惠普公司的组织结构变动及发展

1、惠普公司的组织架构变动及发展,惠普公司概述,惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）位于美国加州的帕罗奥多，是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑（2001年9月4日宣布收购， 2002年5月3日完成收购）。,惠普公司发展史,1938年沃特-迪斯尼从加州David Packard和Bill Hewlett手中购买了8个振荡器。 1939年1月1日，惠普公司正式诞生，并在Palo Alto，主要生产科学用户试验仪器。 1961年，

2、惠普公司的股票在纽约股票交易市场上市。 1966年，惠普制造出公司的首台电脑。 1982年，惠普推出了第一台桌面主机HP 9000。 1988年，惠普桌面打印机面世。 1998年，惠普通过第一种多功能彩色打印机产品扩展打印机事业。 2000年11月，惠普称2000财年的赢利为488亿美元，创下历史新高。 2001年9月4日，惠普宣布计划以通过换股方式购并康柏，交易总额达250亿美元。 2002年11月新惠普的总裁、原康柏公司CEO米歇尔.卡佩拉斯将辞职。,惠普组织架构变动调整,创业期 成长期 高速成长期,创业期,这时采用的直线职能制这种架构模式，使惠普在创业初期得到快速稳定的发展 缺点是：它要

3、求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。随着惠普的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心，直线职能制的弊端更加暴露无疑。因为直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,成长期,1947 年8 月18 日，惠普注册为股份制公司。在50 年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。此时，惠普制定了公司发展目标，随后发展出新的 职能制组织结构，从而适应了现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较

4、精细的特点；并能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。,这种架构妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。,高速成长期,惠普坚持其锐意创新的传统，逐渐发展成为具有规模的跨国企业。为了顺应国际经济形势以及企业发展，惠普公司在70年代之后进行了多次具有代表性的组织架构调整和变革。,区域事业部制（又称区域部门）的应用,成为跨国公司的惠普对于在地理上

5、分散的企业，按地区划分部门。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。,这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。,HP代表性调整,在2002年和2004年，惠普曾进行过两

6、次具有代表性的 组织结构的调整。 CEO卡莉-费奥瑞纳入主惠普前，惠普遇到了400亿瓶颈的问题美国大多数企业在规模达到400亿美元之后，就很难在保持以往的发展速度，迅速冲破这个瓶颈，顺利地变成500亿或者600亿。而当时被惠普视作最大竞争对手的IBM则已有每年接近800亿美元的规模。 卡莉-费奥瑞纳入主惠普之后，分离出了安捷伦科技，并使之单独上市，使其获得了独立发展空间。投资人当时还主张惠普将打印机业务也分离出去，但卡莉-费奥瑞纳在做过一次减法之后，拒绝再作“减法”，并大胆提出并购康柏的“加法”方案，以使得惠普破除400亿瓶颈的魔咒。,2002年调整,2002年12月，成功并购康柏之后，惠普将

7、两个品牌、众多产品线一分为四，重组为：企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)。 惠普认为，在合并康柏成功之后面临三大矛盾：一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾。,解决这三大矛盾，新惠普一致认为：市场是多元化的，多元市场的形成基础是客户消费行为的关联性越来越强；多元化的市场要求开放型的竞争平台，因为只有开放的技术、产品和服务才能满足理论上存在无限多样性的客户对价值、速度、扩展性和成本的要求；多元化的关联

8、市场、开放型的竞争平台要求IT企业要尽可能以简单、高效地方式整合内部资源，形成具有相互独立性的核心竞争力的事业集团。,2004年调整,2004年04月16日，惠普将紧紧围绕HP的铁三角战略：领先科技、有竞争力的价格和最佳全面客户体验，进一步贯彻“以客户为中心”的策略和文化。同时，此次调整将在原来四大集团的基础上，将公司转变为新的四大集团：企业客户集团(CSG)、技术与服务集团(TSG)；信息产品集团(PSG)；打印及成像系统集团(IPG)。,其中，企业客户集团(CSG)：负责除个人消费者以外的所有企业客户(包括中小企业)的销售业务；技术与服务集团(TSG)：专注于所有企业级技术,产品，以及咨询、外包和售后支持等服务；信息产品集团(PSG)：负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理；打印及成像系统集团(IPG)：负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品。,惠普组织架构调整的意义,组织架构调整其实是将战略目标用制度固化下来，惠普倡导融合，内部微调使得硬件部门完成了合并，软件部门与解决方案部门成为了一家，服务部门的整合也在按部就班进行，这些调整可以被认为是适应惠普国际化战略做出的改变。从而，惠普能够： 获得规模经济效益； 充分发挥专业化管理的作用； 实行多角化经营，将业务扩展到市场