华为的高效执行力

1、出版社：海天出版社全国各地的新华书店和网络销售。 华为的有效执行力，优秀而卓越的中国式超一流的执行力中国一流商学院最受欢迎的执行课程中国最牛公司的有效执行规则爆发了员工的潜力，结果如何不为华为团队的执行能力找借口提高训练企业的执行能力，读这本书华为的有效执行力充分，本系统总结了华为连胜的狼性执行力，为读者全面解读华为有效执行力，为国内各类型企业和团队提供了全球狼性团队的有效执行力模型和方法。 本书值得各企业和员工学习，尤其适合企业共同购买并训练公司内员工和团队。 流程是执行的工具，华为在其业务流程的基点和应达到的水平也在基本法中明确了：建立和健全面向流程的统计和评价指标体系，是落实最终成果责任

2、和加强流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节评价指标体系的核心。 业务流程中各岗位负责人，不分职务高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程限制规则，下一个工序作为用户，确保流程运营的高效率。 解决“最短的板”，多次访问日本，看到日本企业的精细化管理后，都比较了华为管理中存在的粗放、效率、发展不均衡等问题，强调“均衡发展”作为华为管理任务的第一点。 无论如何，他指出有必要抓住公司的均衡发展，也就是企业的最短板。 “在管理改善中，必须强调改善我们板的最短部分。 为什么要解决短板？ 公司从上到下重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等多种系统。 这

3、些不受重视的系统是短板，前面做得更好，后面不能发货，还是不做。 因此，如果公司整体不建立统一的价值评价体系、统一的评价体系，公司内就无法实现人员的流动和平衡。 例如，我被认为研究开发的革新很厉害，但是创新的价值是如何出现的，创新需要通过变成商品来创造价值。 我们虽然不反对重视技术，但所有的链都很重要，管理改革理论是“先僵化，后优化，固化”，都是不出名的管理改革理论，也称为“三化”理论。 是华为引进国际化管理运营系统而提出的执行要求，先僵化地接受，然后优化改良、固化地运用。 这种今天看起来笨拙的方法，在当时华执行业务流程改革的过程中发挥了非常重要的作用。 为了保证变革的成功，都特别制定了系统“先

4、僵化，后优化，固化”的变革方针。 也就是说，华为首先让员工在第一阶段“被动”“全面”地接受这种新的运行方式，公司在深入认识了整体系统的运行后，对其进行调整优化，最后可以形成自然特有的华为自己的运行方式。 无论如何，在学习管理的改进和西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，把系统僵化，然后优化固化，产生中国版、华为版的幻想是禁忌的。 时间管理原则的四个法宝，法宝一：重视SMART的华为目标原则。 目标必须明确，能创造出行动指向。 可测量(Measurable )。 目标必须用指标定量地表现。 可到达(Attainable )。 这里“能达成”的意思有两个。 一是目标在能力范围内；二是目标有一

5、定的困难。 关联(Relevant )。 这里的“关联”不是单纯的“白日梦”，而是指与现实生活相关的。基于时间(Time-based )。 “以时间为基础”容易理解必须决定目标完成的日期。 时间管理原则的四大法宝，法宝二：关注第二象限华为四象限的原则第一象限是“重要而紧迫”的事件，如处理危机，完成有限压力的工作等。 第二象限是“重要但不紧迫”的事件，如防患于未然的改善、人际关系网络的构建、新机会的发展、长期工作计划、有效的休闲。 第三象限是“虽然不重要但很紧迫”的事件，例如速度慢的客人、某个电话、会议、信。 第四象限是“不重要、不紧迫”的事件，更直接地是“浪费时间”的事件。 比如，看上瘾的无聊

6、小说，看没有价值的电视节目等。 时间管理原则四大法宝、法宝三：排除不必要的干扰的华为也明显认识到“妨碍是第一时间的大盗”现象。 为了解决这个问题，华提出了自己的时间管理法则“韵律原则”。 第二，要保持自己的节奏，具体的方法包括仔细地挂断无意义的垃圾电话，多使用不太麻烦的交流方式(E-mail等)，为了减少上司不必要的麻烦，与上司恰当地交流等时间管理原则四大法宝、法宝四：执着于流程优化的华为合理原则“崔西法则”，指“任何工作困难度都与执行程序数的平方成正比。 例如，完成一项工作有三个执行步骤，这个工作的难易度为9，完成另一项工作有五个执行步骤，这个工作的难易度为25，因此必须简化工作流程”。 华

7、为为了推进各部门工作流程的简化，无论是对个人工作的流量还是部门工作的流量，都可以根据一个原则“节约”。 通过分析工作流的网络图，每次都可以去除多馀的部分，所以工作不会延误，意味着可以大幅节省时间。 成为可能的责任是心灵的合同敬业精神：没有借口的荣誉感：员工自己工作是献身，第一章华为执行重要，细节达到管理完美职业化的优秀执行者时间管理原则，第二章华为的有效执行方法，流程执行工具对推进任职资格制度的贡献报酬是很高的执行效果，评价成本需要控制执行力的第三章华为的有效执行系统，解决“最短的板”，依靠“人”听炮声的人的决策“小改善，大奖励”的中层干部从实践中僵硬、优化、再固化，第四章提高执行力的策略， 最好的团队互助精神市场部集体退休，破坏工号文化“末位淘汰”，第五章激活团队执行力，销售效率控制营销人员指导客户的需要，第六章华为营销执行力，“华为基本法”、“狼性文化”、“床垫文化”、“口