与绩效考核的关系？,绩效管理模型,绩效管理的最终目的是：绩效改进,放牛娃的个人战略,绩效考核关注： 挣了多少钱，是否达到预期金额,绩效管理关注： 挣得钱是否能娶到媳妇,员工对绩效的态度往往表现为：“期待又怕受伤害”。“期待”是因为员工做结果而实现的价值，可以通过绩效这个平台展现出来并得到奖励和鼓励；“怕受伤害”主要体现在担心考核的公平公正问题以及员工关系问题。 出现

4、这样的担心，是因为不知道我们对绩效的关注点在哪里。绩效管理和绩效考核是两个不同范围的概念，主要体现在关注点的不同。,绩效考核 关注点,对工作的评价和衡量的公平性、公正性、科学性和准确性,绩效管理 关注点,公司战略目标是否落实 公司价值导向是否强化 组织绩效是否得到了提升 员工绩效是否得到了改进 员工个人是否得到了成长,绩效考核和绩效管理的关注点,为什么要做绩效管理？,“化战略为行动”，将组织目标层层分解、落实到部门和员工,大族冠华为什么需要绩效管理,目标、措施分解到位,大族冠华为什么需要绩效管理,组织目标的传达。 将组织目标分解落实到每一位员工。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。

5、 激励和奖惩，奖优罚劣。,管理者为什么需要绩效管理,明确自己的工作任务与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（是否满意、如何改进） 绩效报酬与职业发展(与绩效相匹配的工资、奖金以及更好的 发展机会),员工为什么需要绩效管理,越检查谁越相信谁，能力强、做结果的员工拥抱和欢迎绩效管理。,怎么做绩效管理？,通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,结 果 导 向

6、,内部营运面 职能管理改善 运营流程改善,客户面 客户满意度 提高市场份额,财务面 实现利润目标 增加销售收入 控制成本费用,后向指标,先行指标,( + ),(+),正面影响,( + ),( + ),示例,四个维度的因果关系,( + ),( + ),( + ),4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工技能水平 4.3 创建以核心价值观为指引的企业文化 4.4 提高员工满意度,3.1建立并持续改善大族冠华的流程和制度 3.2提高客户关系管理水平 3.3提高技术创新水平 3.4提高生产系统管理水平 3.5提高采购管理水平 3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意

7、度,1实现利润目标 1.1增加销售收入 1.2控制成本费用,“做世界上最有影响力的快速印刷集成供应商”,从愿景和企业战略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,大族冠华的发展战略要求具备的关键成功要素,大族冠华的战略地图,大族冠华的战略地图,战略地图的分解-财务指标分解,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标来源参考,增加战略型客户的销售收入,增加销售收入,1.1,1.1.1,主要负责部门,来自核心业务的销售收入,来自增长型业务的销售收入,来自新产品的销售收入,增加机会型客户的销售收入,来自核心业务的销售收入,来自增长型业务的销售收入,来自新产品的销售收

8、入,1.1.2,增加维护型客户的销售收入,1.1.3,业务部 市场部,来自核心业务的销售收入,来自增长型业务的销售收入,来自新产品的销售收入,战略地图的分解-财务指标分解,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标来源参考,控制与降低生产环节的成本费用,控制与降低采购成本,制造费用预算达成率,采购费用预算达成率,1.2,主要负责部门,控制与降低研发成本,实际单位成本,研发费用预算达成率,控制成本费用,1.2.1,1.2.2,1.2.3,生产部,采购部 审计部,研发中心,加速应收帐款的周转,1.2.4,回款目标达成率,业务部,大族冠华的战略地图,战略地图的分解-客户指标分解,关键成功因素,关键成功

9、因素,关键绩效指标来源参考,主要负责部门,业务部 市场部,提高市场份额,提高目标细分市场的市场份额,提高新地区市场的市场份额,提高客户的平均利润水平,目标细分市场份额,目标地区市场的市场份额,每个客户的平均利润贡献,保留老客户,发展新客户,2.1.1,2.1.2,2.1.3,2.1.1.1,2.1.1.2,2.1,老客户的数量,新客户的数量,战略地图的分解-客户指标分解,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标来源参考,主要负责部门,销售部、 110指挥中心,工艺部、质量部 生产部、生产车间,提高客户满意度,降低产品投诉次数,提供客户高质量的售后服务,及时反馈客户提出的意见,2.2.1,2.2

10、.2,2.2.3,产品投诉次数,售后服务客户满意度,对客户意见在标准时间内的反馈率,提高消费者对产品质量的满意度,2.2.4,消费者对产品质量的满意度,新产品客户满意度,2.2,110指挥中心,研发中心,业务部、质量部、 生产部、生产车间,大族冠华的战略地图,战略地图的分解-内部运营指标分解,关键成功因素,关键成功因素,主要负责部门,综合管理部 办公室,生产部、生产车间,提高内部营运效率,建立并持续改善公司的流程和制度,提高客户关系管理水平,提高技术创新水平,提高生产系统管理水平,采购管理水平,提高职能管理水平,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,研发中心,110指挥中心 业务

11、部,采购部,综合管理部 办公室 财务部,战略地图的分解-内部运营指标分解,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标来源参考,主要负责部门,建立并持续改善公司的流程和制度,加快流程制度的制定和通过速度,深化流程制度在公司的实施,3.1,3.1.1,3.1.2,综合管理部,流程/制度规划通过批准时间,流程/制度优化计划达标率,部长及以上员工严重违反流程/制度的次数,部长及以上已发布流程/制度有效执行率,综合管理部,战略地图的分解-内部运营指标分解,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标来源参考,主要负责部门,提高客户关系管理,3.2,保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式,3.2.1,维护完备

12、的客户信息和市场信息,加快客户投诉响应速度,3.2.2,3.2.3,统一产品和服务行为模式的执行率,客户档案资料完备率,客户服务中发现重要质量问题的及时传递,业务部 市场部 110指挥中心,提高技术创新水平,新品开发上市的数量,提高技术创新性,提高技术开发的效率,3.3,3.3.1,3.3.2,新产品开发周期,新产品开发各阶段按期完成率,研发目标达成率,提高研发目标达成水平,3.3.3,研发中心,战略地图的分解-内部运营指标分解,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标来源参考,主要负责部门,提高生产系统管理水平,提高采购管理水平,订单及时交付率,供应商实际送货量与采购订单量的平均差异率,高质

13、保量完成生产计划,保持工厂设备的高效运作,加强供应商管理，确保优质供应商的比例,3.4,3.5,3.2.1,3.2.2,3.5.1,车间设备完好率,设备出现重大故障的次数,半成品抽检合格率,提高半成品检验的准确度,3.2.3,生产部,供应部,确保原材料和零部件的及时采购,采购成本费用降低率,采购订单出错率,3.5.2,3.5.3,降低采购成本,质检部,战略地图的分解-内部运营指标分解,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标来源参考,主要负责部门,提高职能管理水平,3.6,提高职能服务的内部客户满意度,做好印章、合同、档案等管理工作,及时、有效地开展人力资源活动,3.6.1,3.6.2,3.6

14、.3,各部门满意度,印章、合同、档案管理及时、正确率,招聘空缺岗位所需的平均天数,员工工资发放正确率,培训组织工作的满意度,部门员工流失率,绩效考核计划达标率,招聘成功率,办公室,行政后勤事务处理差错延迟次数,加强财务监督,财务监督制度建设完成率,财务部 审计部,3.6.4,综合管理部,大族冠华的战略地图,战略地图的分解-学习成长指标分解,提高整体工作效率,持续提高员工技能水平,创建以核心价值观为指引的企业文化,提高员工满意度,员工技能提升率,企业文化评分,员工满意度,4.2,4.3,4.4,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,4.1,战略地图的分解-学习成长指标分解,持续

15、提高员工技能水平,积极创建企业文化,员工对培训计划的满意度,员工培训时间数,培训组织和课程满意度,提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量,公司范围的变革项目完成质量,提高员工对培训计划的满意度,确保员工参加适当的培训,组织有效的培训,创建良好的意见和建议反馈体系,持续提高公司范围内的变革项目完成质量,4.2,4.3,4.2.1,4.2.2,4.2.3,4.3.1,4.3.2,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高员工满意度,员工流失率,员工挽留率,减少员工流失，留住优秀员工,视员工的意见和建议,4.4,4.4.1,4.4.2,意见和建议体系的实施完成率,综合管理部,各部门

16、,各部门 综合管理部,综合管理部,综合管理部,编制战略目标转换表，设置关键绩效指标,编制战略目标转换表，设置关键绩效指标,关键绩效指标的检视,示 例,示 例,公司级关键绩效指标示例权重设计,经验数据：权重一般最低不低于5%，且为5的倍数,怎么做绩效指标？,绩效指标的构成要素,指标叫啥,咋计算这个指标,指标咋去评分,完成到啥程度,从哪收集数据,明确公司的战略目标或其他需要注明的地方,指标的设计能力需要你对工作的深刻认识和深入思考，在实际工作中要反复检验，没有实践，谁都不可能一步登天。,如何设计绩效指标,一般来讲，我们以下面5个方面来思考指标。 注意：这5个方面未必都要有指标，只是提示你如何思考和

17、设计指标,KPI的初步评审,示 例,团队PK：,二十分钟的时间以脑力激荡的方式进行团队 研讨制定部门KPI。 每个团队派一位代表上台呈现你们的指标，并陈述为什么你们选择了这些指标。 部门在以下部门任选 生产中心生产部、生产中心装配车间、管理中心综合管理部、销售中心110指挥中心、销售中心业务部、技术中心质量部、财务中心仓储部、技术中心研究所,该如何评价部长的工作？,评分标准： 1、战略相关、可控制、有数据支持、低成本获取； 2、指标数量不超过4个。,绩效管理的实施,最终 审批,考 核,沟 通,组织考核接受申述,信息提供,信息提供,总经理,人力资源部,绩效管理委员会,相关部门,相关部门,绩效考核

18、关系,绩效管理体系的具体实施步骤,试点实施,经验总结,全面推广,1,2,3,开展绩效管理体系的试运行工作（中高层）,在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被考核者和考核者的意见和反馈 必要时对绩效管理体系进行必要修订 开展广泛的绩效管理培训，对绩效考核的成绩予以公布，在公司范围内树立绩效管理意识,待整个绩效管理体系试运行基本顺畅以及无重大遗漏的时候，在公司范围全面推行绩效管理体系，并将其作为决定人员实际工资水平和晋升与否的主要依据,从试点实施到全面推广的周期不少于6个月,作为上级人员，检查和指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且检查和指导必须是经常性的，而非一定要等到有问题发生的时候才

19、开始进行指导。 通过经常不断的检查和指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。,绩效辅导与纠偏,绩效计划、绩效指导为绩效考核打下了良好的基础，绩效考核只是对结果的确认。 考核按照既定的绩效指标，由相关考核人员进行考核、评估，由人力资源部门对考核得分进行计算、汇总，并将绩效考核结果报总经理审核、确定。,绩效考核,作为上级的管理者应就绩效考核结果和员工进行面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩、总结不足，寻找改进办法。管理人员应在考核完成的一定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共

20、识。 员工对工作表现进行自我总结； 管理者对员工工作进行评价； 就考核结果与员工进行沟通； 管理者指导员工确定下一阶段的工作和个人发展目标和绩效改进办法。,绩效反馈与面谈,【 绩效面谈技巧 】,1、 面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结等。 2、双向沟通 面谈是一种双向沟通的过程，应该给下属充分的表达机会。要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。 4、不仅谈论过去，更要展望未来 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。 5、面谈沟通是一个持续的过程 绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟