中海油集团公司治理及财务控制

1、.集团公司治理及财务控制以中海油集团为例小组成员：苏薇、郑奇绮、毛幸跃、袁也、吴垠泽一、 理论介绍1、 公司治理在我国，理论界对公司治理具有代表性的定义有吴敬琏、林毅夫、李维安和张维迎的观点：（1）吴敬琏的观点认为公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。（2）林毅夫的观点所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排，人们通常所关注或定义的公司治理结构，实际指的是公司的直接控制或内部治理结构。（3）李维安和张维迎

2、的观点李维安和张维迎都认为公司治理（或公司治理结构）有广义和狭义之分。李维安（2000）认为狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系。张维迎（1999）的观点是，狭义的公司治理结构是指有关公司董事会的功能与结构、股东的权力等方面的制度安排；广义地讲，指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在

3、什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配这样一些问题，并认为广义的公司治理结构是企业所有权安排的具体化。2、 财务控制财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标。3、 资金集中管理（1）定义：企业集团的资金集中管理,其基本含义是将整个

4、集团的资金集中到集团总部, 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理, 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配, 提高资金使用效率, 降低金融风险。资金集中管理主要是指现金收支两条线：各子公司销售回笼资金由网上银行系统自动从子公司在商业银行的账户划入其在财务公司账户；各子公司所有预算内资金支出经集团公司财务会计部审核批准后，从子公司财务公司账户划入其商业银行账户，并实现即时支付。（2）资金集中管理的必要性 1）提高投资效率在资金集中管理下,集团总部能及时上收财权,统一进行投资决策,提高投资效率。成员企业若有投资计划,需要向总部报批,这样,集团公司能够详细了解成员企业的投资动向

5、,降低成员企业和集团总部之间的信息不对称,防止成员企业因为私利,而选择那些效益低、风险高的项目进行投资,使成员企业更能保持和集团公司的目标协调一致,共同完成集团整体的战略目标。 2）加强总部对下属企业的管控在资金集中管理下,总部能增强对成员公司的管控,及时掌握下属企业的资金动向,以资金为线索,了解成员企业的日常运营情况。同时,还可防止成员企业坐收坐支、私设“小金库”等现象发生,保证集团内部的资金安全。 3）降低融资成本在资金集中管理下,企业集团能以整体的形式向外界融资,由于集团整体规模比单个成员企业大得多,信用等级更高,因此获得的信用额度也更高,银行等金融机构给予集团整体的贷款优惠也会比单个成

6、员企业大得多,这样一来,大大降低了集团的融资成本。 4）增强抗风险能力在资金管理过程中,不可避免地会遇到许多风险因素。若实行资金分散管理,成员公司各自为政,意见不一,单打独斗,往往不能有效降低风险的影响。而在资金集中管理下,集团能发挥其具有更多的专业人才的优势,能更加系统地分析风险,将部分风险在集团内部分散掉,降低集团的整体风险。在面临外部市场环境、经济波动等风险时,集团整体的抗风险能力亦比单个成员企业强。 5）提高内部资金融通效率在资金集中管理下,集团总部能站在整体的高度,集中资金,并能在集团内部建立金融市场,充分发挥整体的资源调配优势,增强资金的流动性。 6）提高资金结算效率在资金集中管理

7、下,集团内部多设立有专门机构,如内部银行、结算中心等,专门为各成员企业办理结算业务,比在分散管理下,成员企业在各自开户的银行结算更有效率。 7）节约资金成本在资金集中管理下,成员企业可以向总部下设的资金管理机构借款,往往比在银行借款更加方便、快捷,利息费用也更低。（3）管理模式： 1）报账中心模式报账中心模式主要是指成员企业需要将资金收、支的权力全部上交至总部,自身不能进行资金结算和管理。在这种模式下,资金管理权力极大程度地由总部掌握,集权程度较另外几种资金管理模式髙。报账中心模式主要包括统收统支和拨付备用金两种方式。 2）结算中心模式结算中心是指设立于集团内部,服务于集团内部的母公司和其下属

8、公司,为它们办理资金收付结算、资金调度、内部借贷等的机构。 3）内部银行模式内部银行模式是指在企业集团内设立有专门为本集团企业服务的内部化银行,其具有商业银行的基本结算职能和借贷职能。 4）财务公司模式财务公司是指在集团内部设立的、独立于集团母公司和其他成员企业,主要面向集团内部企业,为其提供筹资投资、资金结算管理、担保、财务咨询等金融服务的独立法人机构。其所服务的对象不仅限于集团内部企业,还可以参与外部金融市场,获得外部收益。我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后,经银监会批准,作为集团公司的子公司而设立的。财务公司是企业集团发展成熟到一定阶段才始建立的一种资金集中管理模式。就我国的

9、大型石油企业而言,财务公司是推进企业集团内部产融结合的重要体现。财务公司亦拓宽了石油企业所涉及的行业领域,丰富了其收入来源,是我国石油企业为应对国际金融风险的积极体现。 5）资金池模式资金池模式是随着企业集团规模逐渐扩大,分布的范围逐渐分散和商业银行为集团公司提供资金结算的职能逐渐加强而形成的一种新型的资金集中管理模式,在国外先进的大型企业中运用较为广泛。图1 资金主要管理模式比较二、 中海油集团案例分析1、 集团概况中国海洋石油总公司是中央特大型企业，也是中国最大的海上石油天然气生产企业，公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部设在北京，现有98750名员工。自1982年成立以来

10、，中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。2、 集团公司治理构架及存在的问题图2集团公司治理构架图（1） 所有者缺位在目前的公司治理结构下，股东大会、董事会和高级管理层由同一个利益团体构成或控制，即股东大会对董事会有绝对控制权，董事会对高级经理层也有足够的控制能力。但是代表中海油70.6%股权的中国海洋石油总公司的最终所有者

11、是13亿中国公民，这13亿股东对中国海洋石油总公司没有任何影响力，甚至没有意识到自己还是公司的所有者。（2） 公司治理结构与公司经营目标不一致中海油公司对外宣称的经营目标为股东价值最大化，目前的公司治理结构也是为这种经营目标而设立的，但国有企业不可能追求股东价值最大化，中海油作为一个国有企业，其经营的目标首先应该是政治或者社会利益的追求，然后才是经济利益的追求。（3） 公司治理边界扩大化从目前的治理结构看，其法人治理边界是清晰的，董事会、高级管理层都在公司法人边界内。但是由于中海油公司总部与中国海洋石油总公司总部具有很高的重合度，除了中海油公司的大股东也是其关联公司的大股东外，其最高决策者事实

12、上也是其关联公司的最高决策者，中海油公司的高级管理人员可以通过行政命令的方式在关联公司之间进行调动，所有这些都导致中海油公司实际治理边界远远超越了它的法人边界，这与目前的公司治理结构是不一致的。3、公司资金集中管理的背景（1）资金管理工作更为复杂在公司成立初期，资金业务由资金收付结算和向银行贷款融资为主，资金管理服务的范围较小，内容也相对简单。随着企业规模的扩大和业务的拓展，资本市场融资、信用风险管理、项目金融服务等具有较高的复杂度的新业务日益增加，给资金管理工作带来了新的挑战。近年来，随着中海油集团国际化战略的实施，公司资金管理所涉及的地域范围、业务种类不断扩大，资金结算量和结算金额不断增加

13、。海外作业所涉及的地域广、分支机构多、经济环境比较恶劣、动荡时有发生。全球化环境下如何解决更为复杂、国际化的资金管理问题是当前公司面临的巨大挑战，也是公司生产经营中的关键发展机遇。了解国际化石油企业公集团资金管理的运作模式特点，创新财务管理思路，建立一套适合自身的资金业务管理体系，才能充分发挥资金管理在企业管理中的作用，促进公司的海内外各项业务顺利有序开展。（2）面临的风险呈现多元化和复杂化的特点随着全球经济一体化格局的形成与深化，SOX法案的出台和新衍生金融工具会计准则的实施，公司不仅随时面临利率、汇率及油价的波动风险，且若公司参与股票买卖、商品或金融期货及衍生品交易等投资业务，则会面临更多

14、更新更复杂的风险。对中海油来说，这不但是挑战，更是机遇，中海油应积极应对正在或即将面临的风险，化被动为主动，使面临的资金风险尽可能地降低。4、 资金集中管理的现状（1）公司资金集中管理战略公司所依托的石油产业的特点是，油气资本总量巨大，初始投入资本巨大，利润丰厚，但是由于国际市场油价的波动，资金存量波动较大，资金流动很不稳定。这充分显示了资金集中管理的重要性。此外，由于我国国内的石油资源储量有限，石油资本向海外扩张已成为必然，对境外资金集中管理的要求也很迫切。针对集团资金集中管理的需要及财务公司自身发展的要求，公司目前资金集中管理业务的战略定位为逐步确立集中管理在公司资金管理业务中的核心地位，

15、建立“集中管理为主，适当分权”的资金管理体制。通过建设一系列先进的软件和网络管控系统保证集中管理方案的有效实施，有效应对全球经济一体化带来的利率、汇率和油价变动风险，提高风险管理能力。（2）资金预算管理经过多年的摸索，公司逐渐建立起以“预算组织”为核心，以“目标确定”、“编制”、“执行监控”、“考核”循环控制为主线，借助Oracle公司旗下的Hyperion Planning为平台，进行全面的预算管理。公司正逐步将全面预算管理在集团内全面推行开来.中海油的全面预算管理主要包括以下几点:1）预算报告的全面编制。借助HyperionPlanning，公司的预算编制不仅能够覆盖到包括投资预算、财务预

16、算、业务量预算等在内的预算管理所能涉及到的各个方面，能够自动生成各种预算报告，还能自动对下一级单位编报的预算进行整理与汇总，并做到预算信息的实时跟踪，滚动调整，大大提高了公司预算的全面化、自动化管理。2）预算过程的全面控制。为保证预算过程的安全性，杜绝预算被随意修改的现象，公司的预算编报流程中，能做到数据变化的跟踪，防止数据被有意地修改和利用，强化了预算内控。Hyperion Planning还设有跟踪预算执行及预警的功能，使预算执行时时处于被监督的状态，及时发现预算中出现的问题，适时对不合理之处进行调整，保证了预算执行的有效性。3）预算活动的全员参与。不管是基层员工，还是中层或高层管理人员，

17、都必须树立并强化预算意识，全力投入到预算管理过程中来。各层员工都必须参加公司组织的预算管理培训。其中，基层员工主要参与预算系统操作的培训，而中层和高层管理人员则参与监督和审核的培训。此外，公司还制定了年度计划预算管理制度、预算授权管理规定等有关全面预算管理的内部制度，从制度层面上强化了预算各方的责任意识。（3）筹拨款管理随着公司业务量不断增加，收付结算量也不断增加。传统的筹拨款流程需要经过繁琐的申请、审批、下拨、支付等流程，往往造成支付不及时、资金大量沉淀，工作效率低下等问题。公司及时认识到再造筹拨款流程的必要性，并借助高效的TMS平台，与公司运用的SAP软件进行对接，及时对筹拨款流程进行了重

18、新规划和设计。在新的筹拨款流程中，各成员公司办理未付款发票审批后，可由SAP中的AP模块对未付款发票发起付款操作，经过核准后，直接由TMS系统自动办理转账付款。若成员企业在银行的账户出现余额不足，按照银行与总公司的协议，银行会为成员企业提供透支服务，后总部会安排下拨透支的资金到成员企业的账户，保证成员企业的账户“零余额”。再造拨款流程前的拨款流程：再造拨款流程后的拨款流程：新流程比以前更加高效，不仅保障了下属公司每日的资金需求，还提高了工作效率，节省了大量总部下拨款项的时间，大幅降低了资金的沉淀。（4）资金结算管理1）树立资金集中管理理念，采用收支两条线管理资金管理中的收付款是最传统且最重要最

19、基本的资金结算职能，公司非常重视各下属公司的收付款管理流程，从很早就树立了资金集中管理的理念。在销售收入收款方面，总公司刚成立时采取的是分散管理的方式，导致了资金收款的混乱。后来总部及时上收收款权利，当下属公司销售产品时，销售款直接进到总部指定的账户，由总部统一管理使用。这样一来，收入就由总部直接进行管控和运作。付款方面中海油也是由总部进行集中统一管理。但与统一收款有所不同。公司的下属公司在对外进行付款时需要根据预算、合同、发票、完工证明等支持文件向总部筹款后再进行对外支付，大额支付需要由总部直接进行支付。2）引入TMS平台，实现资金管理的自动化、系统化。由于公司实施对外扩张的战略，公司所辖子

20、、分公司数量迅速增加，且国内、外的下属公司分布的地区也较为分散。若釆用传统的分散管理或者人工结算下的资金集中管理，则会存在资金监控力度不够，资金风险大，资金沉淀多，资金管理乱等问题，非常不利于集团总部的资金管理工作。为了有效地进行资金的归集、管理，提升资金运作效率，中海油将一些下属公司作为资金管理改革的试点，在其内部引进先进的资金管理系统(Treasury Management System，简称TMS系统)，实现了资金支付结算的全程“直通式”、“无间断”管理。所谓资金结算的“直通式”、“无间断”式管理是指公司借助强大的资金管理平台和互联网等技术手段，并与银行的后台进行对接，用自动化代替传统的

21、人工操作的结算方式，它大大提高了资金结算的效率，且有效地保障了资金安全。“银企直联”是指企业通过与银行合作，使其资金管理后台能与银行的资金结算网络互联，公司可随时进行账户查询、账户篮控、转账结算等各项服务。目前，中海油已实现与中国工商银行、中国银行、汇丰银行等多家国内、外大型商业银行的“直联”，公司利用银行先进的信息技术优势，使资金业务在24小时内都能进行实时处理。银企直联示意图：实时“自动对账”:在进行一笔付款业务时，TMS系统会自动产生一个交易号，并在付款的同时，将这个交易号和其他付款信息一起发送至经办银行，经办银行办理完付款业务后，会将交易号和其他付款信息一起发回至TMS系统，TMS系统

22、会及时根据返回的交易号和其他信息进行自动对账，整个付款对账过程无需人工进行，大大降低了差错发生率，提高了对账工作的准确性。资金业务会计处理的“自动化”:TMS系统具有对即刻发生的资金业务自动生成会计凭证，并进行会计处理的功能。在资金业务发生时，TMS系统会自动将生成的凭证传至SAP系统，完成记账，无需进行繁琐的人工操作，很大程度上减少了人工工作量，并大大降低了出错的可能性，增强了会计凭证、账簿、报表的准确性和有效性。（4） 资金风险管理如何加强资金风险管理，提高资金使用的安全性和有效性，是每个处于市场竞争中的企业所面临的重要课题。针对资金风险管理，中海油主要采取了以下措施：1）针对成员企业的资

23、金日常收支情况，总部通过实行事前计划、事中控制、事后总结分析的全过程管控，能够清楚了解和掌握成员企业资金使用的来龙去脉。2）切资金支付须在预算控制的范围内，若出现超预算支付，必须先向总部进行申请，经总部批准后方可进行支付。3）建立权责明晰的管理机制，公司内部所有员工及管理者必须在相应的权限范围内完成工作职责，不得越权行事。（6）海外公司资金管理相较于国内其他两大石油公司(中石油和中石化)，中海油的发展定位更为外向化，国际化，海外资产和业务在公司总资产量和业务量中所占的比重较高。通过一系列国际并购，中海油的海外资产比重为26.4%，海外收入比重为26.2%，国际化指数向国际一流公司逐步趋近。截至

24、2011年，中海油海外业务(含投资和工程技术服务等业务)己经覆盖包括非洲、中东、欧洲、南亚、北美及南美六大地区的42个国家。近几年来，中海油的海外业务蓬勃发展，以及海外公司资金管理的特殊性，迫切需要中海油创新资金管理思路，建立一套新型的海外公司资金管理体系。通过借鉴大型跨国公司资金管理经验，中海油逐步建立起在资金集中管理基础上，以“共享服务”为核心理念，以“三个层次、两项保障”为主要内容的境外资金管理体系。“三个层次”具体是指海外业务单元、海外共享中心和海外财税管控中心。其中，海外业务单元主要是指海外分、子公司的财务部门，负责一些较为具体和基础的财务活动，比如对总部审批过的预算的执行、为会计核算、财务报表的编制提供数据和资料，接受总部的监督等；海外共享中心是指为更有效地对海外分、子公司进行管理，总部会派一批专业素质较高的财务人员负责执行所有海外公司的原始凭证的审核、记账算账、编制财务报表等活动，各海外公司只需提供相关的资料和数据即可，这样不仅可以发挥总部具有的人才优势，实现规模效益，还可对海外公司的财务活动进行实时监督；海外财税管控中心会管理一些战略规划层面上的、复杂度较高的事宜，如资本运作，兼并收购、纳税筹划等。“两项保障”是指信息系统保障和人才队伍保障。通过建立“三个层次，两项保障”的海外资金集中管理体系，中海油将海外