房地产项目管理讲义wwt

1、2006年房地产集团型企业 房地产项目管理 培训讲义 2006年11月,2,工程项目管理提纲,3,【概念】 项目管理的概念 【作用】 项目管理在房地产企业中的作用 【框架】 万科工程项目管理框架 【功能】 万科五管一控 【流程】 万科工程项目过程五步法 【发展】 万科工程管理发展,主要内容,4,项目管理的五个要素,【概念】项目管理的概念,心态：项目管理者的基因 目标：项目管理者的挑战 成功：项目管理者的承诺 职责：项目管理者的任务 价值：项目管理者的素质,5,万科重视项目管理的原因,【作用】项目管理在房地产企业中的作用,万科集团战略、增长对工程管理的要求 有质量的增长 客户需求的变化 社会对诚

2、信的呼声： 行业竞争的加剧 房屋技术要求,6,【作用】项目管理在房地产企业中的作用,万科集团战略和业务管理的需要,我们建立了专业集成化和ISO9000体系，各专业的内部业务有了良好的衔接。但是，横向涵盖和涉及大部分业务及其接口的项目管理，却未包含在其中，就不能不说是现行管理体系最大的缺口。结果使得日常的专业间衔接问题层出不穷，疲于奔命 房地产项目是万科唯一一种利润来源，但目前纵观万科内部各种专业，唯项目管理队伍最为缺乏，在项目管理过程中我们缺乏科学的理论、知识和体系的支撑，缺乏统一的方法、流程、工具等必需的手段。 万科致力于职业化经理建设，我们现在更为缺乏的不是专业管理人员，而是能够统领项目的

3、管理人员,7,房地产项目、工程项目、项目管理的区别,历史上，项目脱胎于建筑工程。 房地产项目不等于房地产工程：房地产项目包括立项、策划、设计、建设、收尾等阶段；包括营销、设计、事务、工程、销售、客服等职能。 项目管理不等于工程管理：项目管理是与工程管理同样严谨的一门管理科学。 房地产项目的任何一个阶段可以通过“外购” 得以完成，但不可以把项目“外购”。如果（即使）“外购”某阶段，也需要若干数量的项目团队成员管理卖方，更需要项目经理管理整个项目。 房地产项目目标相对其他种类项目更明确。,【作用】项目管理在房地产企业中的作用,8,五大类管理过程 启动、计划、执行、控制、收尾 九大管理领域 项目总体

4、管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,经典项目管理理论,【框架】万科工程项目管理框架,9,项目管理的二维构成,【框架】万科工程项目管理框架,10,“九大领域”管什么？,【框架】万科工程项目管理框架,11,六大体系、六大流程,房地产工程管理六大体系：工程计划管理体系、工程技术管理体系、工程成本管理体系、工程质量与安全管理体系、工程风险管理体系、现场管理标准化 。 房地产工程管理六个流程：计划管理流程、现场工程技术管理流程、工程质量控制流程、合同管理与现场签证管理流程、甲供材料管理流程、文件管理流程。 房地产工程管

5、理四个延伸：建筑产品人性化功能开发 、建筑产品高新技术应用 、建筑产品质量缺陷维修 、员工与供应商培训 。,【框架】万科工程项目管理框架,12,万科如何将项目管理的知识应用于工程管理,万科使用的方法,【框架】万科工程项目管理框架,5 维修与服务,1 洞察预定义,2 策划与评估,3 现场与控制,4 完工与移交,13,万科工程项目管理的五管一控之范围管理,DM - Development Management,PM - Project Management,FM - Facility Management,决策阶段,实施阶段,准备,设计,施工,使用阶段,规划 设计,市场定位 产品建议,施工图 设计

6、,房屋 建造,销售,土地机会 寻找,概念 设计,物业 管理,房屋的生命周期,项目的参与者,管理范围定义,14,从项目的开始到项目的完成， 通过项目策划(Project Plan)和项目控制(Project Controlling)以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）、质量目标和进度目标。 PM=PP+PC,万科工程项目管理的五管一控之范围管理,管理范围定义,15,开 始,结 束,PP与PC在工作时段上的区别,概念与规划,项目策划,施工图,施工销售,交付,居住,万科工程项目管理的五管一控之范围管理,16,业主方的PMOPM,设计方的PMDPM,承包方的PMCPM,供货方的PMSPM,一个项

7、目的项目管理系统,万科工程项目管理的五管一控之范围管理,17,编制项目计划的重要性,项目实施前的详尽预测和模拟 指导项目高效实施，提高项目质量 促进项目干系人之间的沟通，达成共识 为项目测量和控制提供基准,对项目管理审查提供定义 为项目总结提供基础 构成项目档案的主要组成部分 员工的工作培训资料,万科工程项目管理的五管一控之计划管理,18,一线公司计划体系框架,一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划,万科工程项目管理的五管一控之计划管理,19,项目计划（2级计划）在项目生命周期的位置,启动,计划编制,实施,收尾,时间,控制,万科颁布的计划管理办

8、法,万科工程项目管理的五管一控之计划管理,20,工期的经验值是编制计划的基础之一 万科的规划设计工期 万科的建造各阶段工期（集团平均3层） 万科的建造各阶段工期（集团平均6、9层） 万科多层项目常规总工期,工期的经验值是编制计划的基础之一,万科工程项目管理的五管一控之计划管理,21,1、合理工期 2 均好中加速 3、标准提高项目的速度 4、工厂化提高建造过程的速度,项目计划要点和方式,万科工程项目管理的五管一控之计划管理,22,聚焦并改善基础性质量问题，避免发生质量群诉 使区域内各公司及公司内各项目的质量水平趋向均好 提高大规模施工条件下房屋质量的稳定性，提高返修 一次成功率 使质量进入行业领

9、先水平，集团项目每年获两项全国质量奖项 解决装修房形势下的质量问题 解决前工厂化与工厂化的衔接,使命：向客户提供优质住宅产品,万科工程项目管理的五管一控之质量管理,23,万科的质量文化,万科质量标准,万科质量过程管理,万科质量技术标准,万科质量管理体系,万科工程项目管理的五管一控之质量管理,24,万科的质量文化,核心：质量是万科人的尊严,质量是客户的质量,质量是你我的责任,质量是与合作伙伴共赢,质量从预防开始,一分缺陷，三分代价,没有质量，就没有未来,万科工程项目管理的五管一控之质量管理,25,国家质量标准 万科质量标准是什么,万科的质量标准,万科工程项目管理的五管一控之质量管理,26,1 质

10、量策划 2 合理工期 施工过程质量控制 对供方的质量管理输出,万科质量管理体系,万科工程项目管理的五管一控之质量管理,27,工程技术标准 施工方案 设计与工程 新节点、新技术、新工艺、新材料 重点分项工程 维修支持,万科的质量技术与过程控制,万科工程项目管理的五管一控之质量管理,28,成本管理的框架 确立目标成本过程 成本的确认过程 万科成本构成分析 成本管理体系 成本控制要点 现场成本控制,万科工程项目管理的五管一控之成本管理,成本管理体系,29,万科与竞争对手组织架构、管理模式对比与分析 工程管理的职责与任务 组织架构的设置 团队建设,万科工程项目管理的五管一控之组织管理,组织的管理体系,

11、30,1 项目风险定义 2 风险产生的原因 3 依据风险来源分类 4 项目常见风险防范对策 5 项目风险管理过程,万科工程项目管理的五管一控之风险控制,风险控制体系,31,万科的采购体系,1 采购管理制度 2 采购标准 3 采购原则 4 采购的范围和分工 5 采购模式 6 采购方式 7 供方评估,万科工程项目管理的五管一控之采购管理,32,洞察与定义,万科工程项目过程管理,分析内外环境 定义项目 明确目标 分解工作结构 参与总体项目规划,33,策划与评估,万科工程项目过程管理,施工方案规划 组织与分工 三重加一规划 制定计划 控制风险,34,现场与控制,万科工程项目过程管理,启动项目 计划执行

12、 监控项目 修改项目 供方管理,35,完工移交,万科工程项目过程管理,验收 资料整理,36,维修与服务,万科工程项目过程管理,维修管理 项目评估 纠正与预防,37,万科工程项目管理附件,38,项目管理概述,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,项目就是以一套独特而相互联系的任务为前题,有明确的开始与结束,充分地利用资源,为实现一个特定的目标所作的努力!,39,【工程管理务实指南】,案例：领导关注招投标,实例： 股市投资者的心态 双胞胎的故事,成功项目管理者心态： 1、良好的沟通 2、好的流程与方法 3、计划与业务,1. 质量

13、观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,项目管理概述,40,4.1 现场管理概述,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,41,4.2 监理公司管理,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,项目部,监理大纲的审核,监理细则的审核,质量记录的审核,监理月报的审核,帮助监理协调关系,42,4.3 协调管理,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,1、协调的基础是

14、计划管理 2、计划安排的基本思路是使各种工序在空间上分离，在时间上也实现分离,43,4.3 计划管理,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,控制性进度计划（为业主服务） 材料设备进场计划 分包进场计划 施工图需求计划 施工总进度计划（为施工服务） 阶段性进度计划 前期及基础施工阶段进度计划 主体进度计划 装修进度计划 验收进度计划 月进度计划 周进度计划 日进度计划,案例: 总体计划 发展商的计划,案例: 六拍,44,4.3 计划管理,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理

15、 5. 现场管理,45,4.4 质量管理,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,案例: 安装施工管理举例,46,4.4 质量管理,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,工作质量检查 公司巡视检查（每月一次） 项目发展部内部日常工作质量检查 实体质量检查 工序质量控制-工序检查 物料质量控制-物料检查,47,4.4 质量管理,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,48,4.5 合同管理,【

16、工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,49,4.5 合同管理,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,50,4.6 验收,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,51,4.6 验收,【工程管理务实指南】,1. 质量观念 2. 规范化、标准化 3. 采购管理 4. 技术管理 5. 现场管理,52,【三】工程系统面临的挑战,53,1.1 系统解决工程质量问题,【面临的挑战】,1. 启动磐石行动 2

17、. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新,对外部环境和资源的充分研究 对内部管理现状的分析 对质量发展历史的反省和回顾 系统解决工程质量问题 质量是我们的价值和尊严 工程管理成为万科品牌的支撑点,54,1.5 磐石行动,【工程管理发展历程】,1. 为营销服务 2. 项目公司式 3. 职能式 4. 制度化建设 5. 系统化建设,55,1.5 磐石行动,【工程管理发展历程】,1. 为营销服务 2. 项目公司式 3. 职能式 4. 制度化建设 5. 系统化建设,56,5.4 文化创新,绩效,行动 决策,氛围 规范 符号 准则 价值观 信念,领导者行为 绩效评

18、估 人事惯例 愿景目标和战略 组织结构 竞争环境,1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新,【面临的挑战】,57,1.5 磐石行动,【工程管理发展历程】,1. 为营销服务 2. 项目公司式 3. 职能式 4. 制度化建设 5. 系统化建设,零缺陷的产品,最少的 员工差错,最少的 施工过程差错,最少的 原材料差错,四个主要目标,四个核心目标,最佳的 客户满意度,58,2.1 三五年工程管理策划,1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新,【面临的挑战】,59,2.3 比目

19、鱼计划,1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新,【面临的挑战】,60,2.4 珍珠贝计划,1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新,【面临的挑战】,61,2.5 珊瑚虫计划,1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新,珊瑚虫技术研究与质量标准化,从客户的角度出发制定标准 从国家标准出发并高于国家标准 从解决质量问题角度出发制定标准 从提高采购的品质出发制定标准 从市场和行业现状出发制定标准 从标准化的角度出发制定标准,【面临的挑战】,62,3.1 新心智，新行为,1. 启动磐石行动 2. 磐石行动简介 3. 培育心智和价值观 4. 深化、完善磐石行动 5. 持续创新,改变心智，激发动力 改变机制，增加活力 改变组织，灵活运作 改变标准，精确引导 改变重心，预防在先 改变行为，精确到位,【面临的挑战】,63