美世阳光股份各项目公司职能的职责优化建议

1、美世 北京,各项公司职能的职责优化建议（讨论稿）,2006年9月6日,2,主要内容,经营计划部职责调整建议 土地发展与企划职责调整建议 前期事务职责调整建议 设计、策划、营销职责调整建议 客户事务职责调整建议 人力资源职责调整建议 行政管理职责调整建议 财务管理职责调整建议,经营计划部职责调整建议,4,经营计划部当前主要职责,经营计划部当前主要职责可以分为以下几类 1 编制公司经营计划 前期成本估算 审核工程概预算 招投标管理 工程进度结算与竣工结算 合同管理 材料设备认价与大宗采购,1 各部门当前职责描述如无特殊说明，根据阳光股份提供的各部门职责说明和岗位描述资料。此后其他职能的当前职责描述

2、与此相同,5,需要调整的职责,根据行业分析与美世经验，美世建议需要对以下三项职责进行调整 招投标管理 合同管理 材料设备认价与大宗采购 以下针对该三项职责进行说明,6,招投标管理的当前职责分析,总包的招投标，由经营计划部主导负责 非总包类的招投标：（设备、材料以及分包工程的招投标） 金额50万元及以下的工程类，金额10万元以下的设计、咨询、材料设备采购类（为便于指称，以下简称A类）经营计划部负责审核招投标文件。具体招投标由业务部门（销售、设计、工程、前期等）完成 金额在50万元-1000万元的工程类，金额10万元以上的设计、咨询、材料采购类（为便于指称，以下简称B类）经营计划部审核招标文件、参

3、加被选单位考察、组织开标评标、落实中标单位 金额在1000万元及以上的（为便于指称，以下简称C类），经营计划部参与审核确认。具体决策由公司管理层做出 对于销售类重大招投标，经营计划部参与，并审核经济条款 对于行政类重大招投标，由经营计划部主导负责,招投标作为公司主要的成本控制手段之一，经营计划部在招投标管理方面起到的作用更多的是审核和监控，以及部分的组织工作。建议加强经营计划部在该方面的集中管理，以发挥资源最大化的优势，提升效率。,7,进一步明确评标委员会的职责，加强经营计划部对招投标的管理,公司当前设有评标委员会（招标小组）。主要职责为： 制定、解释招投标管理办法 审核招标计划 组织B, C

4、类招标 资质评估结果审核 与需求部门共同确定中标单位 鉴于评标委员会为非常设机构，建议仅在开标、评标、确定中标单位等关键环节行使职责，而将制定、解释招投标管理办法、审核招标计划、组织B, C类招标、资质评估结果审核等工作交给经营计划部，简化管理,8,招投标管理的典型流程,制定 招标计划,编制 招标文件,发布 招标信息,资格审查,发标、答疑,资料管理,签订合同,定标、 合同谈判,开标、评标,1,2,3,4,5,9,8,7,6,9,招投标管理的建议职责,1 制定招标计划的职责未作改变,10,招投标管理的建议职责,1 合同管理的详细职责将另行描述,11,合同管理的当前职责分析,当前的合同管理职责分散

5、在各业务部门、经营计划部、 财务部、行人部分别履行 合同起草：业务部门 合同审核：经营计划部 合同签订：业务部门 合同履行的监控：经营计划部 合同档案管理：行人部和财务部 建议由一个部门统一牵头组织、提升管理效率 由于合同管理与招投标的紧密关联，建议由经营计划部行使统一的合同管理职责,12,建议由经营计划部承担的合同管理职责,建议经营计划部在公司内部起到一个合同管理中心的作用。主要职责包括： 合同管理规范的制定和解释 合同文本规范化： 制作合同标准文本，负责解释 提出非标合同的公司要求 合同起草： 组织合同起草 起草商务条款（业务部门起草技术条款） 合同审核 审核技术条款，组织审核法务条款 确

6、定合同提交的最终文本 合同签订（公司领导或项目部签） 合同履行的监控：由经营计划部监控合同的履行过程 合同档案管理：合同签订后一式三份，分别由经营计划部、责任业务部门和财务部存档。其中，经营计划部统一进行完整的档案资料管理。建议取消行人部的合同备案职能,13,材料设备采购的当前职责分析,当前的材料采购职能的履行分为以下几种情形 A类（10万元以下）采购，由需求部门自行组织招标 B类（10万元以上）采购，由公司招标小组组织招标，经营计划部参与 公司对于采购的前期，即材料市场信息的收集、战略合作伙伴关系的建立等方面，职能相对薄弱 公司加强对采购前期工作的投入，有利于公司提升采购效率和降低成本,14

7、,建议进一步完善和加强材料采购职能,建议的材料采购职能的主要职责包括： 编制年、季、月度材料设备采购计划 采购的招投标管理参照前述招投标管理方面的职责建议： A类（10万元以下）采购，由需求部门自行组织招标。经营计划部审核或抽查结果 B类（10万元以上）采购，由经营计划部组织招标并落实中标单位，需求部门参与 C类采购（如有），由经营计划部组织招标，由评标委员会评标并确定中标单位 经营计划部制定大宗采购目录，并组织执行大宗采购。其余采购由需求部门具体执行 市场信息收集： 收集材料市场信息，建立物资价格信息库 了解市场变化情况，掌握工程造价信息，并向项目部提供咨询 选择、评估主要材料供应商，建立和

8、维护战略合作伙伴关系,15,关于该类职能设置的整合思考,综合而言，以上所讨论的职能主要分为以下几个领域：,主要职责为： 制定招标计划 组织编制招标文件 组织发布招标信息 组织进行资格审查，并组织答疑 组织开评标会议。评标委员会将确定中标单位(B,C类) 组织合同编写，审核相应条款 资料管理,主要职责为： 合同管理规范的制定和解释 合同文本规范化管理 组织合同起草 组织合同审核 跟踪合同签订，协助办理相关手续 合同履行监控 合同档案管理,主要职责为： 编制年、季、月度材料设备采购计划 制定大宗采购目录，并组织执行大宗采购。 市场信息收集，建立物资价格信息库，掌握工程造价信息 选择、评估主要材料供

9、应商，建立和维护战略合作伙伴关系,主要职责为： 前期成本估算 提出设计阶段的成本控制指标，制作标底 审核预算，调整成本估算 审核工程洽商 工程进度款审核，组织竣工结算 销售、行政类费用的预结算审核,主要职责为： 编制公司工程进度计划 审核项目部的整体开发计划 监督工程计划和整体开发计划的实施,16,建议经营计划部的组织架构,具体岗位设置待定,土地发展与企划职责调整建议,18,土地政策的变化要求公司加强土地发展职能,以前公司获取土地的方式主要是依靠公司高层管理者，通过协议出让取得土地 新的土地政策改变了公司获取土地的方式，要求公司组建专业的团队，负责土地的获取，参与土地市场竞争 当前公司在前期事

10、务部设立了项目拓展职能，但我们了解该方面工作并未正式开展,19,公司的长期发展要求增加企划职能,企划职能在公司起的作用是在公司长期战略目标的指导下，进行战略规划研究与制定，推进内部管理，对公司的战略发展和提升管理水平起到良好的牵头拉动作用 公司当前在该方面的职能仅体现在以下几个方面，显得比较薄弱，不足以支持企业的长期发展： 市场信息研究：分散在经营计划部、项目部、客户事务部、前期工程部等。并且各部门仅从各自领域进行局部研究，未能从整体上为公司战略服务 参与公司战略研究：前期事务部、证券事务部 公司规章制度的规范：行人部,20,土地发展职能的建议职责,建立维护土地信息获取渠道，提前获取土地信息

11、进行土地可行性研究 选择目标土地，确定可以进行可行性研究的土地 组织资源进行可行性研究 完成经济模型分析和可行性研究报告 协助公司领导最终确认前期投入名单 项目前期准备：制定前期准备计划草案，并协调各部门资源完成前期准备的相关工作 组织土地的招拍挂 了解研究招拍挂条件，参加答疑，澄清问题 初步制定公司参加招拍挂的条件草案 组织招拍挂所需文件的制作 提出招拍挂申请，支付保证金，办理相关手续 协助领导进行现场招拍挂，完成交易结束后的相关手续办理 交易成功项目的跟踪反馈和失败项目的总结 前期手续报批和大市政手续办理,21,企划职能的建议职责,进行市场信息研究，协助领导的战略决策 研究宏观市场和相关政

12、策并研究其变化对企业的影响 研究行业发展趋势和竞争对手动态，定期制作行业研究报告 进行城市发展研究，建立城市发展信息资料库 为公司重大战略的制定，进行前期的专项调研和论证 公司战略管理体系的构建 组织协调公司年度、中期战略的制定 监督战略的执行 内部管理体系的提升： 牵头进行内部业务流程的优化和职责优化 规范各部门的管理规章制度与流程标准化的建设 监督规章制度与流程的执行情况，并督促改进,22,建议的组织架构,鉴于土地发展职能和企划职能在业务上的紧密关联，以及这两项职能共同对公司整体业务流程的牵头和影响作用，美世建议将这两项职能合并在一个部门完成 具体岗位设置待定,前期事务职责调整建议,24,

13、前期事务的当前职责分析,现时状况下，前期事务是分散在公司总部和项目部分别完成的，总部和项目部之间在前期事务方面的职责界限没有明确界定 在土地政策变化之后，需要进行公关的事务将大幅度减少，所获取土地的大市政条件将更加完善，报批手续也将进一步简化，因而，目前前期事务部的工作负荷将会减轻，甚至趋于不饱和 前期事务方面的工作，按照工作性质可以划分为：项目前期手续、大市政工程及手续、小市政工程及手续。 在土地实现招拍挂之后，项目前期与大市政手续和负责土地招拍挂的部门有着紧密联系，因而建议将该部分职责划入到土地发展职能 大小市政工程涉及到具体工程的施工，因而建议由项目部负责（大市政施工现由前期工程部负责）

14、 小市政手续往往和具体项目有着紧密关联，因而也建议由项目部负责,25,前期事务的建议职责,项目开工前的前期手续报批工作 项目的前期市政调查工作 市政成本测算分析 大市政手续的报批 大小市政施工图纸的组织设计 大市政工程的验收 小市政手续报批 大小市政施工 重大设计变更,土地发展和企划部,项目部,设计、策划、营销职责调整建议,27,设计、策划和营销的当前职责分析,公司当前的设计、策划和营销职能主要是在项目部实现的（阳光上东项目部） 设计与策划作为房地产开发流程的核心环节和上游部分，公司总部应对其进行一定程度的控制和监督 同时，销售职能作为公司创造收入的主要环节，公司总部应加强总部的监控职能 因而

15、，美世建议将设计、策划和营销的职能上移，由公司总部实现。这也符合行业的普遍操作 设计、策划和营销职能集中在总部实现，可以更方便的在各项目之间进行资源调配和资源共享,28,建议的设计职责,29,建议的设计职责,30,建议的策划职责,31,建议的销售职责,客户事务职责调整建议,33,当前的客户事务职能设置,公司当前将客户服务职能与公司权属物业管理职能合并在客户事务部共同实现 客户服务职能偏向于向客户提供服务，让客户满意，从而支持销售职能的实现。权属物业管理职能则偏向于公司权属物业的开发和租赁。这两项职能的业务管理模式和对人员能力的需求特点均有很大差异。因而，美世建议将两项职能分离运作 分离运作能够

16、进一步加强专业化深度 房地产市场组织架构实务也表明，大多数成熟的开发企业均将客户服务管理与公司权属物业的经营管理分离运作,34,当前的客户服务职责分析,当前的客户服务职责,美世观点,加强客户信息管理，尤其是加强各项目之间的客户信息整合职能 与销售职能合作，加强客户的深度开发职责,35,当前的权属物业管理职责分析,当前的权属物业管理职责,美世观点,加强物业发展的规划职能 在物业的市场策划与销售工作方面加强与策划销售部门的合作 增加物业的维护与盘点职能,36,客户服务职能的建议职责,规划公司的客户服务职能体系，建设客户服务规章制度、流程、服务标准 提供项目封盘后的客户服务工作，主要包括 业主投诉、

17、投诉后的跟踪回访与问题解决等 协助办理产权证 物业公司的协调管理 （业主委员会成立前），推荐物业公司名单，协助制作标书（专业条款部分），并协助招投标管理部门通过招投标落实中标单位 （业主委员会成立后），协助业主委员会完成物业公司的招投标过程并监督物业公司的顺利交接 监督物业公司工作，督促改进 客户信息管理 建立客户信息档案并维护 整合各项目客户信息，并根据需要向项目部提供数据服务 整合客户反馈意见，提出销售或策划建议 客户深度开发：配合销售职能，设计客户深度开发提案，并协助实施 客户文化建设：在项目封盘前，在销售部协助下组织开展各项文化建设活动，建立和加强客户与企业之间的文化互动，提升客户满意

18、,37,权属物业管理职能的建议职责,公司权属物业的发展规划 提出公司权属物业的中长期发展规划建议，协助公司领导制定发展规划方案 制定年度和项目分阶段的物业开发计划 进行物业市场分析，提出商业设计要求 提出产品推广建议提案，制定物业市场推广计划，并协助策划部门完成推广活动 制定公司权属物业管理规范、规章制度与流程 研究与制定各类物业的出售与租赁条款、价格，提请公司领导确定最终方案，并根据市场变化情形实时提出调整建议 在销售部门的配合下，完成权属物业、各项目尾房、车位的销售和出租 各项目会所的经营管理 制定会所的经营要求，协助招投标管理部门进行招投标工作，落实中标单位 协调与管理经营方按要求经营

19、各类物业租赁费用的收取 定期进行物业的盘点 协调物业管理公司，定期以及根据客户需求进行物业维护，保持物业良好,人力资源职能调整建议,39,行政人力资源部当前所承担的人力资源管理主要职责,行政人力资源部当前所承担的人力资源管理主要职责可以分为以下几类 制定人力资源规划 建立、维护部门与职位职责体系 组织招聘工作 制定并执行员工培训、发展计划 制定并执行薪酬福利及奖励制度方案 制定并执行绩效考核标准及方案 监督项目部对公司管理制度和程序的实施,40,现有职责的总体分析,通过前期诊断及访谈工作，美世发现： 部门职责方面： 当前职责描述虽能基本涵盖人力资源的主要工作，但在实际工作中，职责并不完善，履行

20、也不充分 由于行政人力资源部不属于业务部门，因而由其行使监督项目部实施公司管理制度和程序的职责从专业上不对口，并导致低效率 部门/职位设置方面： 现有的行政人力资源部同时包括了行政、人力资源、法务、信息技术等多项职能，人员分工不明确，不利于专业化分工要求 目前人力资源专业人员的配备严重不足,41,建议调整的职责（1/2）,相应地，美世咨询建议在以下层面考虑作出适当的调整： 参照市场操作实务，对现有人力资源管理职责进行全方位的完善和优化，使其真正发挥应有的作用。需要完善和优化的主要职责将包括： 人力资源规划 组织管理 员工配置 培训 绩效管理 薪酬福利 员工关系管理 人事服务 （我们将在后文中针

21、对上述职能进行具体分析、建议） 将对项目部实施公司管理制度和程序的监督职责转移至企划职能（新设职能），使人力资源专业人员更加专注于人力资源管理的本职工作,42,建议调整的职责（1/2）,将现有的行政人力资源部分拆为人力资源部和综合事务部，前者负责人力资源管理相关的所有工作，后者则关注于行政管理、信息技术支持和法务服务等领域 在分拆出的人力资源部中，设置如下职位，以实现专业分工的进一步细化： 在项目部中设置一兼职职位，完成人力资源职能在项目部的落地与对接,43,人力资源规划当前职责分析,人力资源是企业战略执行的主要载体和关键成功因素。美世认为人力资源规划是帮助企业吸引、保留、激励和管理企业经营目

22、标所需要的员工群体的战略蓝图 由于现有的人力资源规划职责比较欠缺，基本停留在工作计划的层面，而未能上升到公司战略的高度 阳光股份缺乏一套系统的人力资源战略体系，来支持自身业务的发展与扩张 因而美世建议全面完善和加强现有人力资源规划职能,44,人力资源规划建议的职责,建议人力资源部通过完成以下职责，在公司内部扮演高管层的战略合作伙伴角色： 充分了解公司发展战略、业务战略，相应制定和更新人力资源战略，包括： 组织架构与职位体系规划 人员配置计划 绩效管理体系规划 薪酬福利体系规划 员工培养与发展计划等 制定公司人力资源政策，确保合法合规 向公司员工宣讲人力资源政策，并提供咨询和答疑 向高管层提供人

23、力资源管理相关的高端决策支持 上述职责由部门经理承担,45,组织管理当前职责分析,现时状况下，公司的组织管理职责主要体现在部门/职位说明工作方面，尽管公司已经对部门/职位职责进行了较好的描述，但仍有必要使之形成一项系统的工作，进行长期的和周期性的审核与更新 根据前期的访谈，我们发现，很多员工认为公司的职位等级体系不够科学和系统 另一方面，公司之前所经历的组织架构调整主要由高管层牵头，行政人力资源部未能很好地起到辅助决策的作用 因而美世建议进一步强化现有组织管理职能,46,组织管理建议的职责,47,员工配置管理当前职责分析,员工配置是指通过外部人才招聘和内部人员合理调配，满足企业对人才的需求，提

24、升运作效率 在外部招聘方面，公司需要在以下方面改进 统一招聘 招聘专业技能的提升 在内部人员调配方面，公司十分缺乏内部人员调配的整体规划，缺乏规章制度的支持 因而，美世建议加强员工配置管理职能,48,员工配置管理建议的职责,49,培训管理当前职责分析,从第一阶段的员工满意度调查结果来看，员工将对培训发展的需求排在了首位，表明员工对培训的强烈愿望和对当前培训投入的不满 目前公司对员工的培养基本是通过“以赛代练”的形式完成的。尽管目前的这种人员培养方式取得了一定的效果，但从人力资源的角度出发，公司毕竟缺乏一套系统的、有针对性的员工培训体系，这对于企业内部的知识积累、共享、沉淀，员工个人能力的提升和

25、建立学习型组织都形成了一定的障碍 因而美世建议重新整合与完善现有培训管理体系,50,培训管理建议的职责,51,绩效管理当前职责分析,现时状况下，公司已经拥有了一套相对成型的绩效管理体系。公司设立了专门的绩效考核委员会（由公司领导组成），负责部署和对考核最终结果的解释、裁定；同时，下设薪酬与考核小组（由行政人力资源部、经营计划部、财务部和证券事务部经理组成），负责考核的组织与实施，考核结果的汇总统计，并处理可能发生的申诉。整体而言，绩效考核流程的设计比较合理，各参与方也能够较好地发挥各自的作用，但有时无法避免过程中一些主观因素的干扰。 但与外部市场最佳实务比较，阳光股份的绩效管理工作还停留在“考

26、核”的层面上，没有对绩效计划、绩效沟通和绩效反馈工作给予足够的重视。特别是在绩效计划方面，通过访谈我们注意到，大多数员工都希望在绩效指标和目标设定方面更加科学、合理 因而美世建议进一步强化现有绩效管理职能,52,绩效管理建议的职责,说明： 建议取消薪酬与考核小组的绩效考核管理职能，绩效考核的组织工作由人力资源部完成，具体考核的操作方式将在后期的绩效管理建议中详细说明 建议保留考核委员会，负责绩效管理工作中纠纷与矛盾的仲裁,53,薪酬福利管理当前职责分析,目前，公司设有薪酬与考核小组，其主要职能是针对绩效考核结果，集体确定奖金分配方案。公司缺乏对于薪酬福利体系的总体规划和安排，因而导致公司现有的

27、薪酬体系缺乏科学性，不符合薪酬体系的外部竞争性和内部公平性要求 同时，我们通过前期访谈和员工满意度调查发现，大多数员工对于其薪酬水平的竞争力和内部公平性的反馈相对消极，还特别对薪酬与绩效的挂钩表达了不满意 因而美世建议重新设计现有薪酬福利管理职能,54,薪酬福利管理建议的职责,说明： 建议取消薪酬与考核小组的薪酬管理职能，具体的薪酬福利管理工作由人力资源部完成,55,员工关系管理当前职责分析,目前，阳光股份的员工关系管理工作并未提到议事日程上来。公司同员工所进行交流多是通过非正规方式，缺乏良好的信息沟通渠道，导致一方面员工无法及时了解公司高层的决策、意向，另一方面公司高层也很难获悉员工的想法、

28、观点，导致信息不对称 同时，通过前期的员工满意度调查我们也注意到，在员工所填写的满意度调查问卷中同意度最低的十个问题中，有四个都与沟通有关，员工渴望了解公司高层的想法，也希望公司高层能够倾听员工的声音。这表明加强同员工的沟通，规范沟通方式，构建有限的沟通渠道，是阳光股份迫切需要解决的问题 因而美世建议强化现有员工关系管理职能,56,员工关系管理建议的职责,57,人事服务当前职责分析,公司现有的人事服务职责描述比较到位，各项职责都能得到较好的落实 项目部与总部之间的人事服务职责的划分不够清晰，需要进一步明确 在此基础上，对于现有的人事服务职责进行进一步的澄清和说明，并将其分解落实到人力资源部新设

29、置的职位上，将有助于优化人事服务程序，协助人力资源部更好地履行支持与服务的职能，提高办事效率,58,人事服务建议的职责,行政管理职责调整建议,60,行政管理的当前职责分析,现时状况下，行政管理大部分职责的配备基本符合市场通行的操作实务，包括： 文件档案管理 重大会议管理 固定资产管理 车辆及安全管理 后勤保障 资质年检及对外接待 需要澄清和明确的是，少数职责从本质上不属于行政管理职能，而是暂划入行政人力资源部进行管理，这种方式虽与市场操作有所背离，但比较符合公司的发展现状，建议保留，包括： 网络信息管理：由于该项职责尚不成熟，且实行全面外包，故不具备单独设立网络信息管理职能和相应部门的条件，挂靠在行政人力资源部下比较合理 党、团、工会管理：本着组织架够相对精简的原则，暂不设立独立的党、团、工会管理职能和相应的部门，而将其视为行政人力资源部职责之一,61,行政管理的当前职责分析（续）,同时，我们认为，个别职责的设置，不仅有悖于市场的行政管理实务，另一方面，也很难真正发挥效力，包括： 规章制度的建立：承担行政管理职责的部门行政人力资源部的定位是服务与支持，而建立规章制度的工作要求制度制定者对所有业务流程有充分的了解，才能形成权威，所定立的制度才能