全面质量管理(初级)

1、1,全面质量管理（初级）,讲习者：谢祝成,2,目 录,一、现代品质管理体系 简介 二、全面质量管理概述 三、质量和顾客满意 四、为什么总会有品质问题 五、现场质量控制 六、不合格品的控制 七、质量改进 八、6S 九、个人应注意的几个问题,3,一、现代品质管理体系简介,1、现代品质管理体系的构成,现代品质管理体系,品质保证体系,工序保证体系,检查系统,品质方针和目标,责任和权限,品质体系,品质文件管理,内部品质监查,品质记录管理,管理项目,品质改善,4M变更管理,异常发生时的管理,纠正预防对策,量产评价,供应商管理,作业指导书类的编制,作业指导书类的改定,作业的实施,再生材料的管理,批量的管理和

2、识别,设备和工装卡具的管理,工序过程控制,检查点的设定,检查规格书的改定,检查严格度的调整,批量的管理和识别,检查实施,检查设备的管理,检查规格书的编制,安全规格零件的管理,4,2、品质三要点,品质符合顾客要求和期望 产品品质水准以现有生产技术水准及顾客消费要求（水准）来确定 在不断提高技术水平的基础上，以经济的（有竞争力的价格）方式，不断提升品质水准来满足顾客的需求,通过国际标准认证，品质就有了保证 质量与成本的关系,质量,成本,质量/最低成本 均衡点,ISO9001系列用得好是天使的翅膀，用得不好是魔鬼的锁链,以前在品质管理方面的误区,质量,成本,错误观点,正确观点,5,二、全面质量管理（

3、TQM）概述,1、质量一组固有特性满足要求的程度 （ISO9001中定义）,质量的适用性观点“适用性”就是产品适用过程中成功地满足顾客要求的程度。,2、全面质量管理全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研究质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系 （菲根堡姆著全面质量管理）,三全一多样全过程的质量管理全员的质量管理全企业的质量管理多方法的质量管理,质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的完美统一，离开经济效益和质量成本去谈质量是没有实际意义的。,6,3、实施全面质量管理应遵循的原则,领导重视

4、并参与 抓住思想、目标、体系、技术四个领域 切实做好各项基础工作 做好各方面的组织协调工作 讲求经济效益，把技术和经济统一起来,以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进以事实为基础进行决策与供方互利的关系,ISO9001八项原则,7,三、质量和顾客满意,质量也可以看作是产品和（或）服务满足顾客需求的能力。因此，质量管理就是通过使顾客满意而达到企业长期成功的管理方式。,u 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 尽可能

5、在前工序采取对策； 后工序有权拒收来自前工序的不良品；,下工序就是客户,1、顾客指接受产品的组织或个人。这里的“顾客”，既包括组织外部的顾客，也包括组织内部的顾客。（ISO9001中定义）,“3N”管理？,8,u 需让前工序人员注意项目： 十分熟悉本工序所担负的责任范围； 了解后工序的作业内容； 前后工序的联络途径明确； 经常站在后工序的立场上来思考和行动； 确实进行情报的反馈和前馈工作； 有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 加强自我检查；,上工序就是供应商，下工序就是客户,9,2、顾客满意顾客对其要求已被满足的程度的感受。它是顾客将其对企业的产品或服务实际感受的价值与期望价值进行比较

6、的结果。 顾客满意的基本特征：主观性层次性相对性阶段性 3、顾客满意度对顾客满意程度的定量化描述，是顾客接受产品和服务的实际感受与期望值比较的结果。 （ISO9001中定义）,顾客希望得到的是全方位的满意 必须系统的去看待这些问题。只有通过不断完善系统，才可以确保企业能够输出高质量（Q） 、低成本（ C ） 、交货期短（D）以及环保（E）等全方位都能让顾客满意的产品或服务,10,四、为什么总有品质问题,1、 决定品质水准的主要有两个环节：,环节1：设计准备阶段决定产品的品质水准规范,产品设计及生产准备阶段的目的是根据市场和客户要求确定该产品成本、品质、性能等规范。 但在批量生产时，按设计生产准

7、备过程中形成的标准去重复制造，却不能保证100%达到设计规范。,原因是因为我们无法保证完全相同的制造条件：人、机、料、法、环、测（5M1E）。即这些条件都是变化的。,关注变化点,原因是什么呢？,11,环节2：制造过程决定产品能否持续稳定的达到设计规范水准,制造的日常管理中的品质或品质改善就是要减少或杜绝这种导致结果差异超出设计规范的变化。通过制造过程的品质管理与改善，及时发现和排除异常，同时将对策标准化，不让同样的问题产生的不良结果再度发生。,（t）时间,（t）时间,（t）时间,上限,下限,上限,下限,品质管理,品质改善,制造不稳定,制造稳定,理想过程,12,1）人（Man） （操作员、作业人

8、员）如：人员熟练程度、情绪、依标准作业的习惯等。 注意：上岗资格评定（从教育、培训、技能和经验四个方 面确定） 员工积极参与 2）机（Machine）（机器、工卡具）如：新旧刃具、设备等。 注意：保养和日常点检 3）料（Material）（原材料、半成品、成品）如：公差、特性、材料批等。 注意：确保材料的可追溯性，遵守先入先出原则。,2、决定品质水准的6个条件：,13,4）法（Method）（作业方法、工艺纪律）如：作业流程、组装顺序等 注意：制定合理的工艺，严格贯彻和执行工艺方法 5）环（Environment）（物理的、社会的、心理的环境） 如：温湿度、照明、噪音、承认方式、人体工效、大气

9、成分等。 注意：做好5S，养成良好作业习惯 6）测（Measurement）（检测设备、器具）如：测量设备、试验设备 注意：使用经校准过的并且在有效期内的测量器具。,14,确定品质的6个条件都是在不断的变化的，因此品质相应地会发生变化。 从变化中捕捉问题发生原因的方法有许多，但最有效的方法首推层别法。,3、使用层别法发现问题,层别法即将众多数据，按目的的需要，以某项 特点或共通点（人、机、料、法、组、 日期）加以分类，发现类别之间的差 异，进而找出问题发生的原因，或方便 以后其他分析的方法。,举例：外径连续有不同批次发生问题，经调查怀疑CG28#机出问题，采用层别法经确认确是,15,1、品质：

10、 A：按标准作业书的标准要求作业； B：进行工序诊断，预防不良发生； C：尽可能改善工序布局，提高工序能力； D：将以往的经验、教训，反馈到新机种里； 2、降低成本： A：在标准工时内，完成生产数量； B：减少材料、设备的在线库存量； C：进行经济动作分析，减少作业工时； D：杜绝滥用办公经费； E：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；,五、现场质量控制,16,3、确保交货期： A：编定生产日程，作进度管理； B：适当调节工序，平衡工时； C：确保材料准时到位； 4、确保人身安全： A：强调安全守则，必要时可强制执行； B：必要时请专家会诊，提出改善方案； C：定期检查各种安全防护措施有无失效；

11、D：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告； E：照明、温湿、噪音、气味符合要求； 5、提高士气： A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议； B：以身作则，率先示范，发挥领导效应； C：关心部署身心健康，维系良好的人际关系； D：鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励； E：不遗余力推进5S活动；,17,A. 等待的浪费； B. 搬运的浪费； C. 不良品的浪费； D. 动作的浪费； E. 加工的浪费； F. 库存的浪费； G. 制造过多（早）的浪费；,6. 认识七种浪费：,18,1、标识： 注意：标识要明显，并且要做好记录； 2、隔离 注意：防止与合格品混用 3、评审 注意：对于不

12、合格品要经过经授权的相关人员评审，以确定处置方法。 4、处置 注意：处置要及时，要做好记录 处置方法主要包括：返工、降级、返修、让步、报废 5、纠正/预防措施 注意：原因分析要彻底（比如连续追问5个为什么），对策的有效性要经过认真验证，修改标准或文件要慎重。 并非所有不合格均应采取纠正措施（根据原因、频次、严重程度来确定）,六、不合格品的控制,19,1质量改进的基本过程PDCA循环,七、质量改进,（1）PDCA的内容 第一阶段P是计划：包括制订方针、目标、计划书、管理项目等。 第二阶段D是实施：即实地去干，去落实具体对策。 第三阶段C是检查：对策实施后，评价对策的效果。 第四阶段A是处置：总结

13、成功的经验，形成标准化，以后就按标准化进行。,20,（2）PDCA的特点 1）四个阶段一个也不能少 2）大环套小环，例如在D阶段也会存在实施计划、落实计划、检查计划的实施进度和处理的小PDCA循环。 3）每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步，PDCA是不断上升的循环。,维持,改进,维持,改进,不断提高质量,21,（3）质量改进的步骤 1）明确问题 注意：1要向有关人员说清楚解决问题的必要性 2设定目标值要考虑经济上合理、技术上可行 3要明确解决问题的期限 2）调查现状 注意：调查者应深入现场，力避“纸上谈兵”，在现场才可以获得有用的数据和其他的信息 3）分析问题的原因 注意：1验

14、证假说时不能用建立假说的材料，需要新的材料来证明 2有意识地再现缺陷是验证假设的有效手段，但要考虑实际情况。 3不能眉毛胡子一齐抓，应首先对主要因素采取对策,22,4）拟定对策并实施 注意：1）措施、计划应该具体、明确（5W1H） 2）尽可能减少副作用，从多角度对措施、计划评价 3）重视可能的连锁反应，多方听取有关人员的意见和想法 5）确认效果 注意：1）比较用的图表必须前后一致 2）将改进的成果换算成金额 6）防止再发生和标准化 注意：1）慎重地再次确认5W1H，使其标准化 2）必要的培训教育 7）总结 注意：找出遗留问题，考虑解决这些问题的下一步该怎么做,23,八、6S,（1）整理 将东西

15、分开：1、有用的保留分别管理、层别管理。经常用的就近存放，不经常用的较远存放2、没用的东西丢弃 断绝发生不良，不合理的产生根源 层别管理的目的：减少库存，达到最佳物流管理，提高物流效率。（缩短周转期） 整理并不是重新摆，重新堆放。 （2）整顿 （定置管理）指定摆放位置及方式。 排除发生寻找，提高时间效率 目的：消除寻找的步骤：1.不要的东西丢弃。2.整理放置场所3决定放置场所 整顿不是为了摆得好看 （3）清扫：清除垃圾，污染，异物，使其清洁。 排除，清扫，点检出来的微小、缺陷（异物） 不要遗漏死角,24,（4）清洁：将整理、整顿、清扫三样工作彻底实施 使环境更干净，更整洁，贯彻到底。 重要的是

16、采取措施，不要出现杂物，漏油等现象 （5）教养（修养）：养成自觉执行，遵守“6S”的习惯。 （6）安全：确保人身、生产安全。 养成“安全第一、预防为主”的主导思想。麻痹大意是导致安全事故的重要原因。 不能半途而废。,25,6S活动的作用： 1、作业人员心情舒畅，士气高昂； 2、作业出错机会少，不良下降，品质上升； 3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； 4、资源得以合理配置和使用，浪费减少； 5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提 高公司整体形象； 6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障； 7、为其它管理活动的顺利开展打下基础；,26,九、个人应注意的几个问题,1、规

17、定的事按规定做是很重要的 发生问题将无从改起。,2、认真是很重要的,3、总结对于提高是很重要的,4、怎样理解1+12,27,1. 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？ 2. 我的职责和权限是什么？ 3. 我的各项工作流程是否已明确规定？ 4. 我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？ 5. 是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？ 6. 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？,总 纲：管理（作业）的总则,注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知,28,29,1、新人需要耐心指导： 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧

18、张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实际 操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。 1、作业是否满足标准作业书的要求； 2、能否一个人独立工作； 3、有无其他偏离各种规定的行为；,二、现场人員管理,30,2、发出指令不可抽象： 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做， 要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现 偏差； 出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、 为谁

19、FOR WHOM、如何HOW、 成本MUCH）方面 的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么 3、注意缺席顶位： 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平 时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有 效方法之一，并要对顶位工序重点确认。,31,健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：,5、调动每一个人的积极性：,1、赋予动机； 2、经历促成长； 3、评价反馈；,我 要 做,要 我 做,制

20、度,32,情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才不会偏离要求。,8、情报交流要顺畅：,管理人员需注意： 1、说明前因后果； 2、不要抱住“官本位”不放； 3、点“题”之前要过渡； 4、闻“过”即改； 5、“改弦易辙”时要说明；,33,u 表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠； 7、莫要夜朗自大；,9、褒贬部下要看时机：,34,1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮”，不往死里整； 3、切忌“四

21、”不： 1、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； 2、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； 3、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； 4、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；,u 批评时要注意：,35,做为一个管理人员要时刻意识到： 1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？ 2、是否认为世上只有自己的专业高？ 3、是否不愿与其他部门更多地沟通？ 4、计划中途变更的次数是否增多？ 5、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？ 6、是否重视最终业绩？ 7、有无轻视外语？ 8、有无轻视电脑的学习与应用？ 9、发觉和处理问题的能力有无提高？,10、管理人员要有问题

22、意识：,36,百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说， 巡视有以下几种目的： 1、确认管理结果； 2、可以把握真实情报； 3、可以发现新情况； 4、增进上下级的沟通；,11、要经常巡视：,巡视时要注意： 1、整洁的外表穿戴； 2、要有问题意识； 3、要有敏锐的洞察力； 4、要真实地记录一切； 5、谦逊的举止。,37,OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。 需注意： 1、由基础到应用； 2、从简单到复杂； 3、让其动手看看； 4、让其

23、积极地提问； 5、不停地关心、鼓励；,13、指导部下的基本方法OJT,38,奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。,14、建立鲜明的奖惩制度,惩罚,奖励,39,不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点： 1、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2、管理手法粗杂，不能有效管理； 3、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管

24、”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。,15、抓紧每天八小时：,40,u 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2、尽可能在前工序采取对策； 3、后要序有权拒收来自前工序的不良品；,16、下工序就是客户：,u 需让前工序人员注意项目： 1、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2、了解后工序的作业内容； 3、前后工序的联络途径明确； 4、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5、确实进行情报的反馈和前馈工作

25、； 6、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7、加强自我检查；,41,1、领料与入库都要数清楚： 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数 量，无误后双方签名。 2、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使 用，有以下优点： 1、确保在保质期内使用； 2、确定不良对策线索时需用； 3、品质改善时需用；,三、现场物料管理：,42,3、材料去向要清楚： 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理 的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意： 1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从 制造现场取得； 2、作材料去向清

26、单，实施现场材料管理追踪； 3、当日不良当日清理； 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；,43,4、辅料管理要清楚： 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。 管理时需注意：,1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、 统计等工作； 2、额定单位用量； 3、分门别类保管好； 4、定期统计台帐，寻找规律； 5、简化领取手序； 6、励行节约为本的原则； 7、完备报废手续；,5、不良品退回要确认： 现场不良品退回时一定要请品管人员确认

27、OK，方可退回。,44,6、搬运方式要讲究： 搬运作业需要遵循以下一些基本原则： 1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态； 2、自动化原则； 3、避免等待和空搬的原则； 4、缩短移动途径的原则； 7、材料摆放要整齐、清楚。 8、盘点时候要仔细。 9、不用的时候保存好。 10、报废大笔“挥”不得。 11、返工、选别要有品管签核的样品。 12、当天下班时材料要归位。 13、算准在线库存量。 14、特殊材料，特别管理。 15、特采不慎是“自杀”。 16、申领手续要齐全。 17、早早反馈不良情报。,45,四、现场设备管理：,1. 制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。 2. 对（价）高、精（度）

28、、尖（端）的设备，进行应有的 保全作业。 3. 负责制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维 护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态。 4. 防止设备劣化： 1、 使用劣化：操作条件、方法 2、 自然劣化：生锈、老化 3、 灾害劣化：暴风雨、地震 5. 维持适当的维修备件，以免影响维修。,全员保全，人人有责,46,1. 做好品质，要有三“要”： 1、要下定决心： 上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下 定决心，提升品质。 2、要教育训练： 有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育 训练。 3、要贯彻执行： 全体动员,进行品质活动。,五、现场品质管理,47,1、重视制度，实行标准化

29、： 在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶， 并制订品管部门工作职责及運作系统。 2、重视执行： 品质管理涵盖4个步骤： 1、制定品质标准 2、检验与标准是否一致 3、采取矫正措施并追踪效果 4、修订新标准 3、重视分析： 近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手 法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟 练的人员。,2.如何管理品质：,48,4、重视不断的改善： 品质管制在于三个层次： 1、品质开发 2、品质维持 3、品质突破 5、重视教育训练： 品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员 及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管 方能凑效。 6、常用PDCA和SD

30、CA改善循环： （P：计划 S：标准化 D：执行 C：查核 A：改善）,49,7、执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 8、高层主管的重视； 9、防止不良品的要决： 1、稳定的作业人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、品质统计 6、稳定供应商 10、善用QC七大手法：,50,1、短期改善目标没有或不明确； 2、责任、权限不明确，或没有设置管理者； 3、只注重生产效率，不注重产品质量； 4、交流欠缺，协同配合能力欠佳； 5、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握 不良的发生状况； 6、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现； 7、作业未标准化，标准

31、化本身未加维持； 8、作业培训不充分；,5、不良为何降不下？,51,9、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再 发防止对策不完全； 10、不遵守约定之规定； 11、5S紊乱； 12、未按计划培养硬派监督者； 13、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞 后，未向上报告，也未加活用； 14、QC改善技法未能活学活用； 15、改善例子未能横向展开；,5、不良为何降不下？,52,a) 较强的反应能力与思维能力； b) 明白下一工序就是客户； c) 按规范标准作业； d) 做好自主检验； e) 异常现象及时上报； f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养； g) 物料管制与周围环境整

32、理； h) 热爱工作，有高度责任心；,6、每个员工应怎样配合公司做好品质：,53,品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户的道理。,7、总结：,品质是管理出来的，而不是检验出来的；,54,有效方式：推进5S活动 5S活动的作用： 1、作业人员心情舒畅，士气高昂； 2、作业出错机会少，不良下降，品质上升； 3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； 4、资源得以合理配置和使用，浪费减少； 5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提 高公司整体形象； 6、

33、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障； 7、为其它管理活动的顺利开展打下基础；,六、现场工作环境管理,55,1. 工序要常诊断： 就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜 在的“病因”，使问题消除在初级阶段。 2. 流水线作业跟点走： 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出 线点为记号，作业员跟着线点节拍下机，以保证产 品品质及生产效率。,七、现场工序管理,56,1、识别： 生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难 找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识 别内容有： 1、人员识别； 2、设备、工具识别； 3、材料识别； 4、作业方法识别； 5、作业环境、区域识别； 2、文件、资料归档要便于