信息系统项目管理师考试_软考高项_PMPBOK十大知识领域和常见的问题与处理办法和计算题公式

1、.,1,PMBOK指南第五版,十大知识领域,常见问题及解决办法,.,2,.,3,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,.,4,一、项目整合管理 1.1、制定项目章程,作用：项目诞生，并为项目经理“正名”。,.,5,一、项目整合管理 1.2、制定项目管理计划,作用：编制项目执行的蓝图。,.,6,一、项目整合管理 1.3、指导与管理项目工作,作用：按图索骥。,.,7,一、项目整合管理 1.4、监督项目工作,作用：盯着，不停的盯着。,.,8,一、项目整合管理 1.5、实施整体变更控制,作用：让变更在可控之内。,.,9,一、项目整合管理 1.6、结束项目或阶段,作用：给项目或阶段

2、画上“句号”。,.,10,.,11,二、项目范围管理 2.1、规划范围管理,作用：规划如何实施项目范围管理。,.,12,二、项目范围管理 2.2、收集需求,作用：收集要做什么。,.,13,二、项目范围管理 2.3、定义范围,作用：确定要做什么。,.,14,二、项目范围管理 2.4、创建WBS,作用：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度。,.,15,二、项目范围管理 2.5、确认范围,作用：让用户接收项目成果。,.,16,二、项目范围管理 2.6、控制范围,作用：让范围在可控之内。,.,17,.,18,三、项目时间管理 3.1、规划进度管理,作用：规划如何实施项目进度管理。,.,

3、19,三、项目时间管理 3.2、定义活动,作用：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动。,.,20,三、项目时间管理 3.3、排列活动顺序,作用：确定工作执行的先后顺序。,.,21,三、项目时间管理 3.4、估算活动资源,作用：确定需要什么才能完成工作。,.,22,三、项目时间管理 3.5、估算活动持续时间,作用：确定完成工作所需要经历的时间。,.,23,三、项目时间管理 3.6、制定进度计划,作用：描绘出整个项目的实施进程。,.,24,三、项目时间管理 3.7、控制进度,作用：让进度在可控之内。,.,.,26,四、项目成本管理 4.1、规划成本管理,作用：规划如何实施项目成本管理。,.,

4、27,四、项目成本管理 4.2、估算成本,作用：确定完成工作所需要付出的代价。,.,28,四、项目成本管理 4.3、制定预算,作用：批准完成工作所需要付出的代价。,.,29,四、项目成本管理 4.4、控制成本,作用：让费用在可控之内。,.,.,31,五、项目质量管理 5.1、规划质量管理,作用：确定合格的标准。,.,32,五、项目质量管理 5.2、质量实施保证,作用：通过过程保证质量。,.,33,五、项目质量管理 5.3、控制质量,作用：让结果满足既定的合格标准。,.,.,35,六、人力资源管理 6.1、规划人力资源管理,作用：需要什么人、需要多少人。,.,36,六、人力资源管理 6.2、组建

5、项目团队,作用：让巧妇能为有米之炊。,.,37,六、人力资源管理 6.3、建设项目团队,作用：激发团队的潜能。,.,38,六、人力资源管理 6.4、管理项目团队,作用：大家好才是真的好。,.,.,40,七、项目沟通管理 7.1、规划沟通管理,作用：项目干系人需要什么、如何给到他们。,.,41,七、项目沟通管理 7.2、管理沟通,作用：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人。,.,42,七、项目沟通管理 7.3、控制沟通,作用：控制干系人得到且只得到他们所需要的信息。,.,.,44,八、项目风险管理 8.1、规划风险管理,作用：定义如何对待风险。,.,45,八、项目风险管理 8.2、识别风险,作用

6、：风险，你在哪里。,.,46,八、项目风险管理 8.3、实施定性风险分析,作用：揭开风险的面纱。,.,47,八、项目风险管理 8.4、实施定量风险分析,作用：揭开风险的真相。,.,48,八、项目风险管理 8.5、规划风险应对,作用：定义如何应对风险。,.,49,八、项目风险管理 8.6、控制风险,作用：让风险在可控之内。,.,.,51,九、项目采购管理 9.1、规划采购管理,作用：买什么、如何买。,.,52,九、项目采购管理 9.2、实施采购,作用：购买要买的东西。,.,53,九、项目采购管理 9.3、控制采购,作用：让本次采购可控。,.,54,九、项目采购管理 9.4、结束采购,作用：给本次

7、采购划上“句号”。,.,.,56,十、项目干系人管理 10.1、识别干系人,作用：搞清楚谁与项目相关。,.,57,十、项目干系人管理 10.2、规划干系人管理,作用：规划如何更好的让项目干系人积极的参与项目。,.,58,十、项目干系人管理 10.3、管理干系人参与,作用：协调项目干系人积极的参与项目。,.,59,十、项目干系人管理 10.4、控制干系人参与,作用：影响项目干系人积极的参与项目。,.,.,1.成本管理 成本加成本百分比合同=实际成本*（1+费用百分比） 成本加固定费合同=实际成本+目标成本*费用百分比 成本加奖励合同=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本-实际

8、成本）*风险分摊比例 固定总价加奖励费合同： 计算值=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例 当计算值最高限价时，固定总价加奖励费合同=最高限价。,.,2.1三点估算 估算期望值（Te）=（P+4M+O）6,2.2正态分布应记住的数字,抽样样本的大小=0.25*（可信度因子/可接受的误差）2,.,3单代号网络图时间参数计算 单代号网络图一般要求计算6 个时间参数，通过正推法计算出最早开始时间ES 和最早结束时间EF,通过倒推法计算出最迟结束时间LF 和最迟开始时间LS. 最早开始时间ES=紧前工作最早结束时间的最大值。当未规定起点节点（活动、工作）的

9、最早开始时间时，其最早开始时间为0. 最早结束时间EF=最早开始时间- 历时 最迟结束时间LF=所有紧后工作中最迟开始时间的最小值 最迟开始时间LS=最迟结束时间- 历时 自由时差=所有紧后工作中最早开始时间最小值- 最早结束时间 总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间,.,进度偏差（ SV）=EV-PV，SV0 进度提前 SV0 成本节省 CV1 表示成本节省 CPI1 表示进度提前 SPI1 进度滞后 BAC 基线预算成本：全部工作的预算，不改变成本基准，BAC就不会发生变化。 ETC（Estimated To Complete)完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本 ETC=总的PV-已完成的EV=BAC-EV 。ETC=剩余工作的PV*CPI EAC完工估算，根据项目的绩效和风险量化对项目总成本的预测 1、EAC=截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算。这种方法通常用于两种情况过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了，由于条件的变化原来的估算已不再适用。公式：EAC=AC+ETC 2、EAC=截止目前的实际成本加上剩余的预算（BAC-EV） 非典型偏差：公