战略环境分析

1、1,战略环境分析,外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析,2,外部环境分析,一、环境分析概述 二、宏观环境分析 三、行业环境分析,3,为什么要进行环境分析？ 识时务者为俊杰 利润来自环境 风险来自环境 环境决定我们的发展方向 环境是我们的生存空间,一、环境分析概述,4,环境分析的目的,哪些机会？哪些凶兆？ 哪些适用？哪些过时？ 预测重要因素的走势？,5,环境分析的层次,6,战略和“三观”环境,7,二、宏观环境分析,通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境将发生怎样的变化，使企业的决策与国家的政治、经济等政策一致 评价这些变化会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定

2、基础和提供依据 使企业的决策与本行业及企业的发展趋势一致,宏观环境分析的目的,8,行业边界：互联网传统通信行业 顾客行为：冷冻食品、计算机技术、网络 供应商：战略联盟、供应链管理 产品替代：对产品研发和产品结构调整的重视,宏观环境变化对行业及企业的影响：,宏观环境分析,9,宏观环境分析工具：PEST,11,政府干预与控制 金融货币因素（货币价格：利率与通涨） 能源供应与储备 经济周期与动力 竞争本土与海外 稳定国际政治与经济形势,对企业最重要的六个战略要素：,宏观环境分析,12,分析的重点：宏观环境的现状和前景 现状描述：重点分析和本行业相关的 前景预测：重点预测“变”的因素,宏观环境分析的注

3、意事项：,宏观环境分析,13,三、行业环境分析,要回答6个关键问题： 行业的主要经济特性是什么？ 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？ 行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？ 市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？ 在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？ 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?,14,市场规模 市场增长率 生产能力过剩或紧缺 行业盈利水平 进入 / 退出壁垒 产品是高价位商品 产品倾向于标准化 技术变革迅速 资源条件 规模经济 产品革新迅速,小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。 快速增长的市场鼓励公司进入；增长缓慢的市场使竞

4、争加剧，淘汰弱小者。 过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。 高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。 壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。 追寻低价的购买者将增加。 购买者侃价能力增加。 风险加大。 资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。 要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。 缩短产品生命周期，风险加大。,主要经济特性,战略重要性,1.行业的主要经济特性是什么？,15,2.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？,(1)驱动因素： 行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。 那

5、些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。 (2)驱动因素分析分为两步: 辨认出各种驱动因素； 评估驱动因素对行业可能产生的影响。,16,2.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？,(3)常见的驱动因素：,行业长期增长率的变化 客户的变化以及客户使用产品方式的变化 产品革新 技术变革 营销革新 大厂商的进入和退出 专有技术的扩散 行业的日益全球化 成本和效率的变化,政府政策的变化 社会关注点、态度和生活方式的变化 不确定性和商业风险的变化,关键的驱动因素一般不会超过34个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。,17,3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？,18,五

6、种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。 要想成功地展开竞争，必须： 尽可能摆脱五种竞争力的影响。 影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。 建立强大的安全优势。,3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？,19,潜在进入者的进入威胁,潜在进入者对行业原有企业的威胁： 新进入者会带来生产能力的扩大，对市场占有的竞争，使产品价格下跌 新进入者要获得资源进行生产，可能使行业生产成本升高,“五力”分析,20,影响潜在进入者进入本行业可能性的因素：,进入壁垒：,规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本（客户的） 销售渠道 政府政策 与规模经济无关的成本优势（包括专利技术、

7、独占资源、政府补贴、经验曲线、政府的限制政策等）,“五力”分析,21,预期的报复,报复的历史 报复的资源（资金、生产能力、渠道） 原有企业是否深陷该行业 行业发展速度,“五力”分析,22,现有竞争对手之间的竞争,找到主要的竞争对手： 反映企业竞争实力的指标： 销售增长率 市场占有率 销售利润率,“五力”分析,竞争对手分析框架：,24,了解竞争对手情报的18种方法,1、收购对手的垃圾 2、购买对手的产品并加以剖析 3、匿名参观对手的工厂 4、在港口或火车站记录对手运货车的数量 5、从空中对对手的工厂进行拍照 6、分析对手的招工合同 7、分析对手的招工广告 8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况

8、 9、派人参加对手的经营活动,25,了解竞争对手情报的18种方法,10、冒充顾客去讲价 11、用假招工的办法接触对手的职工 12、派技术人员参加行业会议，向对手的技术人员了解 13、收买在对手企业内没有重用的人。 14、向对手的供应商了解它的产量 15、与对手的主要顾客交谈套取情报 16、收买对手以前的雇员 17、通过咨询人员参观对手的工厂 18、收买对手的职工,26,竞争对手的多少及力量对比 行业增长速度 行业的固定成本或库存成本 产品的差异性 客户的转换成本 行业中的总体生产能力的变化 竞争对手在战略、目标以及组织形式等的差异性 退出壁垒（资产专用化程度、退出费用、感情障碍、政府限制等）,

9、决定现有企业竞争激烈程度的因素：,“五力”分析,27,行业进出壁垒矩阵：,低,高,低,高,“五力”分析,28,行业进出壁垒矩阵：,低,高,低,高,“五力”分析,29,替代产品的威胁,识别替代品： 与本行业产品有同样功能的产品或服务 思考：商品住宅是否有替代品？,“五力”分析,30,替代品的性能、价格 用户的转换成本 替代品的盈利能力 客户使用替代品的倾向 替代品生产企业所采取的经营策略,影响替代威胁的因素：,“五力”分析,31,买方的侃价能力,对买方进行分类 影响买方侃价能力的因素： 购买量 产品差异性 产品占买方成本的比重 用户的转换成本 买方的利润 买方后向一体化的可能性 本行业产品对买方

10、产品质量的影响程度 买方的信息掌握程度,“五力”分析,32,卖方的侃价能力,对卖方进行分类 影响卖方侃价能力的因素： 卖方的行业集中程度 产品的可替代程度及转换成本 所供应行业的重要程度 供应品对本行业生产的重要性 产品差异性 卖方前向一体化的可能性 本行业企业后向一体化的可能性,“五力”分析,影响五力的因素,规模经济 品牌忠诚度 资金需求 专利保护,渠道网的建立 先驱优势 政府政策 现有厂商的报复,进入者的威胁,竞争者之间的竞争,产业增长率 固定成本/变动成本 超额产能 认知产品差异化,产业集中度 竞争者背景不同 母公司的影响 退出障碍 产品耐久性,代替品的威胁 代替品的价格 消费者转换成本

11、,供货商的议价能力 供货商规模大小 供货商差异化能力 供货商成本占总成本的比例 供货商的可代替性 供货商向前整合的可能,买方的议价能力 买主规模和数量 代替品的数量 向后整合的可能 买主利润率占买主总成本的大小 产品差异化,34,“五力”模型的优点是什么？有没有不足之处？ 对于影响行业竞争格局的五种力量，企业应如何应对？ 还可以采用哪些方法来对行业环境进行分析？,思考,“五力”分析,35,“五力”模型,36,五种竞争力量的战略意义,公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。,“五力”分析,3

12、7,对“五力模型”的改进,考虑互补企业的影响 考虑政府管制的影响,“五力模型”的应用,选择行业（或细分市场） 改变各种竞争力量 利用各种力量的变化,“五力”分析,38,企业对五种力量的对策,进入威胁： 设置进入障碍 提高进入壁垒 报复 竞争对手的威胁： 创造竞争优势 降低成本 联合竞争对手,卖方侃价能力： 供应多元化 与供应商结合 配件标准化 与竞争对手联合采购 寻找替代品,“五力”分析,39,买方侃价能力： 加大买方转换成本 产品多样化（差异化） 提供优质服务 客户关系管理 与客户结合（前向一体化） 与竞争对手结盟,企业对五种力量的对策,替代威胁： 持续观察替代品 产品多样化 跟进（推出替代

13、品）,“五力”分析,4.市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁？,战略集团分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。,41,战略集团分析,战略集团 一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业 战略集团分析的作用 了解集团内的竞争状况 了解集团间的“移动障碍”，为本企业决策作参考 了解集团内部企业竞争的着眼点，加强公司在集团的地位 预测市场变化或发现战略机会,42,产品差异化程度、细分市场数目、分销渠道、品牌数量、营销力度、纵向一体化程度、质量/价格、技术领先程度、R&D能力、价格水平、所有者结构、组织规模、产品线等等。,战略集团的细分变量,战略集团分析,

14、43,战略集团,决定战略集团间竞争激烈程度的因素,战略集团间的市场重叠程度 战略集团的数量及相对规模 战略集团的产品差异化程度 各战略集团战略的差异,44,战略集团与企业盈利性的关系,决定企业盈利性的因素： 所处产业的特征：五力强弱、产业需求、产业发展速度等 所处战略集团的特征：移动壁垒的高低、集团对买方和卖方的侃价能力、替代品、与其他集团的竞争强度等 企业在战略集团的地位：集团内的竞争强度、公司在集团的相对规模、公司执行战略的能力等,战略集团分析,45,5.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？,关键成功因素（KSF）： 指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。 产品属性、资

15、源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。 如何确认行业关键成功因素（KSF）？ 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。 一个成功的企业应该是： 在所有的关键成功因素上有适当的能力。 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。,46,常见的关键驱动因素(KSF),常见的关键成功因素(KSF) 技术： 科研能力。 在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。 有专有技能。 制造： 生产效率高。 有很高的固定资产利用率。,47,常见的关键驱动因素(KSF),市场营销：

16、有强大的批发分销商。 拥有自己的分销渠道和网点。 产品线和可供选择的产品很宽。 有吸引力的包装及款式。 有一流的广告。 其他： 良好的公司形象或声誉。 有利的设施及选址。 政府政策的支持。,48,6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？,行业的成长潜力。 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。 行业的竞争力量将会增强还是减弱。 行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。 公司在行业中的竞争地位如何？ 在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。 公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。 行业未来的风险和不确定性程度。 继续参加该行业的竞争是否可以提高

17、成功的能力。,49,补充：竞争对手分析,竞争对手分析模型竞争态势矩阵,50,竞争对手分析,竞争对手分析模型竞争态势矩阵 得分在1-4之间，1代表绝对劣势，4代表绝对优势 得分越高，该公司的竞争优势就越强 权重的确定和打分是难点 通过对企业自身及竞争对手得分的比较，企业可以找出竞争对手的优劣势、竞争对手成功的关键要素、企业相对于竞争对手的长处和不足等等，从而做到知己知彼。,51,补充：环境分析的技术和方法,定量方法 趋势外推法 回归分析 计量模型 决策树,定性方法 专家意见法/德尔菲法 头脑风暴法 销售人员预测法,52,环境分析的技术和方法,外部环境因素分析方法外部因素评价矩阵,53,外部环境因

18、素分析方法外部因素评价矩阵 得分界于1-4之间 1代表企业对现有机会和威胁的利用程度最差 4代表企业对现有机会和威胁做了最好的反应 平均分为2.5 权重的确定和打分是难点 通过应用此方法，可以使企业清楚自己的外部环境以及对外部环境因素的利用情况。,环境分析的技术和方法,54,外部环境对企业的影响机会和威胁,机会 显现机会：常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差。 潜在机会：通常包括行业或市场结构的变化；新技术、新发明、新工艺的出现；政府金融、信贷政策变化及利率的波动；商品价格变动及资源供应的不平衡等。,55

19、,机会的特点： 机会寓于“动”之中：环境因素之可贵在于它的变动。有环境的动态变化，才有可能产生变局，有变局才能出现新的机会或威胁 目标对应性：机会与企业目标是相对应的。同一事件、同一形势对不同目标的企业具有不同的意义 收益与风险并存 不稳定性 “机不可失，时不再来”。,外部环境对企业的影响机会和威胁,56,机会管理： 企业不要坐等机会，它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理 企业要注意政府对机会的态度 企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等，发现许多已经存在的市场机会 企业可以通过刺激内部创造力，向竞争对手学习，创造出新的市场机会 可以通过建立情报网络和专家系

20、统来发现和评估市场机会,外部环境对企业的影响机会和威胁,57,外部环境对企业的影响机会和威胁,威胁 企业威胁的来源：现有竞争对手、供应商、客户、潜在的竞争对手、替代产品或技术、互补企业与合作伙伴、政策或规则、自然状况等。 规避威胁的办法： 建立快速反应机制，保证能尽快出台应对措施 时刻提防对手，学会识别市场信号 建立畅通的沟通机制，确保企业高层能尽早知道威胁,58,企业战略管理模型（Pearce & Robinson, 1991）,59,内部环境分析,一、企业内部环境分析的意义 二、企业内部环境分析的方法 三、企业独特竞争能力分析,60,一、企业内部环境分析的意义,企业战略的制订和实施必须建立

21、在现有的实力基础之上 企业战略的质量取决它使企业的优势和劣势适应环境机会与环境威胁的程度,61,二、企业内部环境分析的方法,职能法 价值链法,62,职能法：从企业内部职能出发来分析内部环境的优势和劣势。,职能法,市场营销 财务和会计 生产/运作/技术,人力资源 管理机制与组织结构 企业文化,63,企业内部环境分析的核心问题,1.公司目前的战略及其运行效果如何？ 2.公司面临哪些战略问题？ 3.价值链分析的结果如何? 4.公司面临哪些资源强势和弱势？ 5.公司产品竞争力如何？ 6.公司市场营销管理状况如何？ 7.公司人力资源开发与管理状况如何？ 8.公司财务状况如何？ 9.公司组织机构状况如何？

22、 10.企业核心能力分析？,64,公司目前的战略及其运行效果如何？,1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？ 2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？ 3.是涉及到价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？ 4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？ 5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？ 6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。 7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。,65,公司目前的战略及其运行效果如何？,8. 净利润率、投资回报率、销售的变化趋势，以及与行业内公司比较。 9. 整体财务能力和

23、信用等级是在上升还是下降。 10. 股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。 11. 销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。 12. 公司在顾客中的形象和声誉。 13. 对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质 量、服务等），公司是否被看作是领先者。,66,公司面临哪些战略问题？,现行战略能否很好的防御五种竞争力量? 是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应? 现行战略是否充分利用了公司的资源强势？ 公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力？ 要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？ 公司容易受到竞争对手行

24、动的伤害程度如何？ 公司是否拥有竞争优势？ 现行战略的强点和弱点是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。,67,产品竞争力如何？,企业产品分析： (1) 产品市场地位分析：市场占有率。 (2) 产品收益性分析：边际利润率分析， 量本利分析。 (3) 产品成长性分析：销售量（额）增长率分析，市场占有率增长率分析。 (4) 产品竞争力分析：产品技术水平、产品质量水平、产品外观、包装、商标、成本、价格、售前售后服务、销售渠道、促销策略等指标分析。 (5) 产品寿命周期及产品结构分析。 (6) 新产品开发状况分析。 将本公司产品和服务与竞争对手作对比，

25、找出本公司在产品方面的优劣势。,68,财务状况如何？,69,组织机构状况如何？,组织机构是否符合公司战略的需要？ 组织机构扁平化倾向? 部门划分是否合理? 职能部门职责是否明确? 高层领导的分工是否合理? 管理人员的数量是否合适? 决策效率? 有没有建立信息管理系统? 组织内部信息流通速度?沟通机制是否健全?,70,价值链法,什么是价值链？ 企业在产品或服务的设计、生产、销售和售后服务等方面进行各种活动的聚合体 这些活动是相互联系与互相影响的 在形式上，象是一个链条，前后相续，环环相扣 任何一个环节都是企业获取竞争优势的源泉 一个基本问题：什么是价值？,71,企业价值链,72,价值链细分,73

26、,价值链分析法,1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。 2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。 3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。,74,供应链与价值链,75,价值链间的联系：对比,在未来，企业和企业之间的竞争将更多地体现在各自供应链之间的竞争上！,76,价值链分析,价值链分析的目的： 分析企业内部环境的优势和劣势 分析企业竞争优势的来源，

27、帮助企业确立竞争优势 价值链分析的特点： 价值链的整体性（供应链） 价值链的异质性（不同产业的价值链不同，同一产业不同企业的价值链也不同）,77,企业竞争优势的来源,价值活动本身 价值链内部各环节的联系 企业价值链与其它企业价值链、用户价值链的联系,78,思 考,你所在企业的价值链由哪些活动组成？每个活动的主要影响因素是什么？,示例:某房地产开发公司的价值链分析,80,三、企业独特竞争能力分析,企业的核心能力、战略资源与竞争优势 企业核心竞争力及其来源 企业核心竞争力的模仿障碍 企业核心竞争力的培育策略,81,企业的核心能力,根据美国的普拉哈拉德（Prahalad）和英国的哈梅尔（Hamel）

28、所谓核心能力（the core competence）是指一个组织或一个企业整体的学习过程和能力特别是协调各种生产技能和整合各种技术要素的能力 核心能力是无形的来源于企业经验和知识的积累同时也是非衰减的不会随着应用而消失 虽然核心能力是企业竞争优势形成的基础但是它却不是直接原因在企业核心能力和企业竞争优势之间还有一个中间环节这就是企业的战略资源 (strategic assets),82,企业战略资源,一九九四年英国的马基兹(Markides)和威廉森(Williamson)在研究企业多元化战略时基于企业核心能力的概念提出了企业战略资源的概念 战略资源是指一个企业在某一特定市场上形成成本或特色优势的资源组合这一资源组合是非完全可模仿非完全可替代和非完全可交换的 这使形成于战略资源的竞争优势是相对可持续的(sustainable),83,企业的核心能力战略资源和竞争优势之间的关系,84,核心竞争力,C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形象的“树型”理论。 他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。,86,关于企业核心竞争力,同