管理学原理与方法

1、第 一 章 概 述一、管 理 的 概 念 1、 管 理 活 动 的 产 生 2、对 管 理 概 念 的 几 种 认 识 (1)管 理 是 一 种 文 化 (2)管 理 是 一 种 技 术 (3)管 理 是 一 种 资 源(4)管 理 是 一 种 工 作 (5)筲 理 是 一 种 科 学 (6)管 理 是 一 种 艺 术 (7)管 理 是 决 策(8)管理 是 通 过 他 人 的 工 作 达 到 组 织 的 目 标 (9)管 理 就 是 协 人 际 关，激发人的积 极性以达到共同目标的一种活动 (10)管 理 也 是社会主义教育， 这 是 毛 泽 东 在 1 964年 提 出 的 观 点 (11

2、)管 理是 一 种 以 绩 效 、 责任 为 基础 的 专 业 职 能 (12) 管 理 就 是 根 一 个 系 统 所 固 有 的 客 观规律 ， 施 加影 响 于 这 个 系 统， 从 而 使 这 个 系 统呈现 一 种 新 的 状 态 的 过 程。 3 、 管 理 的 定 义 管 理 就 是 在 特 定 环 境 下 ， 对 组 织 拥 有 的 资 源 进 行 计 划 、 组 织 、 领 导 和 控 制 ， 以 便 有 效 达 到 既 定 的 组 织 目 标 过 程 。 简 言 之 ， 管 理 是 社 会 组 织 中 ， 为 了 实 现 预 期 的 目 标 ， 以 人 为 中 心 进 行

3、的 协 调 活 动 。 （管 理 的 环 境 ：）宏 观 环 境 ： 或 称 外 部 一 般 环 境 ， 或 称 总 体 环 境 ， 是 指 在 一 定 时 空内存在于社会中 的 各 类 环 境 所 以 又 称 之 为 “ 天 ” 大 致 可 以 归 纳 为 政 治 、 社 会 、经济、技术 自 然 和 国 际 化 大 环 境 行 业 环 境 ： 或 称 具 体 环 境 也 称 “ 地 ” 根 据 美 国 学 者 波 特 的 研 究 ， 行 业 环 境 主 要 包 括 五 个 方 面 ：第 一 ， 现 有 竞 争 者 的 分 析 （ 竞 争 者 基 本 情 况 的 分 析 ， 主 要 竞 争

4、者 的 分 析 ， 竞 争 者 的 动 态 分 析 ） 第 二 ， 潜 在 竟 争 者 的 分 折 （ 模 经 济 ， 产 品 差 别 ， 在 位 优 势 ） 第 三 ， 代 品 生 产 者 分 析 第 四 ， 用 户 分 析 （ 购 买 量 的 大 小 ， 企 业 产 品 的 性 质 ， 用 户 后 向 一 体 化 的 可 能 性 ） 第 五 ， 供 应 商 分 析 （ 供 货 渠 道 的 选 择 ， 供 应 商 所 处 行 业 的 集 中 程 度 ， 寻 找 替 代 品 的 可 能 性 ， 企 业 后 向 一 体 化 的 可 能 性 ） 微 观 环 境 ： 也 称 内 部 环 境 ， 是

5、指 组 织 内 部 各 种 物 质 文 化 和 文 化 要 素 相 互 结 合 而 构 成 的 特 定 状 态 主 包 括 组 织 内 部 物 质 环 境 和 文 化 环 境 4 、 管 理 概 念 的 五 个 观 点 （ 1 ） 管 理 作 为 组 织 的 一 种 有 目 的 的 活 动 ， 必 须 为 有 效 实 现 组 织 目 标 服 务 ， 这 是 管 理 的 基 本 出 发 点 ， （ 管 理 的 目 的 是 为 了 实 现 预 期 目 标 ） （ 2 ） 管 理 活 动 是 在 一 定 的 环 境 中 进 行 的 。 环 境 给 管 理 创 造 了 一 定 的 条 件 和 机 会

6、，同时也给管理形成了一定的约束 和 威 胁 。 （ 3 ） 管 理 的 实 质 是 对 组 织 拥 有 的 各 项 资 源 的 协 调 和 整 合 。 （ 4 ） 管 理 活 动 最 终 要 落 实 到 计 划 、 组 织 、 领 导 和 控 制 等 一 系 列 管 理 职 能 上 。 （ 5 ） 管 理 的 本 质 是 协 调 。 协 调 必 定 产 生 在 社 会 组 织 中 ， 协 调 的 中 心 是 人 ， 协 调 的 方 法 是 多 样 的 （协 调 的 方 法： ）在 形 式 上 ， 协 调 的 方 法 主 要 有 ： 公 文 协 调 会 议 协 调 电 话 协 调 面 谈 协 调

7、 从 特 点 上 看 ， 协 调 的 方 法 主 要 有 ： 规 范 式 协 调 沟 通 式 协 调 疏 导 式 协 调 平 衡 式 协 调 人 缘 式 协 调 二、管 理 的 性 质 1 、 二 重 性 （ 1 ） 自 然 属 性 （ 2 ） 社 会 属 性 2 、 科 学 性 和 艺 术 性 三、 管 理 的 对 象 （ 内 容 ） 人 、 财 、 物 、 信 息 、 技 术 、 时 间 、 社 会 关 系 、 组 织 的 声誉。四 、 管 理 的 职 能 1 、 基 本 职 能 ： 计 划 职 能 、 组 织 职 能 、 领 导 职 能 、 控 制 职 能 2 、 各 职 能 之 间 的

8、 关 系 ： 计 划 职 能 、 组 织 职 能 、 领 导 职 能 、 控 制 职 能 既 是 按 时 间 和 逻 辑 顺 序 排 列 的 管 理 的 几 项 主 要 工 作 ， 又 是 对 每 一 项 管 理 应 负 担 的 职 责 和 功 能 的 概 括 。 它 们 分 别 重 点 解 决 一 个 组 织 要 做 什 么 和 怎 么 做 ， 做 什 么 ， 如 何 做 得 更 好 ， 如 何 使 实 际 与 计 划 相 一 致 等 基 本 问 题 。 区 别 ： 它 们 各 有 自 己 的 地 位 和 大 容 ， 不 能 相 互 取 代 。 五、 管 理 者 及 其 技 能 1 、 管

9、理 者 （1） 层 次 分 类 ： 高 层 管 理 者 、中 层 管 理 者 、基层管理者 （2） 领域 分 类 ： 生 产 管 理 、 营销管理者、财务管理者、人力资源管理者、 他 专 业 管 者 。（3） 管 理者的角色 明 茨 伯 格 研 究 发 现 管 者 扮演 十 种 角 色 ，这十种角色又可归纳为三 大类 ， 人 际 角 色 、 信 息 角 色 、 决策角色。 人际角色 ： 归 因 子 管 理 者 的 正 式权利 管 理 者 扮 演 的 三 种 人 际 角 色 分别 是 代 表 人 角 色 、 领 导 者 角 色 、 联 络 角 色。 （代表人角色） ： 管 理 者 行 使 一 些

10、 具有 礼仪选 择 的 职责。如 出 席 社 区 的集会 或宴请 ， 重要 的 客 户 。（领导者 角色） ： 由 于 管 理者 对 所 在 单 位 的 成 败 负 重 要 责 任 ， 他 们 必须 在 单 位 扮 演领导 者 角 色 （联络者角色） ： 管 理 者 无 论 是 在 与 组织中 的 个 人 和 工 作 小 组 一 起 工 作 是 在 建 立和 外 部 利 益相 关 的 良 好 关 系 时 ， 都起着联络者的作用。信息角色：在 信 息 角 色 中 ， 管 理 者 负 责 确 保 和 其 一 起 工 作 的 人 具 有 足 够 的 信 息 ， 从 而 能 够 顺 利 的 完 成 工

11、 作 。 信 息 角 色 由 3 种 角 色 支 撑 他 们 分 别 是 ： 监 督 者 角 色 、 传 播 者 角 色 、 发 言 人 角 色 。 （监督 者角 色）： 监 督 的 目 的 是 获 取 信 息 管 理 者 可 以 通 过 各 方 式 获 取 信 息 ， 从 中 识 别 潜 在 的 危 机 和 威 胁 。 （传播者角色） ： 管 理 者 把 监 督 获 取 的 大 量 信 息 分 配 出 去 ， 递 给 有 关 员 工 ， 以 便 切 实 有 效 的 完 成 工 作 。 管 理 者 有 时 特 殊 的 目 的 而 隐 藏 特 定 的 信 息 。 （发 言 人 色）： 管 理 者

12、 必 须 把 信 息 传 递 给 单 位 和 组 织 以 外 个 人 。如 ， 向 消 费 者 保 证 组 织 在 切 实 履 行 社 会 义 务 。决策者角色： 在 决 策 角 色 中， 管理者处理信息并得出结论。管理者在负责决策的同 时并分配资源 以 保 证 决 策方 案 的 实施 。它有 企 业 家、干 扰 应 对者 冲 突管 理 者 ）、 资源分配者、谈判者 4 种 角 色 。（企 业 家）： 对发现机会行投资决策等等，如 开 发新产品，发明新工艺 。（干 扰 应 对者 冲 突管 理 者 ）：一 个 组不 管 被 管的 多 好 ， 它 在 运 行 过 中 总 会 遇 到 冲 突 或问题

13、，管 理者 必须善于 处 冲 突 和 解 决问题。如， 平 息 客 户 的怒 气， 同 不 合 作 的 供 应商 进 行 谈判，或调 解 员 工 之 间 的 争端 等 等 （资源分配者）：作为资源的分配者管理 者 决 定 组织资源用 于 哪 些 项目上。 （谈判者）： 管 理 者 把 大量 的 时 间花在谈判上，谈判对象包括 员 工、供应商、客户、和 其他组织 。2 、 管 理 者 应具 备 的 技 能 根 据 罗 伯 特 卡 茨 的 研 究 ， 管 理 者 在 行 使 管 理 职 能 和 扮 演 三 类 角 色 时 必 须 且 备 三 类 技能 （1）概念技能： 是 指 产 生 新 的 想

14、法 并加 以 处 理 ， 以 及 将 关 系 抽 象 化 的思维 能 力 （ 2 ） 技术技能：是 指 管 理 者 掌 握和 熟 悉 特 定 专 业 领域 中 的 过程、惯例、技术和 工具 的 能力（3 ）人 际 技能 ： 是 指 成 功 地与别 人 打 交 道并 与 别 人 沟 通的 能力。第 二 章 管 理 理 论 的 形 成 及 发 展一、 中 国 古 代 的 管 理 实 践 与 管 理 思 想 1 、 管 理 的 实 践 信 息 管 理 一 驿 站 制 度 ， 土 地 资 源 管 理 一 井 田 制 ： 系 统 管 理 一 万 里 长 城 、 都 江 堰 等 2 、 管 理 思 想 （

15、 1 ） 儒 家 ： 以 人 为 本 （ 2 ） 道 家 ， 顺 道 （ 3 ） 法 家 ： 法 治 （ 4 ） 兵 家 ， 运 筹 （ 5 ） 人 性 说 ： 性 善 说 、 性 恶 说 等 3 、 中 国 传 统 管 理 思 想 的 主 要 观 点 是 什 么 ？ （ 1 ） 顺 道 顺 应 客 观 规 律 （ 2 ） 重 人 人 心 向 背 重 人 才 归 离 （ 3 ） 求 和 天 时 地 利 人 和 （ 4 ） 法 治 （ 5 ） 守 信 守 信 是 企 业 和 国 家 的 生 命 （ 6 ） 利 器 （ 7 ） 求 实 （ 8 ） 对 策 （ 9 ） 节 俭 4、中 国 现 代 管

16、 理 思 想 发 展 的 新 趋 势 （ 1 ） 由 国 内 管 理 向 国 际 化 管 理 这 转 化 ， （ 2 ） 由 科 学 管 理 向 信 息 化 管 理 转 变 ， （ 3 ） 由 首 长 管 理 向 人 性 化 管 理 转 变 ，（ 4 ） 由 政 府 管 向 民营 化 转 变 ， （ 5 ） 由 封 闭式管理向开放 式 虚 拟 管 理 转 变。二、 西 方 早 期 的 管 理 实 践 与 管 理 思 想 1 、 早 先 的 实 践 2 、 早 期 的 管 理 （1） 亚 当 斯 密 代 表 作： 国 富 论 （ 国 民 财 富 的 性 质 和 原 因 研 究 ） 主 要 贡 献

17、： 提 出 了 劳 动 分 工 和 劳 动 价 值 理 论 。分 工 的 益 处： 第 一 可 以 使 工 人 重 复 完 成 单 项 工 作 ， 从 而 提 高 劳 动 熟 练 程 度 ， 提 高 劳 动 效 率 。第 二 可 以 减 少 由 于 变 换 工 作 而 损 失 的 时 间 。第 三 可 以 使 劳 动 简 单 化 有 利 于 创 造 新 工 具 和 改 进 设 备 。（ 2 ） 欧 文 主 要 贡 献 ， 最 早 播 下人事管理种 子 被 称 为 “ 人事管理之 父 “ （ 3 ） 巴 贝 奇 主 要 贡 献 ： 借用机器分析和研究管理问题，被称为 “ 计 算 机 之 父 “

18、提 出了 利 益 分 享 分红制度。三、 西 方 管 理 理 论 形 成 及 发 展 的 三 个 阶 段 1 、 古 管 理 论 阶 段 （ 世 纪 末 一 20 世 纪 初 ） （ 1 ） 科 学 管 理 理 论 泰 罗 吉 尔 布 雷 斯 甘 特 （ 2 ） 古典组织理论 法 约尔 韦 伯 （ 3 ） 综 合 古 真 管 理 理 论 厄 威 克 古 利 克 2 、 行 为 科 学 阶 段 （ 20 世 纪 20 、 30年 代 一50 、60 年 代 ） （ 1 ）早 期的 行 为 科 学 亦 称为 工 业 人 际 关 系 学 说 （ 2 ）中 后 研 究 的 内 睿 关 于 人 的 需

19、要 和 激 励 理 论 关 于 管 理 中 人 性 的 假 设 关 于 领 导 行 为 的 理 论 3 、 现 代 管 理 理 论 阶 段 （ 20 世 纪 、70年 代 一 ？）（ 1 ） 管 理 过 程 学 派 （ 2 ） 社 会 系 统 学 派 （ 3 ） 经 验 主 义 学 派 （ 4 ） 权 变 理 论 学 派 （ 5 ） 系 统 学 派 （ 6 ） 决 策 理 论 学 派 （ 7 ） 数 理 学 派 （ 管 理 科 学 学 派 ） 4 、 管 理 理 论 的 发 展 思 考 题： 丨 1 、 中 国 古 代 有 哪 些 丰 富 的 管 理 思 想 ？ 2 、 现 代 人 事 管 理

20、 之 父 是谁？ 欧 文3 、 计 算 机 之 父 是 谁？ 巴 贝 奇4 、 亚 当 .斯 密 的 代 表 作是什么？ 国 富 论 第 三 章 古 典 管 理 理一、 科 学 管 理 理 论 19 世 纪 末 20 世 纪 初 ， 以 泰 罗 科 学 管 理 理 论 的 出 现 作 为 标 志 ， 此 管 理 理 论 形 成 和 发 展 起 来 。 （ 一 ） 泰 罗 1 、 泰 罗 的 生 平 ： 被 称 为 “ 科 学 管 理 之 父 ” 2 、 代 表 作 ： 科 学 管 理 原 理 3 、 泰 罗 制 （ 科 学 管 理 理 论 的 主 要 内 容 ） 科 学 管 理 的 出 发 点

21、 ； 作 业 管 理 的 原 则 和 方 法 ； 组 织 管 理 的 原 则 和 方 法 。 （1） 科 学 管 理 的 中 心 问 题 是 提 高 劳 动 生 产 率 （2） 为了提高劳动生产 率 ， 必 须 为 工 作 配 备 “ 第 一 流 的 工 人 ”（3） 要 使 工 人 掌 握 标 准 化 的 操 作 方 法 ， 使 用 标 准 化 的 工 具 、 机 器 和 材 料 ， 并 使 作 业 环 境 标 准 化 。 （4）实 行 有 差 别 的 计 件 工 资 制 （ 刺 激 性 的 付 酬 制 度 ） （5）工 人 和 雇 主 双 方 都 必 须 来 一 次 “ 心 理 革 命 ”

22、 （6.) 把 计 划 职 能 同 执 行 职 能 分 开 (7.) 实 行 职 能 工 长 制 (8.) 在 管 理 控 制 上 实 行 例 外 原 则 4 、 评 价 ： （ 1 ） 它 冲 破 了 一 百 多 年 沿 袭 下 来 的 传 统 的 落 后 的 经 验 管 理 办 法 ， 将 科 学 引 进 了 管 理 领 域 ， 并 且 创 立 了 一 套 具 体 的 科 学 管 理 方 法 来 代 替 单 凭 个 人 经 验 进 行 作 业 和 管 理 的 旧 方 法 。 （ 2 ） 由 于 采 用 了 科 学 的 管 理 方 法 和 操 作 程 序 ， 使 生 产 效 率 提 高 了

23、二三倍。（ 3 ） 由 于 管 理 职 能 与 执 行 职 能 的 分 离 ， 企 业 中 开 始 有 一 些 人 专 门 从 事 管 理 工 作 。 （ 4 ） 泰 罗 把 工 人 看 成 是 会 说 话 的 机 器 ， 只 能 按 照 管 理 人 员 的 决 定 、 命 令 进 行 劳 动 ， 在 体 力 和 技 能 上 受 最 大 限 度 的 压 榨 。 （ 5 ） 泰 罗 制 是 适 应 历 史 发 展 的 需 要 而 产 生 的 ， 同 时 也 受 到 历 史 条 件 的 限 制 ： 管 理 的 范 围 比 较 小 ， 管 理 的 内 容 也 比 较 窄 ； 企 业 的 人 事 、

24、财 务 等 方 面 的 活 动 基 本 没 有 涉 及 。 （二 ） 吉 尔 布 雷 斯 （1） 被 称 为 “ 动 作 研 究 专 家 （ 之 父 ） ” （2）主 要 贡 献 ： 动 作 的 分 解 ； 记 时 轨 迹 摄 影 技 术 （ 三 ） 甘 特 主 要 贡 献 ： （1）发 明 了 以 自 己 的 名 字 为 名 的 “ 甘 特 图 ” （2）发 展 了 泰 罗 的 工 资 制 度 （3）认 为 培 训 是 管 理 部 门 的 工 作 二、 古 典 组 织 理 论 （ 一 ） 法 约 尔 （ 1 ） 法 约 尔 的 生 平 ： 被 称 为“管 理 过 程 理 论 之 父” ， “

25、现 代 经 营 管 理 之 父”（ 2 ） 代 表 作 ： 工 业 管 理 和 一 般 管 理 （ 3 ） 管 理 过 程 理 论 的 主 要 内 容 ： 区 分 了 经 营 和 管 理 的 概 念 ： 明 确 了 管 理 的 五 个 职 能 要 素 ； 归 纳 了 管 理 的 十 四 条 原 则 。 企 业 职 能 不 同 于 管 理 职 能 管 理 教 育 的 必 要 性 和 可 能 性 提 出 了 管 理 的 十 四 原 则 ： 分 工 、 职 权 与 职 责 、 纪 律 、 统 一 指 导 、 统 一 领 导 、 个 人 利 益 服 从 整 体 利 益 、 个 人 报 酬 、 集 中

26、化 、 等 级 链 、 秩 序 、 公 正 、 任 用 期 稳 定 、 首 创 精 神 、 集 体 精 神 。管 理 要 素 ： 计 划 、 组 织 、 指 挥 、 协 调 、 控 制 二、韦 伯（ 1 ）韦 伯 的 生 平 ： 被 称 为 “ 组 织 理 论 之 父 ” （ 2 ） 代 表 作 ： 社 会 和 经 济 组 织 的 理 论 。 （ 3 ） 主 要 贡 献 ： 提 出 了 科 层 制 度- 理 想 的 行 政 组 织 体系 （ 4 ） 理 想 行 政 组 织 体 系 的 特 点 明 确 的 分 工 自 上 而 下 的 等 级 系 统 人 员 的 考 评 和 教 育 职 业 管 理

27、 人 员 遵 守 规 则 和 纪 律 组 织 中 人 员 之 间 的 关 系 二 、 综 合 古 典 管 理 理 论 （ 一 ） 厄 威 克 厄 威 克 提 出 了 二 大 原 则 ： 预 算， 协 调 和 指 挥 。 （ 二 ） 古 利 克 提 出 了 七 职 能 学 说 。 计 划 、 组 织 、 人 事 、 指 挥 、协 调、报 告、 预 算 。 七职能英文缩写“ POSDCORB 第 四 章 行 为 科 学 理 论 （ 早 期 ） 一、 梅 奥 及 霍 桑 试 验 1 、 霍 桑 试 验 （ 1 ） 实 验 室 研 究 阶 段 （ 属 实 验 性 质 ） 照 明 试 验 ： 机 电 器

28、 装 配 试 验 （ 2 ） 访 谈 研 究 阶 段 （ 属 社 会 性 质 ） （ 3 ） 观 察 研 究 阶 段 （ 属 心 理 性 质 ） 绕 线 圈 试 验 二、 人 际 关 系 学 说 的 主 要 内 容 （ 霍 桑 试 验 的 意 义 /结论）（ 1 ） 职 工 是 “ 社 会 人 ” （ 2 ） 企 业 中 除 了 正 式 组 织 外 ， 还 有 非 正 式 组 织 的 存 在 （ 3 ） 新 型 的 领 导 方 式 在 于 提 高 职 工 的 满 足 程 度 三、 中 后 期 研 究 的 内 容 1 、 关 于 人 的 需 要 和 激 励 理 论 需 要 内 容 理 论 ： 马

29、 斯 洛 的 需 要 层 次 理 论 、 赫 茨 伯 格 的 双 因 素 理 论 、 麦 克 莱 兰 的 成 就 需 要 理 论 需 要 过 程 理 论 ： 弗 鲁 姆 的 期 望 理 论 、 亚 当 斯 的 公 平 理 论 行 为 修 正 理 论 ： 斯 金 纳 的 强 化 理 论 2 、 关 于 管 理 中 人 性 的 假 设 （ 1 ） 经 济 人 （ 2 ） 社 会 人 （ 3 ） 自 我 实 现 人 （ 4 ） 复 杂 人 第 五 章 现 代 管 理 理 美 国 管 理 学 家 孔 茨 把 管 理 理 论 的 各 个 学 派 称 之 为 “ 管 理 理 论 丛 林 ” 一、 管 理

30、过 程 学 派 代 表 人 物 ： 孔 茨 、 奥 唐 奈 管 理 过 程 学 派 的 基 本 观 点 ： （ 1 ） 管 理 是 一 个 过 程 ， 即让别人同自己去实现既定目标的过 程 （ 2 ） 管 理 过 程 的 职 能 有 五 个 计 划 工 作 、 组 织 工 作 、 人 员 配 备 、 指 挥、 控 制 。 （ 3 ） 管 理 职 能 具 有 普 遍 性 ， 即 各 级 管 理 人 员 都 执 行 着 管 理 职 能 ， 但 侧 重 点 则 因 管 理 级 别 的 不 同 而 异 。 （ 4 ） 管 理 具 有 灵 活 性 ， 要 因 地 制 宜 灵 活 应 用 。 法 约 尔

31、被 认 为 是 这 个 学 派 的 创 始 者 。 管 理 是 一 个 过 程 ， 即 计 别 人 同 自 已 去 实 现 既 定 目 标 的 过 程 二、 社 会 系 统 学 派 从 社 会 学 的 角 度 ， 用 系 统 的 观 点 分 析 和 研 究 管 理 问 题 代 表 人 物 ： 巴 纳 德 代 表 作 经 理 人 员 的 职 能 ， 被 誉 为 美 国 现 代 管 理 科 学 的 经 典 著 作 。 基 本 观 点 ， 组 织 是 一 个 协 作 的 系 统 组 织 的三 个 基 本 要 素 （ 共 同 目 标 、 协 作 愿 意 、 信 息 沟 通 ） 经 理 人 员 的 职

32、能 （ 提 供 信 息 交 流 的 体 系 、 规 定 组 织 的 目 标 、 促 成 个 人 付 出 必 要 的 努 力 ） 三、 经 验 主 义 学 派 代 表 人 物 ： 德 鲁 克 （ 被 誉 为 现 代 管 理 之 父 、 大 师 中 的 大 师 ） 、 斯 隆 代表作 管 理 的 实 践 ， 奠 定了德鲁克 管理大师的地位 。 基 本 观 点 ： 从 企 业 管 理 的 实 际 出 发 ， 以 大 企 业 的 管 理 经 验 为 主 要 研 究 对 象 ， 通 过 研 究 各 种 各 样 成 功 和 失 败 的 管 理 案 例 ， 就 可 以 了 解 管 理 中 存 在 的 问 题

33、 ， 进 而 学 会 进 行 有 效 管 理 。 四 、 权 变 理 论 学 派 代 表 人 物 ： 卢 桑 斯 基 本 观 点 ： 在 管 理 中 要 根 据 组 织 所 处 的 内 外 部 条 件 随 机 应 变 ， 针 对 不 同 的 具 体 条 件 寻 求 不 同 的 最 合 适 的 管 理 理 论 、 方 法 、 方 案 。 学 说 界 一 般 把 卢 桑 斯 的 如 果 一 一 一 就 要 的 关 系 理 论 看 作 权 变 理 论 的 思 想 基 础。 五 、 系 统 学 派 代 表 人 物 ： 卡 斯 特 、 罗 森 茨 韦 作 为 一 门 学 科 的 系 统 论 ， 人 们

34、公 认 是 贝 塔 朗 菲 创 立 的 。 系 统 论 研 究 各 种 系 统 的 共 同 特 征 ， 用 数 学 方 法 定 量 地 描 述 其 功 能 ， 寻 求 并 确 立 适 用 于 一 切 系 统 的 原 理 、 原 则 和 数 学 模 型 ， 是 具 有 逻 辑 和 数 学 性 质 的 一 门 学 科 。 六 、 决 策 理 论 学 派 代 表 人 物 ： 西 蒙 代 表 作 管 理 决 策 的 新 科 学 基 本 观 点 ： 管 理 就 是 决 策 ， 决 策 贯 穿 于 整 个 管 理 过 程 ； 决 策 过 程 有 四 个 阶 段 （ 情报活动 、 设计活动 、抉择活动 、审

35、查活动 ）； 决 策 的 原 则 是 令 人 满 意 ； 决 策 分 为 程 序 化 决 策 和 非 程 序 化 决 策 。 七 、 数 理 学 派 （ 管 理 科 学 学 派 ） 基 本 观 点 ： 管 理 就 是 应 用 各 种 数 学 模 型 和 程 序 来 表 小 计 划 、 组 织 、 指 挥 、决 策 等 合 乎 逻 辑 的 程 序 ， 求 出 最 优 的 解 决 方 案 ， 以 达 到 企 业 目 标 ， 这 个 科 学 学 派 将 近 年 来 最 新 科 学 技 术 成 果 应 用 到 管 理 工 作 的 各 个 方 面 ， 形 成 了 许 多 新 的 管 理 思 ， 和 管

36、理 技 术 ， 使 管 理 工 作 的 科 学 性 达 到 了 新 的 高 度 。 八 、管 理 学 发 展 的 新 趋 势 （1） 未 来 管 理 理 论 的 发 展 ；（2）未 来 管 理 组 织 的 发 展 ： （3）未 来 组 织 活 动 范 围 的 变 化 ； （4）未 来 管 理 方 法 的 变 化 ； （5）未 来 组 织 用 人 方 面 的 趋 势 ；（6）管 理 专 业 化 趋 势 第 六 章 管 理 的 基 本 原 理原 理 是 指 某 种 客 观 事 物 的 实 质 及 运 动 的 基 本 规 律 。管理原理 是 对 管 理 工 作 的 实 质 内 容 进 行 科 学 分

37、 析 总 结而 形 成 的 基 本 真 理 ， 它 是 现 实 管 理 现 象 的 抽 象 ， 是 对 各 项 管 理 制 度 和 管 理 方 法 的 高 度 综 合 与 概 括 ， 因 而 对 一 切 管 理 活 动 具 有 普 遍 的 指 导 意 义 。 一、 系 统 原 理 1 、 系 统 的 概 念 系 统 是 指 若 干 相 互 联 系 、 相 互 作 用 的 部 分 组 成 ， 在 一定的环境中 具 有 特 定 功 能 的 有 机 整 体 。 2 、 系 统 的 特 征 集 合 性 ， 层 次 性 ， 相 关 性 ， 整 体 性 ， 控 制 性 3 、 系 统 原 理 的 启 示

38、4 、 系 统 分 析 二、 人 本 原 理 1 、 主 要 观 点 ： 职工是企业的主体 ； 职 工 参 与 管 理 是 有 效 管 理 的 关 键 ； 使 人 性 得 到 最完 美 的 发 展是现代管 理 的 核 心 ； 服 于 人 是 管 理 的 根 本 目 的 。 以 人 为 本 的 管 理 思 想 就 是 要 把 关 注 人 并 满 足 和 实 现 人 的 正 当 、 合 理 的 需 求 和 欲 望 ， 充 分 发 挥 人 的 主 观 能 动 作 用 ， 提 高 人 的 满 意 度 作 为 管 理 目 标 。 国 外 的 “ 3P-for the people Of the peop

39、le by the people 员 工 的 参 与 ； 为 人 服 务； 人 本 管 理 的 实 质 -追 求 人 的 全 面 发展 ， 以 达 到 符 合 组 织 的 需 要 的 目 标 。 在 管 理 上应尽 量 为 员 工 创 造 全 面 发 展 的 良 好 环 境 和 必 要 条 件 。 例 如 ：员 工 工 作 岗 位 的 设 定 和 职 务 内 容 的 扩 大 ； 对 员 工 实 现 职 业 生 涯 设 计 ； 人 事 部 门 在 分 配 工 作 时 可 结 合 员 工 的 个 性 和 爱 好 与 企 业 所 提 供 的 岗 位 相 对 应 ： 尽 可 能 以 工 作 来 推 动

40、 员 工 在 个 人 素 质 及 其 他 方 面 的 提 高 和 发 展 。 三、 伦 理 原 理 1 、 伦 理 的 特 性 非 强 制性 。 伦 理 靠 社 会 舆 论 、 传 统 习 惯 和 内 心 信 念 起 作 用 的 ， 体 现 了 自 觉 性 和 内 在 性 。 它 虽 没 有 法 律 那 样 的 强 制 性 ， 但 其 作 用 不 可 低 估 。 非 官 方 性 。 伦 理 是 约 定 俗 成 的 ， 不 像 法 律 那 样 需 要 通 过 行 政 命 令 或 法 定 程 序 来 制 定 或 修 改 。 个人的伦理评 判 也 无 须 官 方 的 批 准 。 普 遍 性 。 除

41、了 少 数 不 具 备 行 为 意 识 的 人 （ 如 精 神 病 患 者 和 婴 幼 儿 ） ， 所 有 人 都 要 受 伦 理 的 指 导 、 调 节 和 约 束 。 扬 善 性 。 伦 理 不 仅 对 不 符 合 伦 理 的 行 为 予 以 批 评 、 谴 责 ， 也 对 符 合 伦 理 的 行 为 ， 尤 其 是 高 尚 的 行 为 ， 予 以 褒 奖 、 鼓 励 。 2 、 合 乎 伦 理 的 管 理 具 有 的 特 征 （ 1 ） 合 乎 道 德 的 管 理 不 仅 把 遵 守道德 规 范 视 作 组 织 获 取 利 益 的 一 种 手 段 ， 而 且 更 把 其 视 作 组 织

42、的 一 种 责 任 。 （ 2 ） 合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社公整体角度看 问 题 。 （ 3 ） 合 乎 道 德 的 管 理 尊 重 所 有 者 以 外 的 利 益 相 关 者 的 利 益 ， 善 于 处 理 组 织 与 利 益 相 关 者 的 关 系 ， 也 善 于 处 理 管 理 者 与 一 般 员 工 及 一 般 员 工 内 部 的 关 系 。 （ 4 ） 合乎道德的管理不仅把人看作手段 ， 更把人看作目的 。（ 5 ） 合乎道德的管理超越了法律的要求 ，能让组织 取 得 卓 越 的 成 就（ 6 ）合乎道德的管 理 具 有 自 律 的 特 征 ， 对 行 为 进 行 自

43、 我 调 节 。 （ 7 ）合 乎 道 德 的 管 理 以 组 织 的 价 值 观 为 行 为 导 向 。 3 、 企 业 伦 理 行 为 的 具 体 体 现 （ 1 ）办 好 企 业 ； （ 2 ）把 企 业 做 大 做 强 做 久 ：（ 3 ）企 业 的 一 切 经 营 管 理 行 为 应 符 合 道 德 规 范 ； （ 4 ）社 区 福 利 投 资 ； （ 5 ）社 会 慈 善 事 业 ； （ 6 ）自 觉 保 护 自 然 环 境 。 4 、 改 善 企 业 道 德 行 为 的 途 径 （ 1 ）挑 选 高 道 德 素 质 的 员 工 （ 2 ）建 立 道 德 守 则 和 决 策 规 则

44、 （ 3 ）在 道 德 方 面 领 导 员 工 （ 4 ）对 员 工 进 行 道 德 教 育 （ 5 ）设 定 工 作 目 标 （ 6 ）对 绩 效 进 行 全 面 评 价 （ 7 ）进 行 独 立 的 社 会 评 价 （ 8 ）提 供 正 式 的 保 护 机 制 第 七 章 、 管 理 的 方 法 管 理 的 方 法 是 在 管 理 活 动 中 为 实 现 管 理 的 目 标 、 保 证 管 理 活 动 顺 利 进 行 所 采 取 的 具 体 方 案 和 措 施 。 管 理 的 方 法 ： 法 律 的 、 行 政 的 、 经 济 的 、 教 育 的 、 技 术 的 。 一、 法 律 的 方

45、法 1 、 法 律 方 法 的 特 点 严 肃 性 ： 规 范 性 ： 强 制 性 2、作 用 3、 正 确 运 用 二、 行 政 的 方 法 1 、行 政 方 法 的 特 点 权 威 性 ： 强 制 性 ； 垂 直 性 ；具 体 性 ；无 偿 性 2、作 用 3 、正 确 运 用 三、 经 济 的 方 法 1 、 经 济 方 法 的 特 点 （P210） 利 益 性 ； 关 联 性 ； 灵 活 性 ； 平 等 性 2 、 正 确 运 用（P211） 要注意经济方法和教育等方法有机结合起来 要注意经济方法的综合运用和不断完善 不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向 四 、 教 育 的 方

46、法 1 、 教 育 方 法 的 特 点 强 制 性 ； 示 范 性 ； 群 体 性 ； 个 体 性 ； 自 主 性 2 、 教 育 方 法 的 方 式 五 、 技 术 的 方 法 1 、 技 术 方 法 的 特 点 (P216) 客 观 性 ； 规 律 性 ； 精 确 性 ； 动 态 性 2 、 作 用(P216-217)1 信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量2 决策技术的采用可以提高决策的速度与质量3 计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环3 、 正 确 运 用（P217）1 技术并不是万能的，并不能解决一切问题2 既然技术不是万能的，管理

47、者在决策管理问题时，就不能仅仅依靠技术方法3 管理者使用技术方法有一定的前提，即他本人必须努力学习新技术的应用方法第 八 章 决 策 一、概念二、决策的要素 决策的主体（个人和集体）；备选方案（ 若干个 ）；不可控因素；方案的价值可估量 三、决策的程序 提 出 问 题 ， 确 定 目 标 拟 定 方 案 ， 计 算 价 值 分 析 评 价 ， 择 优 方 案 决 策 实 施 ， 反 馈 完 善四、决策的特点 目 标 性 ： 可 行 性 ； 选 择 性 ； 动 态 性 五、决策的类型六、决策的影响因素1 、 环 境 宏 观 环 境 ： （ 一 般 环 境 ） 政 治 的 、 社 会 的 、 经

48、济 的 、 技 术 的 、 自 然 的 和 国 际 化 大 环 境 。中 观 环 境 ： （ 具 体 环 境 ） 现 有 竞 争 者 分 折 、替 代 产 品 生 产 者分 析 、潜 在竞争者分析 、用户分析（ 购 买 量 的 大 小 ） 、 供 应 商 分析。 微 观 环 境： 内 部 环 境 分 析 2 、 价 值 观 : 可 能 对 决 策 产 生 影 响 的 价 值 观 包 括 五个 层 次 ： 个 人 价 值 观 ； 群 体 价 值观； 组 织 价 值 观 ： 工 作 环 境 各 要 素 的 价 值 观 ； 社 会 文 化 价 值 观 3 、 决 策 者 对 风 险 的 态 度 ：

49、风 险 一 是 指 失 败 的 可 能 性 4 、 过 去 的 决策 5、时间七、决策者（不考）1 、 决 策 者 的 理 性 限 制 知 积 的有 限 性 ： 设计方 案 能 力 的 有 限 性 ；预测判断能力的有 限 性 2 、 如 何 克 服 权 力 下 放 ， 组 织 民 主 决 策 3 、 决 策 者 的 心 理 压 力 导 致 决 策 者 心 理 压 力 的 因 素 ： 决 策 的 任 务 与 环 境 对 决 策 者 产 生 压 力 ； 认 知 失谐 导 致 决 策 者 心 理 压 力 ： 选 择 的 自 由 度 与 心 理 压 力 有 关 如 何 减 压 ： 针 对 压 力 源

50、想 办 法 ； 磨 练 应 付 压 力 的 能 力 ； 减 少 压 力 引 起 的 身心失调；暂 时 的 心 理 平 衡； 预计 压 力 的 来 临 。 八、决策的方法（ 一 ） 主 观 决 策 法 ： 采 川 有 效 的 组 织 形 式 ， 在 决 策 过 中 ， 直 接 利 用专 家 们 的 知 识 和 经 验 ， 根 己 掌 的 情 况 和 资 料 ， 提 出 决 策 目 标 及 实 现 目 标 的 方 法 ， 并 做 出 评价 和 选择。 （ 软技术） （二 ） 计 量 决 策 方 法 ： 建 立 在 数 学 工 具 础 上 的 决 策 方 法 ， 它 的 核 心 是 把 决 策 的

51、变 量 与 变 量 ， 变 量 由于 目 标 之 间 的 关系 用 数 学 式 表 示 出 来。 （ 硬 技 术 ） 1 、集 体 决 策 的 方 法 （1） 头 脑 风 暴 法 ：比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要收集新设想 （2）德尔菲法2、有 关 活 动 方 向 的 决 策 方 法 （ 1 ） 经 营 单 位 组 合 分 析 法 （ 2 ） 政 策 指 导 矩 阵 3 、有 关 活 动 方 案 的 决 策 方 法 （ 1 ） 确 定 型 决 策 （ 2 ） 风 险 型 决 策 决策树法 ：用树状图来描述各种方案的期望收益，从而作出决策的方法。（ 3 ） 不 确 定 型

52、决 策 乐 砚 原 则 （ 大 中 取 大 ） 悲 观 原 则 （ 小 中 取 大 ） 遗 憾 原 则 （ 小 中 取 小 ） 机 会 均 等 原 则 第 九 章 计 划一 、 计 划 的 概 念 5WIH 的 内 涵 What 做 什 么 Why 为 什 么 ？ 标 和 内 容 Who 一 谁 去 做 ？ 人 员 Where 何 地 做 ？ 地 点 When 何 时 做 ？ 时 间 How 一 怎 样 做 ？ 方 式 、 措 施 二、计 划 的 作 用 1、 弥 补 不 肯 定 性 和 变 化 带 来 的 问 题 2 、有 利 于 管 理 人 员 把 注 意 力 集 中 于 目 标 3 、

53、有 利 于 更 经 济 地 管 理 4、 有 利 于 有 效 的 控 制 三、计 划 的 类 型 四、计 划 的 编 制 过 程 五 、 计 划 编 制 的 原 理 1 、 限 定 因 素 原 理 ： 在 其 他 因 素 不 变 的 情 况 下 ， 抓 住 防 碍 目 标 实 现 的 因 素 就 能 实 现 预 期 的 目 标 。 2 、 灵 活 性 原 理 ： 是 指 计 划 工 作 中 ， 体 现 的 灵 活 性 越 大 ， 未 来 意 外 事 件 引 起 的 危 险 性 就 越 小 3 、 改 变 航 道 原 理 ： 管 理 者 定 期 地 检 查 现 状 和 预 期 前 景 ， 以 及

54、 保 证 所 要 达 到 的 目 标 而 重 新 制 订 计 划 。 灵 活 性 原 理 是 使 计 划 本 身 具 有 适 应 性 ， 改 变 航 道 原 理 是 使 计 划 具 有 应 变 能 力 。 六 、 计 划 的 核 心 一 目 标 目 标 的 性 质 特 点 ：层 次 性 ， 多 样 性 ， 网 络 性 ， 挑 战 性 ， 可 接 受 性 ， 可 考 核 性 ，七 、 计 划 的 实 施 （一） 目 标 管 理 1 、 概 念 目 标 管 理 是 让 组 织 的 管 理 人 员 和 员 工 亲 自 参 加 目 标 的 制 定 ， 工 作 中 实 行 自 我 控 制 并 努力完成目

55、标的一种管理 制 度 和 方 法 。 2 、 目 标 管 理 的 优 点 上 下 参 与 管 理 的 一 种 形 式 ； 强 调 自 我 管 理 ； 促 使 权 力 下 放 ； 重 成 果 第 一 。3 、 目 标 管 理 的 缺 点 目 标 设 置 的 困 难 ； 目 标一般是短 期 的 ； 过 分 强 调 目 标 的 危 险 4 、 目 标 管 理 的 过 程 目 标 的 设 置 （ 制 定 ） ； 目 标 的 实 施 ； 检 查 评 价 ； 实 行 奖 惩 ； 新 一 轮 的 循 环 。（二） 滚 动 计 划 法 1 、 概 念 这 种 方 法 根 据 计 划 的 执 行 情 况 和 环 境 变 化 情 况 定 期 修 订 未 来 的 计 划 ， 并 逐 步 向 前 推 移 ， 使 短 期 计 划 、 中 期 计 划 、 长 期 计 划 有 机 结 合 起 来 。 2 、 优 点 （ 1 ） 使计划更切合实际 ，尤其使战略性计划的实施更加切合实际 。 （ 2 ） 使短期计划 、中期计划 、长期计划相互衔接 ，短期计划内部相