工程项目管理培训课件

1、项目管理,内容概述,为什么要学习项目管理： 项目管理已经成为一门学科 项目无处不在(大量投资要通过项目来实现) 项目管理已经成为一种职业 项目失败带来巨大的灾难和痛苦,第1章 项目与项目管理,主要目标,项目的特征 项目的四维目标 项目管理的基本特点 项目管理的基本特点,现代项目管理所定义项目的典型类别包括： 新产品或新服务的开发项目。 技术改造与技术革新项目。 组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。 科学技术研究与开发项目。 信息系统的集成或应用软件开发项目,现代项目管理所定义项目的典型类别包括： 建筑物、设施或民宅的建设项目。 政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。 大型体育比赛项目

2、或文娱演出项目。 开展一项新经营活动的项目。 各种服务作业项目。,1.1项目概述,项 目,1.1.1项目的特征和四维目标的平衡,案例1.1,案例评析,这是一个的工程项目，它具有如下特点： 世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。 有确定的开始时间（1993年）和结束时间（2009年12月）。 有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。 有限资源下的活动。,项目的概念,美国项目管理协会（PMI）认为：项目是为完成某种独特产品或服务所做的一次性努力。,1.项目的特征,2.项目的四维目标,有4个目标制约着每一个项目：,四维目标之一客户满意度,项目的产品

3、使客户满意，应该成为项目经理管理项目的首要目标。满足客户的要求，往往是一件很难的事情。通常情况下，客户希望获得物超所值的产品，即项目能在最短的时间和最低的费用内，生产出最高性能标准的产品 。,四维目标之二时间,在实施项目前，项目经理通常会确定一个必须完成的最后期限。在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。减少项目完成的时间，意味着项目的成本将会增加，但客户的满意度会提高。,四维目标之三技术标准,这是一个不应忽视的目标。对它的重视，所得到的回报是提高了成功完成项目和满足客户需求的可能性。项目的产品满足了技术标准，才能达到预先确定的功能和质量目标。,四维目标之四费用,如果项目经理

4、要使项目获得投资者或者客户的支持，最好的办法是告诉他们项目团队几乎什么都不要就能做这个项目。一旦项目开始立项后，项目经理又无时无刻不在争取资金。许多项目经理说他们是在资源不足的情况下做项目的，这种情况几乎在世界各地都存在。 克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入。但项目经理要警惕，那样做的结果，可能使产品不符合技术标准的要求，或者最终产品被客户拒绝。,3.项目四维目标平衡的结果,平衡,1.1.3项目与日常作业,项目是临时的、一次性的活动，具有明确的开始时间，确定的目标。其与日常作业的区别为：,1.2项目管理概述 什么是项目管理,1.经典的项目管理的定义,2.项目管理定义,现代项目管理认为：

5、项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。,3.项目管理的基本特点,4.如何进行项目管理,新项目管理的核心思想,项目成功的要素与条件,1.3项目管理的发展,1.3.1国际上项目管理的发展历程 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。,现代项目管理与传统项目管理的比较,现代项目管理与传统项目管理的比较,1.3.2我国项目管理的发展历程,1.我国在传统项目管理方面发展历程 2.我国现代项目管理在学术方面的发展 3.我国现代项目管理在职业化方面的发展 4.我国现代

6、项目管理在实践方面的发展 必须承认我国的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在还有相当大的差距，不管是从学术研究和专业教育方面，还是职业化发展与管理实践方面，现阶段我们需要各方面能够共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作，进一步还需要研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题，逐步形成有中国特色的现代项目管理理论和方法体系，以及相应的职业化和学术发展道路。,第2章 项目管理的方法,实施项目并不是项目管理的全部内容，项目经理必须学会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情，花时间考虑如何实施项目。事实上，项目存在一个生命周期，要经历不同的发展阶段，项目经理只有按部就班地完成每一

7、个阶段的任务，才有可能成功完成项目。 要确保项目的成功，项目初期应做好以下工作： 根据客户的需要定义项目； 与项目成员一道制定项目计划，获得团队成员对计划的支持和理解； 确定项目各阶段可交付的成果。,项目管理的过程,2.1.1项目生命周期的概念,项目阶段的关键术语： 项目阶段（project phase）： 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。 可交付成果(deliverable)：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。 项目阶段尾审查(phase end rev

8、iew)：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以:A)确定项目是否可以继续到下一个阶段;B)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。,典型的项目生命周期描述,一个可视化的项目生命周期的概念,项目生命周期的5个阶段及各阶段的工作内容：,项目中的两类可交付成果,在项目不同阶段的决策点上，都应有可交付的成果，可交付成果在项目的实施中有重要的意义，具体表现在：,2.1.2项目生命周期中各阶段的任务,2.2项目管理的方法,项目管理的方法包括: 预测、决策、计划、组织、协调、激励、控制和沟通，它们分别属于项目管理的两大职能-计划职能和执行职能,项目管理方

9、法就是运用管理技术、技巧和人的行为等要素，来达到管理的目的。,每个职能可以是相互独立的，但在项目管理过程中则是相互依赖、不断循环的。,2.2.1预测,2.2.2计划,计划是一种协调，可以被看作一种信息开发和沟通的形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。,2.2.3 组织,2.2.4激励,2.2.5控制,控制程序,2.2.6协调,2.2.7沟通,成功管理项目的法则,有效的决策程序和方法,2.3项目影响者与参与者,2.3.1项目影响者,项目影响者往往是通过参与者来影响项目，他们对项目的影响是全方位的，从决策、设计、计划、到实施，都可以看到他们的影响。 一般来说影响者主要影响项目的决

10、策、设计前期阶段，然而项目的前期对项目来说是至关重要的，因为这个阶段要确定项目是否实施、怎样实施、实施的方式、规模、时间和目标，它们将对项目的执行产生深远的影响。,2.3.2项目参与者,项目的参与者与项目的大小和性质有关，小型的工程项目可能只有业主、承包商、供应商和客户；大型的工程项目则由投资方、建设方、承包方、分包方、供应商、项目咨询方和客户参加；小型的软件开发可能只有开发者和客户。,项目参与者的职能,2.3.3如何管理影响者和参与者,项目经理应明白与项目影响者和参与者的良好关系能加速项目目标的实现，忽略他们就会阻碍目标的实现。项目的影响者和参与者是项目组织中的关键角色，他们作为与项目有关的

11、机构或个人，在项目中共同承担责任或享受利益。因此项目影响者、项目中的投资者、项目经理、承包商、供应商和客户必然是相互关联的，保持他们之间的利益平衡是项目管理的难点，也是项目成功的一个关键因素。 成功管理关键角色就是在项目的不同生命周期阶段考虑不同角色对项目造成的不同影响，强调在任何时候都应重视关键角色的管理，这种管理过程应是连续的。,项目组织与项目经理,4.1项目组织设计的原则,项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。,4.1.1项目组织的特点与

12、功能,项目组织最基本功能有两个： 一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中； 二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。,4.1.2项目组织的基本概念,在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念管理层次和管理跨度，它们对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥，是项目组织设计的理论基础 。,管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。 管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，

13、组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。,项目组织结构之一、二,直线式组织结构,项目组织结构之三,项目组织结构之四,4.1.3项目组织的设计,组织设计应遵循以下的步骤：,通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者。他们所起的作用是：,通常情况下，组织中存在四种组织关系： （1）领导关系 （2）横向关系 （3）职能关系 （4）职员关系,企业中的组织关系,组织中各种关系的授权方式和责任范围,组织设计的步骤：,4.2

14、项目组织结构的形式,4.2.1职能式组织,职能式组织结构,职能式组织结构的优点 (1) 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。 (2) 在项目的人员使用上有很大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 (3) 项目团队的成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于有利于各成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理经验。 (4) 有利于公司项

15、目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。,职能式组织结构的缺点 (1)项目管理权威性差，没有职权。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束力差，不利于项目整合管理。 (2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情，也不会主动承担责任和风险。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 (3) 项目团队成员沟通与合作困难。项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏交流与沟通。 (4

16、) 项目组织适应性差，不能以客户为中心。不注重客户，因此对客户的需求和环境的变化，反应缓慢。,4.2.2项目式组织,项目式组织结构,项目式组织结构的优点 (1) 项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，保证项目的成功实施。 (2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，成员避免了多头领导，可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。 (3)项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。 (4)各个部门是基于项目组建的，增强了组织对环境的适应性，

17、对客户的需求反应速度快。,项目式组织结构的缺点 (1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，资源不能共享，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。 (2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。 (3) 各项目组往往只注重自身项目中所需的技术，不同项目之间缺乏技术交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高，尤其当外部激烈竞争的时候，公司可能会面临比较严重的问题。 （小集体与大集团） (4)

18、项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。（无家可归）。,4.2.3矩阵式组织,并行工程各阶段的耦合,矩阵式组织中项目经理和职 能经理的职责分工,弱矩阵式组织的结构,平衡矩阵式组织的结构,强矩阵式组织的结构,矩阵式组织结构的优点 (1) 强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置，减少项目式组织的资源浪费。 (2) 团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，项目结束后他们会回到原来的职能部门。 (3) 项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部负责提供资源和技术支持。 (4) 以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应速度。,矩阵式组织结构的缺点 (1) 项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。 (2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以